今天的主题是“有效决策”。说到决策，人们都会认为是高层管理者的责任。虽然我们经常听到高层做重大决策的例子，但并不代表只有高层才需要做决策。作为基层管理者，甚至是基层员工，也会面临着大量的需要决策的事情。学会做决策不是技能的问题，也不是简单的管理方法，而是对管理和管理工作的理解。
决策这个词呢，小伙伴们听起来可能有点大，不那么接地气，但简单地说，决策就是做决定、拿主意。我们的工作生活正是有一个又一个决定和主意组成的。早上气来，是豆浆配油条，还是包子配粥？上班途中，是骑共享单车还是挤公交坐地铁？休息时间，是看电影还是去公园？除了这些小事，还有我们人生中的一些重要决定：我们该不该上大学？该学什么专业？毕业后找份什么样的工作？什么时候结婚合适？结婚后要不要小孩？可以说，我们从一天到一生，就是在这些由小到大的决定中过去的。
举个例子，疫情期间我辅导过一名基层主管，面临了一个问题，有一个客户已经超期未缴纳房租好几天了，她查了一下对方的缴费记录，发现这个客户还欠了好几个月的水电费。她有些犹豫，该不该催收房租并要求客户补缴水电费，因为她很担心自己的催缴行为会让客户不再租赁办公室。经过慎重考虑，她决定去与客户沟通，要求其补缴房租及水电费，在客户同意补缴的前提下，她可以与客户协商缴费周期由半年付调整为季付。
做出业务决策时，不知道小伙伴是否问过自己以下几个问题：什么时候需要做决策？如何做决策？决策之后如何落实从而达成期望的目标。
很多管理者跟着感觉走，整天忙于做各种决策，可是忙了一天，才发现都是一些重复的问题，没有什么真正重要的决策。
想要成为卓有成效的经理人，就需要知道何时应该根据原则做出决策，何时应该参考过去的类似经验来处理。今天我们一起来学习一下，德鲁克在书中所谈到的决策的5个要素：
1、 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。
4、 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、 在执过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
第一个要素，界定问题
为决策做准备时，为所有相关人员准确的界定问题是非常重要的。界定问题就是描述问题的性质和揭示问题的核心。
本书中提示管理者在出现问题时，要首先判断这是一个“经常性事件”还是一个“特殊事件”。
如果是一个经常性的事件，就需要制定一种规则、政策、或原则来解决问题。
比如，对于管理者来说，如何运用我们的时间，属于经常性问题，需要我们制定原则来处理，我们在之前学习过的要事优先就是一个可以遵循的原则。
比如，一家公司公司的HR 给总经理推荐了十几个销售经理的候选人，可是很多时候总经理根本看不上推荐过去的候选人简历，要不就是招到新人后，没多久被迫离开。公司的HR经理一直非常苦恼怎样找到合适的人选，他把这个问题当成特殊事件来处理，但实际上这个问题属于一个经常性的事件，那就是关于这个岗位，岗位职责要求不够清晰，HR经理也没有与总经理进行确认，导致一直找不到合适的人选。
由此可见，要做出正确的决策，第一步就是要提出一个正确的问题，提出问题是决策的开始，它决定了后续的一切。这听起来很简单，但实际上，那些显而易见的、直观的，未必是真正的问题所在。为了提出正确的决策问题，你得打破常规，创造性地思考。
关于如何有效的界定问题，可以从以下几个方面来思考：
第1、 把问题变成机遇。我们之所以做决策，是因为我们必须应对困难和复杂的局面。我们要么进退两难，要么面临许多选择，要么遇到了麻烦，需要找一条出路。但问题不一定总是糟糕的。实际上，当我们能够创造性地阐述问题是，就能把它变成一种机遇，并得到其他有益的选择。因此，不论某一局面看起来如何糟糕，不妨问问自己：我能够从这种局面中得到什么，这里的机遇是什么？
第2、 质疑问题陈述中的限制条件。
问题的定义往往包括了缩小你的选择范围的限制条件。比如，一家快消品公司决定进入中西部市场，为此公司认命了一个三名高管来制定策略。总经理助理需要组织这三名高管召开为期三天的会议，共同商议最终的决策。
这位助理在安排会议时遇到了困难，于是他开始问一些问题：这个会议一定需要开三天吗？是不是两天就可以了？是不是三人必须同时出席？同时他还发现，即使是安排三人同时出席为期一条的会议，也很困难。
其中一位副总裁回到基本问题上来，他问自己和另外两位小组成员：“为什么我们要考虑开会呢？”答案很简单：“未来制定策略。”他接着问道：“有什么别的方法可以完成任务吗？”
实际上，这个时候决策问题就从“我们什么时候开会？”变成了“我们怎样制定策略”。
第3、 确定足够的和可操作的问题定义范围。
是否应当在考虑这一问题时考虑相关问题？还是应该讲这一问题剥离出去单独考虑？定义过于狭窄的问题的理想解决方案，对于定义足够宽泛和准确的问题来讲，可能是糟糕的解决方案。
比如，如果你想节约汽油，可能会为了降低路面摩擦而将轮胎的气打的很足。但如果你真正的问题是降低汽车运行的总开销，这也许是一个非常糟糕的决定。因为，你在汽油上省下的钱，可能远远无法弥补你更换轮胎的开支。
第4、 通过询问他人对于局面的看法而获得新颖的洞察。当你已经对面临的所有问题做出令自己满意的回答后，不妨换个角度思考。根据问题的性质，你可以向家人、见多识广的朋友、或者相关领域的专业人员寻求建议。他们的意见能够促使你从新的角度看待问题。你也可以自问：“我的顾问会怎么看这个问题，上司又可能怎么看？”
第5、 在过程中重新检查你的问题定义。
定义决策问题本身就是一个决策问题，这一问题的解决将深深影响你最终的选择。因此，不仅在一开始要考虑多个可能的问题定义，在进行过程中，还要不时地停下来重新检查你选择的定义。
例如，某电信公司的竞争对手将它的电视会议图像清晰度提高了20%，为了应对这一局面，这家公司先将决策问题定义为：“我们怎样在最短时间内感受他们的清晰度？”但经过再三考虑，公司意识到，将决策问题转变为“什么样的技术革新能使清晰度提高100%，以使我们在竞争中领先”。不过这个问题其实是有一个假设前提的，就是电视会议图像清晰度是这个行业的核心竞争力。
太多时候，人们对于问题的定义往往考虑不够充分。他们急于求成在没有正确形成问题之前就仓促考虑其他的决策要素。尽管他们以为自己在解决问题方面有所进展，但实际上，他们好比在公路上高速行驶的旅行者，得意于自己120公里的时速时，却没有意识到走反了方向。对问题进行分析诊断听起来似乎显而易见，事实上并非如此。因为情急之下领导者在进行决策时，往往倾向于“行动导向性”。也就是，看到了问题，然后提出解决方案，继而实施。
举个例子：您负责一家快销品公司的客户服务中心，最近一段时间，中心收到的客户电话量突增，客户等待客服接听电话的时间大大增加。你打算召集团队找到解决方案。假如您将问题界定为客服处理问题的效率不高，导致反应时间过长。团队提出的解决方案可能会把重点放在如何缩短反应时间上，大家提出的解决方案也许会是增加客服人员，或者是加强对于客服人员的培训等等。这样看似解决了表面的问题，但问题的实质可能是最近的产品质量下降，或者公司的分销渠道出了问题。
因此，德鲁克在书中谈到“一位有效的决策者碰到问题，总是先假定问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。”
决策的第二个要素，决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么“边界条件”？
通常，探究边界条件的方法，是探究“解决某一问题应有什么最低需要”。
如何理解边界条件呢？有一个寓言故事，古代有两个妇女为争夺一个婴儿投诉到所罗门王那里。在国王面前，两个女人都陈述了自己的各种理由，所罗门王也无法判断，于是对这两个妇人说，你们就抢这个婴儿吧，谁抢到算谁的。两个妇人分别抓紧孩子的一只手，争抢起来，婴儿疼的大哭，其中一个妇人于是放开了婴孩。国王见状，当下做出判断，放手的妇人就是孩子真正的母亲。
在这个故事里，对于孩子的母亲来说，她的边界条件就是婴儿必须活着。
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适合的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。
以上就是卓有成效的管理者第六章有效决策的前两个要素的分享，未完待续。