电商野史：中酒网CEO 顾建兴

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咋避开狗屎？电商顶级操盘手扒创业内情

作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网2015-07-09 08:03:15

诸如“我过的桥比你走的路还多”这样的话，年轻人肯定不爱听，碰巧被访谈的这位“老人”也不爱倚老卖老。尽管他的职业生涯可以编成小说——当过九年人民教师，做过航空公司高管，甚至还任过国有桥梁公司要职，又在B2C最热时跳入电商圈干了一把新蛋中国执行总裁。从此后人过中年节奏反而加快，不过两年的时间，去过制造国企改造传统，玩过先锋电视购物，追过互联网金融创业风口。2013年前后再次回到在众人视线，不到半年时间把中酒网拉入一线酒类电商平台，被投资人围追之后又迅速卖出。

这就是不服老的60后顾建兴，南下，北上，东越，西进，跨行业，跨类型，比年轻人的创业劲儿还要卯得足。离开中酒后顾建兴再次杀回互联网金融，这次他的创业底牌是以社交和娱乐赢信任。“我喜欢挑战，喜欢做没做过的事情。有些人喜欢积累，但我不是，做到一定程度我会厌倦，觉得没有意义。”

如此阅历丰富又快人快语，且每次都能闹出动静，不听他八卦职业生涯有些吃亏在眼前。因此，亿邦动力网特邀顾建兴做一次开放式访谈。虽略去了部分惹争议的内容，但一个N次创业且又操过大盘的老人，闲聊起圈子那些事儿总是不缺看点的。

对话双方

芝麻开门 创始人 顾建兴

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顾建兴：1984年，上海师范大学毕业，2010年前后在电商界走入众人视野，任新蛋中国执行总裁，兼新蛋网、奥硕物流总经理，主要竞争对手便是京东商城。后因新蛋网战略动荡，从新蛋辞职后主要混迹互联网创业圈，经常充当一个救火队员的角色，认为创业是自己唯一选择。

扒一扒过去的创业内情

亿邦动力网：在电商界，大家对你的印象，除了新蛋中国CEO之外，就是中酒网CEO了。中酒网在2013年底迅速圈内走红，但之前名不见经传？

顾建兴：2013年5月，我正在北京主持一个论坛，认识了中酒网创始人赖劲宇先生，一个正在创业的年轻人，他希望我去帮他一起搞中酒。我就去他公司看了，在亦庄边缘一个冷僻的地方，三四十个员工坐在里面，缺乏明确的商业模式和行业经验。他们已经搞了一年多，在北京开了七八家连锁店，每家店每月的营业额偏低，估计经营状况不好。他非常诚恳，我正好那段时间有点闲，于是招兵买马，开始了紧张的筹备工作。当时设定的模式是O2O，首先入驻线上所有的开放平台，然后把自己的官网、移动端，还有线下连锁店做起来。当然，这些成绩还得归功于团队的努力和创始人的坚持。

亿邦动力网：既然条件那么差，你去当CEO不怕砸自己的牌子？

顾建兴：这对我来说是巨大的考验，我想证明两件事。第一，如果什么都没有，我是否可以赤手空拳干出来；我的COO王泽旭就说，人家是从零开始，我们是从负开始，我说这不证明我们很牛逼吗？第二，证明市面上的酒水电商还非常业余，酒水电商成长空间巨大。有天我看数据，一家有名的酒水B2C用了2000多人，而中酒线上是80人，我们一天做他们一半的销量，中酒的人效是对方的十倍以上。

亿邦动力网：中酒网红了之后，为什么又迅速被卖？你完全退出不保留股份？

顾建兴：完全退出，再保留没有任何意义。原本可以不卖，融资然后再做上市，但这里面的曲折就太多了，我不方便说得太细。

亿邦动力网：在进中酒网之前，你做了一个模式类似“趣分期”的“记我账上”，但最后没做成。

顾建兴：实际上，在此之前我做了两件事情，一是2011年9月初我到上海海鸥照相机做负责人，主要任务是让产品数码化，销售电商化。用了两个月时间，团队、研发、新品，基本都做好了，做好后发现国营和民办合资的企业需要走的程序太多，老板和上头扯皮太严重，没法干活。

离开海鸥相机之后，2011年底在深圳和朋友一起做了“记我账上”，实际上是中国第一个正儿八经的独立的互联网金融公司，很多人关注它为什么不成功？是不是模式有问题？没有问题，是它出生太早了，银行不对接，政府所有部门不给你开绿灯。一共做了一年半时间的COO，到2012年年底我基本就不去深圳了。

亿邦动力网：“记我账上”受众是不是不够很明确，比如像趣分期就定位给大学生服务。

顾建兴：虽然没那么明确，但还是有集中的点。主要为差旅人士买机票、保险，以及订住宿、临时购物等快速移动状态下实现快速支付。记我账上之后，2012年7月到2013年2月，正好又是8个月，我帮江苏广电的亨通商城做了互动电视购物，在当时这是中国唯一一家跑通商业模式的互动电视购物平台，这家公司的起步很不错，我在那里的八个月把销量做起来了。后来我走后不知道生意怎么样，应该还在运营中。所以，这几年我的经历丰富得不得了，三个字，很好玩。

失败一次杀回互联网金融

亿邦动力网：离开中酒网之后，O2O创业热潮还在，那你为什么又返回到互联网金融做芝麻开门呢？

顾建兴：中国酒水95%以上的销量是走传统渠道，哪怕再小的酒厂老板也对我们牛逼得很，所以我们想要拼命把量做起来去倒逼他们，这就必须把线下拉在一起先画一个饼。中国有70万家线下的酒水店，他们都是从二道、三道贩子手里拿货，当他们可以从中酒这个一道贩子手里拿货，肯定是非常愿意加盟的，所以我们几乎在什么都没有的情况下酒凭空把一两百家加盟连锁店开出来了。

许多人不明白，酒水O2O到底解决什么问题，实际上解决最大的问题是就近配送，大幅度降低电商的物流费用。如果不用实体店就近配送的话，物流费用占我们电商整体费用的10%～15%。就像水果电商算上配送和损耗成本，纯线上卖比开实体店的成本还要高，我和水果店小老板谈过，他一个一百平方米的店年销量几千万，一个月净利润二三十万，现在水果电商谁有这么好的业绩？

综合来看，我觉得虽然O2O的创业机会还有很多，但机会是属于有线下连锁店的传统企业的，哪怕是区域化的连锁店在O2O上都可以有自己的玩法，互联网企业去玩O2O成功概率不会高。因为在我看来，O2O是通过线下筛选顾客让他上网，再通过社交类的工具让这批人帮你做传播，而不是在网上子弹啪啪打了一堆把顾客送到线下，这种玩法成本太高。传统行业最担心的就是互联网行业惯用的拉新手段，拿几千万去网上扫下来几个客人，其中98%是原来老客，剩下2%还是挑剔得要死的新客。

我年龄也比较大了，如果要弄连锁店耗时很长，可能力不从心，也缺乏点耐心。所以我现在要做的项目“芝麻开门”是纯线上的，而且是非实物即虚拟产品。

亿邦动力网：所以，芝麻开门是一个短平快的项目？

顾建兴：一个投资人盯着我，说让我先做，他先给我钱。我当时有两条路，第一是我自己干个小公司，自己觉得好玩就行。第二条就是做个百亿机构，这没有意义，很多百亿机构我都认识，让我做CEO，CEO都是年轻人干的，拼体力，我已经吃不消了，但我的脑子还好使。所以，最终选择了互联网金融创业。但芝麻开门恰恰不是一个短平快的项目，而且是一个不以上市为目的的项目，它寄托了我和团队的情怀。

亿邦动力网：有了记我我账上的经验，这次芝麻开门避开了什么雷区？

顾建兴：我个人认为，互联网金融创业者要先把银行不屑干又害怕干的事给干了才有出路。如果银行可以干，小企业还能叫板个屁啊，要做银行没想到，或想到了又不屑于做的。作为创业者，能做的就是从上层构建互联网金融，然后逐步侵蚀银行的线下业务。而不是简单地把产品搬到网上，这样只不过是多了一个线上小渠道而已，没有前途，天花板太低。做到一定规模，风险会成几何级数增长，即使风险没杀死你，银行看你这么能赚钱，一脚就把你踩死了——银行要干，你还有生路吗？

亿邦动力网：这么说，你也不看好人人贷、铜板街这类公司？

顾建兴：互联网牛逼可以吹得很大，但实际交易量就是一个县级商业银行的水平，而且毛利很低，投入又大，不可能赚钱的，大多数公司就等着被收购。现在的大部分互联网金融都是一窝蜂起来的，你看他们从业人员就明白了，大部分是银行及金融机构的基层员工，他们不甘心想自己单干，野心大得很，这和前几年阿猫阿狗都想做电商差不多。

现在互联网金融创业群体存在几个问题。第一，是缺乏互联网思维，现在做互联网金融中80%～90%是来自传统行业，而不是互联网的人，这就是一个先天缺陷。第二，就是同质化竞争的，光P2P就有上千家。第三，利润太薄，主要是由于本身模式有问题，只能拿到价值链里的很少一部分，比如100元的交易只有几块甚至几毛的毛利，而卡在主要节点上的机构可以拿走大部分收益。第四，规模起来之后，风险无从控制。

所以，我估计最后P2P也就剩下来小几十家，做基金的这种平台也就剩下三五家。当然互联网金融还有很多其它产品，比如众筹等有待开发，现在的态势和五年前实物电商的情形很相似，行业洗牌的时间要等到一两年以后。

亿邦动力网：既然环境如此焦灼，那芝麻开门的机会又在哪里？

顾建兴：芝麻开门是基于社交的股权众筹平台，专注为创业者提供从股权众筹、投后辅导到挂板上市的一条龙服务。最终选择这个模式主要是情怀，因为我希望能够帮助有创业梦想或正在创业的年轻人，帮助他们解决融资困难，用我和团队的经验帮助他们的企业健康成长，达成人生阶段性目标。有人会问我，你这个不是和其他人的一样吗？不一样。我是用社群、用社交关系去发展我的用户，因为我始终坚持一点，金融用户需要的信任度更高，而信任基于什么呢？最直接的手段就是社交。

亿邦动力网：市场上这种类似平台挺多的，芝麻开门听起来并不特别。

顾建兴：多，但是他们和我的玩法不同。第一，他们只是简单地把线下产品搬到线上。第二，他们急功近利，把业务搬到线上之后连客户在哪儿都没想明白。我们是通过社交娱乐逐渐在人群中形成口耳相传，我们的着眼点不是急功近利赚你的钱。送钱谁不会送？我要的是好玩，让用户产生信任感。

创业路上怎么避免踩狗屎

亿邦动力网：你的职业经历很丰富，你怎么判断一个创业机会是好还是坏？

顾建兴：第一，所在领域互联网程度很低，或者说没有特别强悍的竞争对手。比如在没有大的技术革新的前提下，创业者肯定无法和腾讯他们竞争，例如马云去搞了一个来往，事实证明这不是他玩的。

第二，价值链有没有重新被分配的可能性。如果价值链已经是最合理的，那你创业成本很大，因为你不能对价值体系重新分配的话，也就无法获取属于你的价值。即使好玩，但最后商业价值很小。

最后一个，就是创业团队。互联网创业想要成功，创业者自己必须没有经验束缚，思维也要很创新。连续创业非常扯淡，行业发展这么快，积累的东西没有多少价值，互联网上会卖酒的人，都是从来没碰过酒的人。但是话说回来，创业是否有合适的合伙人，团队成员是否完整，这也要看机会。

亿邦动力网：在创业0到1的过程中，你觉得自己最擅长做什么？在哪些点上最容易踩狗屎？

顾建兴：我基本没踩过狗屎，被拖着踩狗屎有过。因为我知道自己的价值最容易体现在哪，一是判断商业模式是否有价值，能很准地预测风口到来的时间。二是快速地构建一个团队，使得团队价值观基本相同，能力互补，我的团队基本没有搞来搞去的内耗。第三，在最快的时间设计最合理的组织框架和业务流程，而且可以让IT部门一听就懂马上就给我搞出来。

至于创业公司在哪些点上容易踩狗屎，这个是说不完的，因为创业公司的死法太多了。比如赶得早不如赶得巧，有时模式是对的但风还没起来，这头猪就急着跑上去，结果摔死了。还比如合伙人之间后期起了冲突，或者行业和公司发展很快，但经营管理跟不上，等等。

亿邦动力网：说到合伙人之间的冲突，你创业时用人有什么讲究避免内耗？

顾建兴： 公司刚刚起步的阶段，尽量不要用大公司来的人，有本事的人在一起不一定就能做好事情。我尽量要用那些有创业激情的人，很想实现自我价值的人，有冲劲的人，但是也不能用那些莽夫莽汉，他没有能力，只有激情，这些人也不是你要的。发现不合适的合伙人要早日劝其离开，既不要怕丢面子也不怕旁人指指点点。

到了创业后期，又有些不一样。有些创业公司，你会发现初期用的人都非常忠诚，但能力有限，时间长了就麻烦了，天天加班不出效果，这时需要逐步从外面充实一些高手进来，把原来能力不行的人移走。怎么移走？说白了，我做为一个发起股东，就有权利告诉你，跟随我的前提是，以后有人比你强，你就要靠边，甚至人家比你强很多，你不思进取，那你就离开公司，只当个股东，以后发财有你的份，发不了财，那是大家运气不好。这个丑话要说在前头，不能碍于面子。中国有很多事情都是碍于面子，不敢捅穿，到最后弄到所有人都难堪。我觉得宁愿武断一点，也不要和稀泥。

所以，我很赞成在公司起步之前，每个创业伙伴都要砸点钱进来，哪怕是投资人已经投了很多钱。并且还要约定好，有人能力比你强，在一定的时候你要退出。如果你不退出就会对公司发展形成阻力。你看，中国发展好点的互联网公司，都是商业模式迭代得快，人员结构迭代得快，产品也迭代快，这三个迭代做得非常好的公司才能长久的生存下去。

亿邦动力网：如果只给你一个指标，以判断一个团队管理流程是否合理，你会看什么？

顾建兴：人效，这是最直接的东西。不同公司的人效不一样，但平行起步的公司是可以对比的，而且未来的胜负也在这里。因为彼此的毛利是透明的，你卖酒我也卖酒，前期采购量大的人售价可以降低点，但是一年两年三年以后，销售走到差不多的时候，剩下就是拼人效了，人效高的公司只要保持微利与对手打价格战，对手肯定被拖死。

所以，下属要求加新人我审批得很严格，他们要经常review业务流程，合并或者去掉不重要的业务流程，到了非要加人的地步才可以进新人。不然他们用人都是我买单，你不把他们弄疯掉，总有一天自己要疯掉的，一年干下来发现一点钱没赚还亏许多。

亿邦动力网：说到人效，你曾说过新蛋网曾经一度人效比京东还要高，为何后面却败给京东了？

顾建兴：虽然我离开了这家公司，我曾经抱怨过，但对新蛋我是有感情的，这是一般人包括过去的同事无法理解的，因为是新蛋带我进入电子商务领域的，我对新蛋在电商行业里起到的标杆和引领作用还是非常认可的。没有新蛋，很多中国人不知道怎么做电商，中国很多B2C公司都要感谢新蛋，多少电商当时学新蛋抄袭新蛋？其中也包括抄得并不好但顺利上市的公司。

很多电商人应该知道，新蛋的业务流程是优秀的IT专家和零售专家设计的，2011年中国新蛋网做20亿的生意只用了200人，而且只用了销售收入1%的市场推广费用，亏损率还不到3%，你说这个公司能不优秀吗？当然优秀。因为当时中国很多等量级的B2C要用几千个人。最后为什么是这个结局？我只能无奈地说这不是一个职业经理人能决定的，我对不能引领一家企业改变中国电商的格局感到遗憾，这是一生中最无奈事。

亿邦动力网：最后问一个不讨好的问题，假如你是京东刘强东，哪件事情你会与他做得不一样？

顾建兴：这问题不好回答，因为我不是他。

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