读《方法论：蚂蚁集团关于 OSPO 的思考》 —— 开源软件系列（六）

成立OSPO的原因：

很多 BU （Business Unit，业务单元）都会涉及 到优秀的开源项目，而项目在发展过程中，会逐渐积 累一些问题，比如风险、成本和成效等问题。之后， 大家慢慢会对这些“痛点”有所感知，继而有所认知， 然后形成判断——“需要有个组织来系统性地承载类 似需求”。

成立 OSPO 的逻辑，可能和成立效能部、安全 部等部门的思路是一致的。业务发展到一定规模之后， 能有一个组织来进行业务统筹、治理和运营，会给整 体效率的提升带来更大帮助。

推荐的书籍：

我很喜欢一本书《硅谷生态圈：创新的雨林法则》。这本书讲的是，世界上很多地区试图模仿硅谷，以建造能够孵化伟大公司的科技园和创意园，但是鲜有成功的，它们欠缺的不是资金和人才，而是一个利益各方多赢的生态圈。这对开源同样适用。

书中提到一个词，叫做 “deal maker”，指的是在硅谷的那些社会网络节点，能够链接资本和创业者，让创新能自然发生的那些人。

作者对于OSPO的定位，对内运营官 + 对外外交官：

OSPO 扮演的就是这种角色。OSPO 对内要像 运营官一样思考，如何让开源项目更好地协同和发展； 对外则要像外交官一样思考，如何寻求与社区的合作， 共同追求可持续的互惠互利健康发展，以及如何通过 开源更好地抓住创新的机会。

OSPO的工作，体现在项目的生命周期中，进行“道法术器”的思考与实践：

开源项目的生命周期，类似 CNCF 的 sandbox（沙箱） - incubation（孵化） - graduation（毕业） 的孵化思路。

OSPO 是一个新兴的、待明确的业务方向，要 深入认识它，其实需要我们系统性地、自上而下地、 整体地思考。这就要回到老子的“道法术器”模型。

“ 道 ” 的 层 面 ， 我 们 觉 得 OSPO 是 一 个 “catalyst of enablement”，也就是催化剂，而不是 化学反应本身。催化剂有两个作用，让不可能发生的 化学反应发生，或者让发生的化学反应更高效。

往下拆解一层，“法”是回答“我们需要解决的 问题是什么”。对内，OSPO 解决的是控制风险、 降低成本、提升产出等问题；对外，OSPO 关注的 是如何促成与开源圈的合作，如何寻找业务机会，如 何助力业务结果。

到 “术”的层面，OSPO 提供具体的机制流程、 最佳实践、优质案例以及人才培养等。当方法论成型 之后，再辅以相应的“器”来进行工具升级。

国内开源的问题：

国内开源的整体状态，其实还处于以用为主的阶 段，至于“贡献开源”，还有蛮大的进步空间。因此， 很多人常常意识不到开源蕴含的巨大价值。

建议参考Linux和TODO Group：

Linux 基金会和 TODO Group 其实提供了蛮多 很不错的教育文档，我们有所参考。有趣的是，虽然 我知道 TODO，但是在最早开展业务的时候，其实 我没有仔细看 TODO 的所有设计，而是从内部的业 务需求开始，以产品设计思维结合用户体验设计，与 主管一起找出并决定了我们要做的前几件事情和整体 的工作目标切分。而这些事情做完之后，有一次我仔 细看 TODO 的内容，才发现很多内容与我们的情况 一致，殊途同归了。

OSPO应具备的三大能力：

OSPO 是外交官，最重要的是建立起 沟通的能力。这个观点来自 Linux 基金会的 Keith， 他是我很尊敬的一位专家，在开源领域有多年积累。 。。

二是战略定力要与各业务团队的支持结合。 。。

三是 OSPO 要懂开源。你并不需要成为最懂每 个社区的那个人，但一定要对开源是什么，治理是什 么，运营是什么，开源如何服务于公司的各条业务线 等这些问题形成自己的认知和判断，并不停地去迭代。 不要怕犯错误，也不要怕被别人认为不懂，开源圈其 实是个很包容的圈子。

很多地方，确实类似于Data Governance Office —— 不过相对而言，数据治理面临着更多的法律、合规与监管要求。