在前两篇文章中，前百度培训负责人徐丽老师主要和大家介绍了培训1.0至4.0时代的理念与特征，并且重点和大家强调在培训4.0人才管理时代中最核心的观念便是差异化管理。
前两篇文章详情内容请分别点击【HR如何从零开始搭建企业培训战略体系上篇】以及【HR如何从零开始搭建企业培训体系中篇】查看。
接下来，本文将会继续以徐丽老师作为第一人称与大家分享4.0时代的差异化理念以及搭建企业培训战略体系的方法与工具。
一、培训4.0时代的核心理念
差异化的培养之后，在整个这个过程当中，我希望大家不管是作为一个培训的管理者也好，或者是说我们作为一个培训的从业者也好，我们要明确的是我们现在有限的资源到底投向了何处？
我们需要学习一些有效的工具，清楚地知道哪些职位在整个组织当中是关键性的职位，谁会对我们的员工成长负责？我们如何去评估人才管理工作的成果？
在这过程中，我先跟大家讲一讲就是到底谁应该对我们的员工成长真正地负责，确认这一点真的非常关键。在以往的培训过程中。我们会发现培训员工的成长好像只是我们培训团队的事情，或者是我们人资团队的事情。
当培训发展到4.0时代后，我们需要开始从机制端或者流程端去定义这件事情，培养人这件事情不再只是一个部门或者某一个人的事情了，我们需要更强调的是我们这种机制的联合和绑定，要保证更多的人能够一同为员工成长这件事情来负起责任来。如果这件事情不实现责任共担利益共享的话，那么培训永远都很难在我们整个组织当中去发挥主动权。
二、6D原则
在培训体系搭建的过程当中，我们和大家分享一个6D原则，这个原则比较简单，分别有D1（Define）：界定业务收益、D2（Design）：设计完整体验、D3（Deliver）：引导学以致用、D4（Drive）：推动学习转化、D5（Deploy）：实施绩效支持、D6（Document）：评估学习结果。
我希望大家可以使用6D的原则去规划或者反思复盘一下公司的培训体系，中间的过程我们会分六步去走，接着我会和大家分别跟大家分别做一个阐述。
首先，我们要做的是界定业务的收益，我们就需要清楚地去界定当前培训体系或者计划去做的培训项目，培训过后能为企业带来哪些收益。这么做的好处是能够将我们的学习提升到战略的层面，因为它实际上真的和我们的组织非常强相关性，也是需要我们自己每一个人不断地去复盘和了解。
第二个就是我们通过现在机制的设置，是否可以激发成人学习的动机，这就是需要我们不断地去回答说培训这件事情对我们有什么好处？第三个就是我们是否能够清晰地去证明说学习能够为企业带来的价值是什么？
包括在中间过程中，我们需要大家明确就是培训部门和我们的直线经理其实是应该共同去承担责任，而且在整个培训的过程当中，我们只有得到了他们的支持，学员才能从他们的意识层面上和行动层面上不断的去投入并且提升绩效，从而产生比较好的组织的效益。
接着说第二个环节，基于界定完业务收益，然后来看我们应该怎么去设计完整的体验。在设计完整的体验的过程中，我们会发现在培训体系搭建的过程中，业务线对培训部门的期待是希望通过我们的培训课程实施大概1到2天的时间，奇迹就发生了，完全解决他们的问题，然后整个组织就会有一个质的突破，最后整个组织都会因此而受益。
这就是业务线他们概念当中对培训的期待和需求，当然这也非常不现实。
对于学员而言真正的培训实施的设置，其实要考虑学习的过程当中有哪些任务或者是哪些要素，我们要能够详细的从学习到业务收益去做一个完整的设计和体验，而不止是让学员只体验一两天的线下学习，课程结束了然后培训就结束了。
培训的完整学习体验，应该要在学员进入课堂之前就已经开始了，学习的设计就需要产生。同样在课程结束之后，我们其实还要持续地进行，包括在整个学习效果过程当中，对于学习的转化和练习一直到获得最终的成果和收益。
D3原则是指在整个培训体系的设计过程当中，我们需要非常重点地去引导学以致用。任何的学习项目，我们的目标其实都是为了学习的，我们需要不断地去提升个人绩效以及组织收益。作为学习项目的教学设计者，一开始就必须清楚知道自己想要达成的结果是什么。
最后，根据目的去选择和设计我们的教学策略，去帮助学员跨越学习和工作之间的鸿沟。
因此我们在中间的过程当中，我们需要设计一系列的思路去保证学以致用。那么D4原则就是我们需要不断地去设计如何去推动学习转化，这件事情在培训当中是比较难以去达成的。
学习转化一直都是我们培训与发展项目当中最薄弱的一环，因为从1.0和2.0的时代开始，我们都不太注重学习转化，导致说因为我们没有注重学习转化使得培训无法起来应有的作用。
如果你去问一些人，不管他是培训领域的专家亦或者是局外人，当前的培训和发展领域存在最突出的问题是什么，其实大部分人都会说是缺乏结构化的培训化的转化和跟进，导致在整个培训端上我们的收益是非常惨痛的。
因此，我想跟大家讲的是在第四个环节，我们要不断地去推动学习转化，帮助学员真正地做到学以致用，而不只是依赖学员偶发性的自觉。
希望大家在整个培训设计的初期，就要做到三个明确，第一确保我们的学员设定了合适的学习目标，每一堂培训项目的设计和每一堂课程设计的过程之初，为我们的学习项目或者学习课程去设置培训的学习目标，这个是非常关键的。
第二个明确就是我们在整个这个过程当中，我们如何去确保学以致用，包括确保管理者对学习转化是负有责任的，这个是我们在学习转化的过程当中要去优先考量的。
最后就是我们讲的引导绩效的支持，绩效支持其实就是说我们在结束培训整个结束之后，我们是不是可以提供绩效支持，简单来说就是我们是不是获得了高层的支持与配合，或者通过一些培训机制的打造，共同营造出浓厚的培训文化氛围，促使所有的直线经理明白，其实培训后的支持是他必须要去完成的责任。
他便要成为第一责任人，这个责任是不可外延或者是分配给别人的，只有让所有直属的领导都为培训做到责任共担，培训的整体效果才会呈指数型上涨。
最后一个D6原则，则是要求我们通过一系列的方式去做到培训效果的评估。对整体培训效果评估一次是十分必要的事情，可以向我们高层去证明花了这许多的钱去投资学习，另外评估复盘的过程可以很好地去检验整个培训学习过程的合理性。
三、总结
这就是培训的6D法则具体内容，就是从一开始你要树立目标界定收益，然后设计完整的体验引导学以致用，推动学习转化、实施绩效支持，最终评估学习结果。