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产品：房屋管理SAAS
01
业务场景
1）市场容量号称万亿
2）市场竞争：老牌ERP转的、新兴头部（一般B轮-D轮）、地方派系（一般A轮）、一些技术公司衍生
3）客户：
大型央企国企地方政府的企业机构_拥有大量闲置资产——价低、量大、管理弱后——新开发项目人才、旧改也较多
房企、酒旅企业大量资产管理方
中小直营机构
二房东
大房东
总体占比万亿市场其实大量还是在房东主包括个人、单位和企业（含国家队）
4）主要用途：房源管理一般是早期产品的重点
后续逐步演变成房管、客管、人员组织、交易财管、各类工具、OTA、业务流程管理、服务管理、数据统计等多功能聚合产品
早期大多从酒店管理系统借鉴转型，有的只专注长租、有的长短结合、有的综合民宿和酒店
但大多仍旧以工具管理模式为核心
到了近年在按产品系列频次从高到底，也逐步出现成功服务团队模式，介入具体经营服务
02
产品概况
某B端产品，主要为商家客户提供日常业务管理需求，基础版研发试用1年多，除了自营业务试用，也有拓展过1000不到外部客户（95%是金融业务贷款客户，原计划是贷款线上交易自动还款，但实际比例仅20%左右，且大量房源数据缺失），所有客户面向C端的体验更是惨不忍睹，也仅千人总量C端用户，大量房源为僵尸数据和非真实数据，真假难辨
数据概况：B端产品仅3位数出头使用量，月活仅仅2位数
03
业务概况
1、需要解决什么问题？
1）商家入驻规模问题？
2）商家产品使用率问题？
3）商家商品的真实性问题？
4）商家使用产品进行交易问题？
5）商家持续留存问题？
6）商家的客户愿不愿意使用C端产品的问题？
……
2、但核心有两个需求问题要先解决
1）企业的核心战略是要解决什么问题，创造什么价值
2）各类客户的本质需求问题是什么？
通过盘点和研究，我发现同类的产品市面上相当多，基本都已经满足的客户基础需求，如果在同一段位竞争，势必会费时费资源
同时我也发现从我对一线业务的理解看，经营领导小组战略层并没有意识到我们具体要做成一家什么样的企业，也就是我们到底要为客户提供什么核心解决方案，还非常笼统，最后定的是：城市住房租赁服务商？给出了三驾马车，金融解决方案、托管运营解决方案、数字智能化解决方案，但实际业务过程中是以金融公司为优先，导致整个板块互相不统一，目标各干各的，资源倾斜也存在内部竞争，这在早期企业发展阶段是非常不利的。
尽管这种格局可能在集团眼里是鸡蛋分散投资做大产业生态的谋算，虽然注定了最终的结局，但在当时我也只能先抛之脑后，按我自己的思路，尽快提升数字化业务的步伐。
3、先确定了客户三大需求主线：管理提升效率、营销提升获客、金融提供经营和扩张支持
1）管理效率提升方面，基础管理大部分市场产品都能使用，各自的推广策略也无非是会销、捆绑智能设备免费赠送、渠道销售、网销电销、培训课程附加、代理加盟分销经销等模式；
2）仍旧存在未满足的需求主要在细节流程通畅、功能复杂体验、营销和经营、成本及时决策等产品性能和功能缺失上，这也仅仅是B端SAAS的改进
3）C端客户要成交，就还得有入口，不少企业采用的是微信H5或者小程序方式，部分企业用APP，所以就又涉及到C端产品的策略优化，特别是信任状、体验以及赋能运营，如果是少量单个自营采用H5和小程序还好，但战略上还是希望有中心化的平台支撑全国城市的商家，所以围绕以APP为中心，H5和小程序铺设支付宝、微信渠道辅助，又多了运作人资要求，所以那是为提升人效比，基本上我个人就是中台大脑需要多线程思考给出不同需求落地策略，兼顾阶段资源、目标矛盾
4）所以我单独在早期重点先围绕营销产品细化和自运营方向、房管的细节加权、流量的自动化、客户管理的漏洞化细节分析、经营分析的杜邦指标化等方面细化使用者和管理者的细节服务，并提出了三段服务论：顾问式服务、模块化交付（全面的解决方案）、终身化经营，所有运营、产品、服务围绕这三个理念方向努力和对外传导
5）这么多细节部分，哪个又是具有魔力效果，能够让客户共情达成最快合作效果的呢？而且当时战略层对业务没有固定提前预算，人力资源也是2棵初级懵懂中的运营，迅速组建和培养团队，同时拓展市场，还得推进产品改进，各渠道和营销动作，品牌构建都需要齐头并进，早期1个人抵5个人是必须上的
04
需求共鸣
那么本次要讨论的重点来了，在每个线上我是如何挖掘到各自需求点，利用少量的资源甚至0成本构建运营体系，快速实现目标的呢？
其实当时没有想太多，也没去搞什么结构方法论，快速核心抓住2点：
1、满足客户需求过程中有什么麻烦障碍点
2、客户已有心智需求是什么
不过从《需求》中我又结合运营的思维整理了一点思考，供大家参考：
1、为产品赋予共情认知——不是传统的管理工具，而是营销、成功经营的解决方案，能降低客户营销成体，快速定位经营问题，提升日常决策效率的经营
2、化解使用产品的麻烦，也提供现实线下业务麻烦的帮助——让整个现实场景流程在线上通畅，操作动作尽可能省事、省时
3、综合考虑客户业务的共同性和经营关联因素——比如客户对使用OTA的效果不满意，我们就要提前培训客户如何进行OTA的详细推广操作，如何提升权重，如何获得活动资格，如何挑选房源，如何维护出高质量房源，甚至要考虑到线下房间的摆设、拍摄、解说、文案等细节，以及客服管家接待技巧等给予指导
4、激发客户的欲望点——这个产品\功能\服务是如何帮助使用者提升业绩、KPI、品牌指标的？如何降低成本，如何提升效率的，有什么样的数据和参考案例？如何在全国和单店管理上实现高效协同？如何通过客户数据匹配最优房源？如何通过数据实现精准分层，提供自动化刺激租户，提升居住生命周期？付费模式、功能模块灵活选用等？
5、给客户创造期待感，不断迭代改进产品，没有不变的需求和客户未想到的需求需要不断测试更新
6、在满足共性需求基础上，针对客户做差异化的服务，按需选择功能产品
总的来说，客户需要的不一定是产品本身，而是功能需求*情感诉求=理性*感性，这种诉求常常是不起眼的小事上，这也是为什么前面提到要注意全盘的细节，也是早期前一个团队将产品推向市场，发现毫无反应的原因。同样的功能产品，客户为什么要选择你的，客户总是在 ‘无所谓’ 和 ‘必须买’ 之间徘徊；
1）让客户越过界限，就需要从好用、性价实惠、方便省时省事、减少麻烦、满足全盘考虑；
2）有时候更要反直觉，有时候也要跟趋势，并努力跑到前面，对影响根本定位，反客户价值的要做定海神针，还要通过各种触达手段调动兴奋；
3）在内部赋能员工，让员工有创造性工作动力，甚至需要高管服务于员工，通过高福利、专业培训、充分授权等提供社会温度，而不仅仅是市场交换，在工作中享受温暖，员工自然能向客户传递温暖；
4）对于企业来说，更要有魄力和足够胆识，真正听取顾客、员工、第三方的反对建议；
5）不断的测试迭代新的产品，这也是很多优秀企业会投入大量资源进行研究新技术；
6）坚定自己的独特性，学会把事情做对，而不是做快，真正是创造价值，而不是转移价值。
05 是否有价值
那么我们投入这么多精力资源在服务、在情感链接上，包括平常我们的营销、和客户搞关系，其实都是一种认知共鸣教育或达成共识的过程，客户只是满意并不能提升多大的业绩，而是要非常满意基础上，加上情感惊喜、感动、直至信任，也就是当客户全情投入时候，所产生的效益是更高价、高频，更长远的。
这也是为何，在实际业务操作中，安排运营1vs1进行服务，通过社群、电话、当面进行服务，而不是选择平台化的方式，我是希望在早期，通过每个运营服务多个客户，全员进行顾问式服务，充分了解客户诉求和日常麻烦，通过私域方式，实现口碑，再树立典型标杆，从服务到产品化，再到平台化，再实现生态化。
比如我们在打通与闲鱼的渠道后，发现针对活动推广房源这块，就有很多细节可以提供超预期惊喜的功能，如何依据城市、门店、甚至价格、房号精确筛选可以参加活动的房间，给不同的产品房间打上不同的对应标签进行差异化活动报名，这些细节是其他竞品不愿细化去做的，只提供通用性批量和简易打标功能；
更何况结合自有平台的第三方服务资源、商家自营的折扣优惠相结合的营销优惠可配置功能，结合H5与小程序帮助商家打通中心流量营销与私域门店营销，这也是快人一步的策略落地，抢在市场和商家考虑之前布局，并逐步将其中的第三方异业合作满满变成市场服务商资源和会员资源，辅助商家赋能C端用户租后体验。
通过遵循创造情感共鸣的需求探索方式，最终实现了B端客户的两位倍数增长，如果不是产品资源更迭速度和战略计划原因，还可以更高速扩展，但考虑体验满足，放慢了速度。
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整体运营专家 前房侣友邻集COO、复基集团事业部总监、连续创业者
微信：yangyi467 电子邮箱：[email protected] 订阅号：述说运营