OKR落地中，最容易被忽略的一个工具：OKR看板
在OKR落地的过程中，最容易被忽视的工具就是这个OKR看板了。
它被忽视的原因并不是大家不知道有这个看板工具，而是这个工具，看起来挺简单，但落地起来却很花时间，而且，其中的内容也容易让大家觉得失去动力；
比如，如果以周为单位进行工作沟通，有可能一个事情这周在干，下周也在干，而对应的OKR，这周的状态是，完成进度20%，下周还是停留在20%上……连续几周下来，大家就会质疑，这个沟通会议是否是在浪费时间？就不太容易坚持下去了……
但是这个看板，在最开始推进OKR工作的时候，在帮助团队熟悉OKR工具，不跑偏，不失去目标感的过程中，还是非常有价值的。它包括这四个象限：
象限1：本周任务：一般在这里需要明确本周最主要的3-4项工作；还记得时间管理的四象限么？哪一个工作是重要的，哪一个工作是不重要的，并不是每一次自己和老板的看法都一致，明确出来工作任务的重要性，就可以避免大家在协同中的掉链子；
象限2：OKR当前的状态：O进行到什么程度了，KR进行到什么程度了，每次的沟通可以强化大家对于目标和关键结果的理解，尤其是帮助不同部门找到理解的偏差，从而有机会提前进行修正；
象限3：状态指标：包括团队当前的状态，士气情况，外部环境情况，团队的信心指数等；
象限4：未来4周要做的工作：尤其是当工作存在上下道工序的时候，可以让相关方提前知悉我们的工作进展安排，提前做好对接准备。
建议大家可以在最开始做OKR方式的时候，每周进行这样的内容沟通，一方面，帮助我们进行目标和进度的对齐，另一方面帮助我们整个团队在工作过程中，达成对OKR的一致认知。
如何使用OKR看板进行OKR计划每周迭代？
在《OKR工作法》这本书中，提到了在OKR实施过程中，最好先进行本周行动计划和未来四周推进计划的反复沟通和调整，也就是：
1、找出来围绕O和KR，本周应该高度关注的任务是什么，找出来每一个KR对应的行动计划，也许一个KR对应一个行动，也许一个KR会对应几个行动；
2、确认整体OKR的目前状态到了什么程度，我们是继续向前推进着OKR，还是原地不动？达成到了怎样的程度，百分比是多少；
3、确认外部环境的状态，团队状态是否正常，我们对于整体目标的达成，是更有信心还是信心下降了，如果士气不高的话需要及时干预；
4、同时，向团队成员以及外部人员，同步我们未来四周的计划，让大家在着眼于现在的同时，也对于要去往的方向有一个提前的了解。尤其是有哪些事情需要其他团队成员做好准备的，要在那之前就彼此同步，避免需要支持的时候对方说还没准备好。
[下一周，再过一遍这个看板；把各项工作推进的进度同步给所有的团队成员，并把重要的工作做一个清晰的明确，确保团队的每名成员对于各个工作的重要程度达成一致的理解。
书中提到的案例是，当他们启动向餐厅供应茶叶的计划过程中，不断进行OKR看板管理，其中一次的看板是这样的：
1、 本周的任务有4个：其中3个都属于Plan1的行动：和食品厂签约，完成订单系统的需求文档，完成3个候选人面试；1个是Plan2的行动：完成客服的岗位描述；
2、OKR目前状态：KR1完成50%；KR2完成50%；KR3完成50%；
3、团队状态，目前努力的方向一致，餐厅供应商的满意度还不错；
4、 未来四周的计划是：提升客户复购率，优化订单系统；提高餐厅供应商的销售数据；招聘售前人员；
如何使用OKR看板进行OKR计划每月迭代？
当团队开始熟悉OKR工具后，我们可以逐步降低OKR沟通会的频率了。
可以从一开始的按周进行OKR沟通，变成按月进行OKR的沟通。这个时候主要沟通的侧重点，仍然是对目标的一致理解，和向团队成员同步目标的进行状态
也就是：
1、 找出来围绕O和KR，这个月应该主要投入完成的任务是什么，列出最主要的行动计划；
2、确认整体OKR的目前状态到了什么程度，并把OKR目前的进度同步给相关的团队；
3、确认外部环境的状态，团队状态是否正常，如果士气不高的话需要及时干预；
4、 同时，向团队成员以及外部人员，同步我们下个月的计划，并且，如果我们的工作是其它团队的前置工作时，我们能够提前对于这一工作做好准备。
下个月，更新看板里各项工作的进度，以及加进来本月的主要工作；确保团队的每名成员对于各个工作的重要程度达成一致的理解。
使用OKR看板的情况下，需要季度进行OKR review
OKR方式相对于以往的目标管理方式来说，是处于高度模糊和变化的环境下的目标管理方式。所以，切忌把OKR的目标定完了就不管了，到了年底拿结果甚至发奖金的时候才来看，一定要平时做好目标和主要任务的沟通和管理。
所以，建议大家采取OKR方式的情况下，一定要在季度的时候进行一次OKR的Review，一方面再次同步目标，重申大家对于目标的理解，另一方面，可以及时纠偏，对于设定OKR的时候模糊不清的地方，找出执行中的偏差，从而反过来对目标进行校正和修改。
对于OKR的Review，我们通常并不是像KPI那样直接进行打分的。但是具体的打分方式也是看企业内部自己的管理逻辑的，有时候可以根据量化目标达成的情况打分，有时候可以根据我们在目标过程中的投入程度，或者说，贡献程度来打分，尤其是当那些目标本身就没有达成的时候。
比较经典的打分方式，是根据员工的engagement，投入度打分的。
就是说，虽然我这个目标现在还没达成，但是在目前的实现目标的过程中，这名员工承诺投入程度如果是8分，那他现在的投入程度达到了多少？十分还是五分？我们现在在打分的时候，不考虑距离目标的远近，仅考量对于目标的投入状态，是否进到了全力，是否做到了全力以赴。
通过季度的Review，我们就可以避免到了年底，忽然才来沟通工作成果时候的Surprise。
在OKR看板中，把部门OKR和公司OKR连接起来的关键节点在哪里？
OKR在一个企业里，很可能最后形成的一张地图是这样子的。一层一层下来后，形成相互交错的网状结构。
那对于整个网络而言，撬动管理的关键节点在哪里呢？
首先，肯定是在公司和部门层面的分解这里，两者不能出现大的偏差，要确保每一个公司层OKR都可以拆解彻底，组成目标达成的重要方面不能被忽视，或者遗漏掉；
而从另一面看，就是部门层面实现了所有的OKR后，就应该可以确保公司层面的OKR也可以达成。
而在整体的OKR推进的时候，把部门和公司OKR连接起来的关键点在哪里呢？
这个时候的关键节点，就体现在OKR看板的四象限中，第二象限虽然每一次的沟通会议中更新的程度会非常慢，但这里的进度推进，才是整个工作地重中之重；
如果发现，某些工作的完成，对于整体目标的推进没有帮助，那就需要及时中止在这里的投入；如果发现，某一些工作对于完成整体进度有非常大的帮助，但暂时没能提上日程，那就需要尽快调整工作计划，把这部分工作安排到行动计划里。
所以，我们说，把部门和公司OKR连接起来的关键点，在于进行OKR看板管理的过程中，一定要紧锁住第二象限，当前OKR达成情况追踪这里。
如何在OKR看板中，把两个不同部门OKR连接起来？
我不知道你们在实践中，是否遇到过这样的情况？
销售经理说，研发给到的支持力度不够，研发说，我们已经在尽力完成销售提出来的需求了。
那问题来了……
这个问题要如何破解呢？
我在实践中的确遇到过这种情况。研发干的很辛苦，但是销售团队始终觉得，支持没到点上，他们的感受是，似乎研发在干他们自己的事情，和我们部门提出来的需求无关……
在OKR看板里，有一个重要的地方：OKR的当前状态：通常情况下，两个部门针对相同的OKR拆解出来的不同行动，应该基本是保持同步的，也就是说，如果，销售部门认为，我们的采购系统当前落地的进度是50%，那么在研发部门的进度中间也应该体现在50%；
如果双方的进度理解不同，肯定意味着，初始沟通的时候，双方其实对于需求的定义，系统细节的理解上存在偏差；
比如，可能会是，A类客户，B类客户，系统中是按照客户订单金额来区分的，但是，实际工作中，存在着，单个订单并且在90天内全部回款的，或者多批次订单并且在90天内回款的，或者多批次订单然后无法确保回款的情况，那么，即使在同样的初始定义的基础上，销售部和研发部在客户类型的定义上其实已经出现了不一致，围绕着这一个细节，就可能会在造成，一线的销售人员，在操作这个系统的时候，很难拿到自己想要的数据，并行呈报表的情况。
解决办法其实非常简单：一发现两部门对同一个OKR达成进度理解不一致，就建立两个部门深度沟通的渠道，找出理解的偏差所在，从深层次解决同步问题。