结语
黏性如此产生
1. 有的创意就是会很有黏性，挡也挡不住。不过，创意若要产生黏性，听众自有投票权。听众可能改掉你创意的本意，就像迪罗谢的例子；听众也可能改良你的创意，就像福尔摩斯的例子；听众还可能保留你创意的一部分而丢掉其他部分，就像卡维尔的例子。
1) 利奥·迪罗谢（Leo Durocher）嘲笑输球的对手巨人队：“诸位好人！请看那边。你们说还有谁比梅尔·奥特（Mel Ott，巨人队经理）更好呀？或者比其他巨人队球员更好呢？哎呀，他们可是全世界最好的人啊！他们排在哪？第7名！” 这句挖苦人的俏皮话在人们口中传来传去，没多久就开始演化了，变得更简单、更通用，最后变成一句讽刺人生的评断：“好人总是屈居末座。”不再提巨人队，不再提第7名，语义上根本就跟棒球无关了。多年来他一直否认自己说过这句话（当然，他确实没说过），但最终还是接受了，这句话成了迪罗谢自传的书名。
2) 福尔摩斯从来没说过：“这是基本的，我亲爱的华生（John Watson）。”这或许难以置信，因为这句引语跟我们对于福尔摩斯的图式完全吻合。为什么这句不存在的引语黏性如此之强呢？福尔摩斯经常说“亲爱的华生”，也经常说“这是基本的”。要想引用福尔摩斯侦探故事里的文字，很自然就会犯两句拼成一句的错误。而且就像适应性极强的生物变种一样，毕竟，这句名言描述了福尔摩斯的形象精髓：这位聪明绝顶的侦探再忙也要去调侃一番他忠心耿耿的助手。
3) 卡维尔是否应该为“关键是经济啦，笨蛋”这句话所传达的观点之成功而感到高兴呢？一方面，他的话引发了强而有力的反响，甚至成为此次竞选定位的关键工具；但另一方面，他的信息只有1/3传了出去！他同时写下来的还有两句：“改变和重复又重复”以及“别忘了医疗保健”。这两句话黏性不强。
2. 我们都希望自己的信息能够按照我们设计的模式流传下去，如果世人改变了我们的创意，或是删减了我们的创意，我们只需确定：听众改过的版本是否仍保留了我们观点的核心，即我们需要传达的最重要的真理？如果是的话（“关键是经济啦，笨蛋”），那么我们不妨虚心接受听众的判断。我们身为观念创造者之成败，终究不是看众人是否愿意效仿我们的一字一句，而是看我们的目标是否达成。
发掘的力量
1. 观点发掘的障碍在于，我们思维处理趣闻轶事的方式跟处理抽象概念很不一样。假如诺德斯特龙的经理得到的是抽象概念，像“本季度将顾客满意度提高10%”，这个抽象概念便会触发管理思维：我们要怎么做才能达成目标？但是，销售员为顾客的汽车防滑链退货、帮顾客暖车之类的故事则会激发另一种思维模式。我们可能会把这种思维模式归入其他日常的个人信息里去，有趣但无关紧要。从某方面来说，我们在脑中有一堵墙，把小事（比如说故事）和大事分隔开来。而要发掘创意，你就得敏锐地嗅出它的潜力，就得把这堵墙拆掉，这也绝非想象中那么容易。
2. 打个粗略的比方，如果我们知道圣诞节或者某人生日要来了，我们心里就会开启一个自我叮嘱过程，就好像我们可以戴上“爸爸礼物眼镜”，提醒自己：“老爸是个机械发烧友，所以得多留意哪儿有超酷的小玩意儿。” 但我们要是碰巧见到一个伸缩式旋转激光灯，就会立马意识到这是可以考虑送给爸爸的礼物；同理，戴上“核心观点眼镜”，这种筛选器就可以帮你发掘出为客人暖车的故事，这其实就是完美主义的象征，而不仅仅是一段有趣的小插曲。
3. 出色的发掘者永远胜过出色的创造者。因为全世界生产出来的出色观点，永远多过任何一个个体所能生产出来的出色创意，即便此人是创意天才。
演讲者和黏性创意者
1. “演讲天分”和“让创意具有黏性”的能力是毫无关联的，演讲比赛中讲得最流畅，最有魅力的人很容易因为抓住观众注意力而得高分，但几分钟后听众们对演讲的观点多数忘得一干二净。英文口语不够流利、演讲技能排名垫底的外国学生，却突然间能跟说母语的学生平起平坐。黏性最高的演讲学生要么借用故事来阐述，要么调动观众情感，要么只强调1个重点而不是10个重点。当学生们回忆演讲内容时，63%的人记得故事，只有5%的人记得个别数据。
1) 第一个障碍是埋没导语的自然倾向。懂得太多信息或者掌握太多信息，最大的坏处就是会产生全部分享给别人的冲动，删减资料，突出核心，并不是人人都懂的道理。文章质量取决于资料的相关性和清晰度，而不是搜集到的资料数量。
2) 第二个障碍是关注呈现方式而非信息本身的倾向。公共演讲者自然会希望自己看起来沉稳镇静、富有魅力且积极励志。魅力无疑可以让设计完善的信息更有黏性，但全世界所有魅力加起来也救不了一场烦琐而没有重点的演讲。
3) 第三个障碍是决策瘫痪，由于选择过多或情况不明而导致的焦虑和非理性状态。想想奔迈掌上电脑领导人杰夫·霍金斯，要让团队专注在有限的核心议题而非全部问题上，该有多么困难。要打败决策瘫痪，交流者必须下苦功找到核心：老师的课程计划里可以包含50个要传授给学生的概念，但若想卓有成效，就必须集中精力让其中2~3个概念产生黏性；经理必须表达出“人名、人名，还是人名”或“全球票价最低的航空公司”的格言，好让员工在模糊不明的情境下做出决策。
4) 第四个障碍是“知识的诅咒”不是个简单的对手，因为在某种程度上，“知识的诅咒”是无法避免的。
A. 阐明信息分为两步：解决阶段和传达阶段。在解决阶段，你运用自己的专业知识得出你要和别人分享的观念。医生得要经历10年苦读再加医院实习才有资格提供解决之道，公司经理可能要琢磨上几个月才能解决问题。
B. 问题就出在这里：解决阶段对你有利的因素会在传达阶段反过来阻挠你。要解决问题，你就需要专业知识，但你无法把专业知识和“知识的诅咒”分离开来。分享解决之道的时候，你会以为观众都像你一样知道它们：你会强调很多数据，这是你在解答过程必不可少的统计数字，然后你会发现没有人过后还记得；你会跟听者分享你的总结警句，是你研究分析了长达数月之后找出的首要真理；然后就像那位要求一线员工“股东价值最大化”的首席执行官一样，没有人清楚你的总结箴言跟平日工作内容有何关系。
2. 我们在训练人们如何“解决”和训练他们如何“传达”时所投入的时间全然不成比例。大学教授必须修过几十门专业领域的课，却没有一门是关于如何教书的内容；公司经理似乎都以为，只要从头到尾演示了一遍满是结论的幻灯片，他们就成功传达出了自己的观点。他们若是能言善辩，可能还会在员工和同事之间塑造起“决断果敢”“擅长管理”或是“很鼓舞人”之类的印象。但就像斯坦福大学的学生一样，等到他们发现自己所说的内容完全没有产生影响时，才会大吃一惊。他们只分享了资料，并没有创造出有用或持久的创意，因此这一想法一点儿黏性都没有。
黏性创意：沟通框架
1. 要让创意产生黏性，有效而又持久，你必须让观众实践五个步骤。可惜多数人总会认为别人一定能理解和在乎自己已经理解和在乎的观点，避免受制于“知识的诅咒”，对应的黏性创意成功的补充检查清单为：（一）集中注意听—意外；（二）听懂并记住—具体；（三）同意或相信—可信；（四）关心、在乎—情感；（五）能起而行动—故事。
2. 因此，我们不必费心去猜别人能不能听懂我们的观点，而是应该问自己：“观点是否具体？”不必费心去猜别人会不会在乎我们的观点，而是应该问自己：“观点是否带有情感？是否逃出了马斯洛的‘地下室’？是强迫别人扮演分析性角色，还是让别人投入情感？” “简单”并不在上面的清单里，因为“简单”主要属于解答阶段：打磨信息核心，使之越精炼越好。不过“简单”信息在整个过程中都有帮助，尤其是能帮助别人理解和行动。
创意诊断的沟通框架：症状与解决
1. 症状： “没有人在听我说话”或“他们看起来很厌倦，这类东西他们听得多了”；解决：破坏听众的预测机器，让他们惊讶后集中注意力。传达：告诉他们一些“非常识”的导语：“下周四不上课”和“小诺在给顾客免费包装从梅西公司买来的礼物”。
2. 症状：“我才讲到一半他们就不怎么听了”或“快到结尾时他们已经心不在焉了”；解决：制造好奇心缺口，只告诉他们一部分，让他们意识到自己还缺少一些知识就行了。传达：鲁恩·阿利奇给大学橄榄球赛制作的赛前简介，告诉观众比赛所处的环境背景；或者制造悬疑或谜题，而在沟通过程中慢慢解开，比如土星光环的故事。
3. 症状：“我跟他们讲的时候大家都在点头，却总没有人照着去做”；解决：用具体的语言，把信息变得更简单，。运用别人已有的知识，让自己所表述的目标更明确，何让人听懂并记住；传达：善用生成性类比，比如迪士尼乐园的“演员”类比，或者运用具体、真实生活中的例子，比如不要空谈“知识管理”，要讲一个赞比亚医疗工作人员从互联网上找到疟疾信息的故事。
4. 症状:“交流会上好像每个人都在自说自话”或“大家的知识背景很不一样，真的很难教”；解决：创造高度具体的合作领地，引导人们共享自己的知识。传达：着力针对特定范例或个案，不要用抽象概念。比如创业人把文件夹扔到桌上，引起众人头脑风暴。
5. 症状：“他们都不信这一套”；解决：为你的信息找出有说服力的生动细节（比如年纪73岁的老年舞者或是排出的水比饮用水更干净的环保型纺织布料工厂）。少用权威，多用反权威。
6. 症状：“我说什么他们都要反驳”或“我的时间全花在跟他们辩论上面了”；解决：讲一个跳板故事来平息听众的怀疑，将他们转入解决问题的创造模式。远离统计数据和事实，走向有意义的实例。讲一个能通过“西纳特拉测试”的故事。
7. 症状：“他们完全无动于衷”或“似乎没人对这事有热情”；解决：特蕾莎修女效应（人们比较关心具体个人而不是抽象群体）。给他们讲个挑战情节或者创造情节的启发性故事。诉诸身份认同感（“别把得州弄乱”广告提出不乱扔垃圾才是“得州佬”应有的行为）。
8. 症状：“以前能让大家兴奋起来的事情现在都没用了”；解决：跳出马斯洛的“地下室”，尝试诉诸人们心中较高层次的自身利益。
9. 症状：“每个人都点头称是，但接着就没下文了”；解决;用挑战情节的故事来启发他们（比如贾里德、大卫和歌利亚的故事），或者用跳板故事来使他们有参与感（比如世界银行的例子）。要确保你的信息足够简单、足够具体才能有用：将之转变成格言（“人名、人名，还是人名”）。
约翰·肯尼迪与弗洛伊德·李
1. 本书所讲的全都是面临普通问题的普通人，他们的名字没有黏性，但他们运用黏性创意六大原则后的故事很有黏性。一个做普通工作的普通人，做了件不普通的事。所有这些人都是以推出了有影响力的观念而卓尔不群。他们没有权力，没有名气，没有宣传公司，没有广告经费，没有炒作专家。这也就是创意世界中最厉害的一点：我们任何一个人，只要有真知灼见，只要有正确信息，都可以让创意产生黏性。
2. 黏性创意都有其共性，在本书中我们借用逆向工程 （亦称“反求工程”，指根据已有的东西和结果，通过分析来推导出具体的实现方法）的办法加以剖析。我们希望你能把这些共性（黏性创意成功检查表）运用到自己的创意中去。检查表一点儿都不难，但检查表也并非自然的、直觉的。检查表要求你勤勉用功，要求你保持警觉。“你不用统计数据反倒讲了个故事时，他们都笑你，但当你的创意产生黏性时……”
附录1 黏性建议
1 黏性战略
1. 公司愿意一掷千金，竭尽全力地了解典型客户，反复研究，客户的任何需求都满足到触手可及的地步；而对待员工常常是一月一次的业务通信电子邮件，措辞枯燥。事实上，员工需要了解组织的存在意义，组织的前进方向，组织的成功要素，要是他们还能回过头来跟你共商战略，那么你必将从诸多的见解中获益匪浅；这些真知灼见有待发掘，尚且不为人知。游戏制造商颅骨公司（Cranium）的共同创始人惠特·亚历山大（Whit Alexander）打电话给中国的制造合作伙伴来描述一个新的游戏概念，不料对方一口回绝，理由是“黏在一起的棋子？这个概念不够CHIFF”。亚历山大错愕不已：远在地球另一侧的供应商，居然使用颅骨公司的战略术语纠正了自己。而且供应商所言绝对正确。相形之下，游戏制造商反馈的设计显得平滑而又新颖：玩家可以一边玩游戏一边拿着多余的棋子，捏在手中颠来倒去，享受触觉带来的快感。制造商不仅改善了棋子质量，还使之更富乐趣。
1) CHIFF代表聪明（Clever）、优质（High-quality）、创新（Innovative）、友好（Friendly）和有趣（Fun）五大理念，期望在竞争激烈的桌面游戏市场中建立差异化战略。比如，游戏中“美国最高法院共有几位法官？”CHIFF的问法会改成“美国最高法院所有法官如果组成一支常规球队，恰好全员上场没有替补，这是一种什么运动？” CHIFF已融入颅骨公司内部决策的方方面面；
2) 更重要的，这是一个战略获得成功的例子。CHIFF恪守了产生“黏性”观点的若干原则，颅骨公司高管借用通俗易懂、行之有效的方式，将战略层面的关键要素准确传达出去；颅骨公司的员工、供应商和渠道合作伙伴都依照CHIFF框架完成众多实地决策，进而维护颅骨公司差异化的竞争优势。
战略沟通
1. 本质上，组织战略就是行动指南。战略一旦产生效应，便能调动组织里上上下下的万千员工，影响大大小小的无数决策。好的战略如能尽其所用，将会引领公司鹤立鸡群，财源滚滚；坏的战略如果一旦落实，反而会让公司失去竞争力，泯没无闻。不过，很多战略难以衡量其优劣，因为这些战略是惰性的，根本没能发挥作用。惰性战略要么仍以原始状态存在于演示文稿中，要么只停留在高管的嘴边。战略之所以表现为惰性，并非因为员工努力程度欠佳，也不是由于战略制定人的出发点不够好。每位管理人员想必都衷心希望团队能理解组织战略并且付诸行动。
2. 战略沟通障碍一：“知识的诅咒”，领导者认为听众和自己知识水平一致，根本意识不到自己所说的战略过于抽象，意识不到具体岗位的经理们根本不知道如何将战略融合到日常工作中：成本最低的立体声设备供应商！世界一流的客户服务！挫败“知识的诅咒”的办法就是将战略转化为具体的语言和讲故事。
1) 企业战略的其中一项关键要素，就是要界定服务哪个市场，面向哪类客户。乔氏食品连锁公司（Trader Joe’s）将目标顾客描述为“开破旧沃尔沃汽车的失业大学教授”，这个片面而单一概念让组织中每位员工的脑海里都浮现出一幅关于目标顾客的图式。如果将目标顾客定义为：“具有较高社会经济地位、注重生活品质、消费有节制、追求多样化及热衷新鲜事物的人”，这个描述堆砌了各色词汇，但很难让人形成“失业大学教授”之类的生动形象。
2) 讲故事的办法总是屡试不爽，因为故事强迫我们必须使用具体的语言。
A. 联邦快递曾推出“紫色承诺”荣誉奖项，挖掘了众多生动鲜活、形象具体而又真实可信的富有代表性的故事，比如运货卡车半路抛锚，接替车辆迟迟不到，车上的女司机便开始徒步送货。后来她发现单靠走路很难按时完成剩余的工作量，便竭力说服来自竞争企业的一位司机，由对方载着她送完最后几份快递。这些故事不仅有趣，而且充分展现了联邦快递公司的竞争优势，能够向整个组织有效地传达管理层的决策：销售主管可以用纽约故事来表达信息：“这就是我们对可靠性的重视程度。”新入职的送货司机可以用纽约故事来作行为指导：“我的工作不光是沿着常规路线驾车送货；我应该尽己所能，确保包裹准时送达。”运维服务人员可以用纽约故事来督促自己做出更好的维修决策：“有必要想想办法，缩短运货卡车的保养周期。”
B. 作为入职培训的故事，好市多公司（Costco）的“鲑鱼故事”完美地呈现了公司独树一帜的竞争优势。好市多创始人之一詹姆斯·辛尼格（James Sinegal）介绍说：“1996年，我们全公司每周卖出鲑鱼片的收入在15万~20万美元之间，售价为每磅5.99美元。之后，我们切除了鲑鱼的腹部脂肪、背鳍和锁骨，改进产品，以便采购员的进货价格更优惠。为此，鲑鱼片的零售价下调到每磅5.29美元，顾客也能享受到更物美价廉的商品。但采购员还不满足，希望好市多给鲑鱼去皮去骨，得到更好的进货价。鲑鱼片品质更优，售价也降至每磅4.99美元。再后来，物超所值的鲑鱼片销量大涨，好市多开始跟加拿大和智利的鲑鱼养殖场签订合约，直接大量采购，带动鲑鱼片的零售价下降到4.79美元。好市多代表着企业对品质无限提升、价格无限降低的不懈追求”。
3) 最后一个句子堪称鲑鱼故事的点睛之语，这正是有悖常理的地方：因为这句话一旦脱离了故事，就没有了可取之处。组织战略引申出来的故事往往具备两项要素：其一是故事本身，其二是故事承载的理念。鱼和熊掌兼得当然最好，但如果一定要两者择一，请选择故事本身。因为故事可以隐含理念，但理念蕴藏不了故事。故事包含具体的语言、特定的主角和现实的背景，因而更有可能用来指导行为。
3. 战略沟通障碍二：决策瘫痪。组织中大多数人并不负责战略制定，只需要理解战略和消化战略，并根据战略做出决策，于是各行各业都得在多个极具吸引力的选项之间抉择：是服务客户，还是压缩成本；是快速增加收入，还是最大化利润率；是不断优化产品，还是加速市场投放；是发展营销队伍，还是拓宽目标区域。将所有矛盾对立的选项摆在一起，面对诸多潜在机遇和未知风险，加上局势不确定、信息不完备，这绝对是制造决策瘫痪的不二法则。
1) 员工可以被动地接受一连串规章制度，也可以主动谈论战略计划，但后者更容易帮他做出好的决策。一线员工总是希望做应该做的，也多半容易在正确的事情和错误的事情之间做出选择。最困难的问题是必须得在两个都很棒的选项之间做决定。假如你正在大批量贩卖鲑鱼片，售价为每磅5.99美元，然后你接触到另一批供应商，提供品质更优、价格更低的货源，你即使维持原售价依然可以大卖特卖。那么，你是选择维持（甚至抬高）售价以便保证股东利润，还是降低售价从而创造顾客价值？这两个选项都不错，你必须二中选一。鲑鱼故事为决策者点明了优先级：好市多更注重顾客，而不是股东，长期顾客价值胜过短期股东利益。这样你就知道该如何决策了。
2) 组织在制定战略时，不仅需要定位竞争优势，还应当把握内部能力，将组织战略以体贴周到的方式潜移默化，营造亲切感人的氛围共商战略，会大幅减轻决策瘫痪带来的负担。怎样的能力才能帮助组织成长？爱迪生亲切地称呼实验室研究人员为“混混”，这个词来自当时的两个俚语：跟同事合作叫作“混在一起”，摆弄实验叫作“混混日子”。对爱迪生研究团队而言，为什么“小混混”算是一种好的组织战略呢：因为“混混”一词明白无误地告诉你，效率和实验之间，你应该选择实验。生产效率和前期实验往往像是针尖对麦芒，创新需要重复实验，需要自由空间，需要携手合作；但创新也免不了走进死胡同，免不了碰壁犯错，这一切都会降低效率。注重效率意味着成本更低，利润更高，订单更多；注重实验则预示着诞生新的产品，获得新机遇。就因为你是个“混混”，混混不会纠缠于进度条，喜欢瞎摆弄，混混喜欢“混混”。混混正是门洛帕克实验室大获成功的内部能力。
4. 战略沟通障碍三：缺乏共同语言
1) 战略沟通肯定不是发送端将数据打包后，经过信道传输，接收端获取数据然后解压缩这种方式，良好的战略应该像世界通用语言那样，令言语不通的族群相互沟通，开辟出人人愿意分享的活动领地。员工依赖领导者制定战术方针，领导者则依靠员工反馈局势信息。澳大利亚阿德莱德的信用合作社“储蓄与贷款信贷联盟”（Savings & Loans Credit Union，简称信贷联盟）内部的战略定义如下：“我们不想当第一，但也绝不想当第三”，大致是他们希望公司能快速跟上领头羊。他们不做出头鸟，静候先锋承担未知风险或者享受创新果实；然后他们紧随其后，如法炮制，甚至青出于蓝而胜于蓝。比如他们的竞争对手推出一款信用卡，将部分支付手续费捐给一所环保组织，但这一举措出师不利。信贷联盟见状，便将本公司的信用卡与当地儿童医院关联在一起，反倒一炮打响。这项战略清晰准确，我们也很容易理解战略怎样引导公司上下的行为。依照公司战略，营销人员必须时常关注市场上涌现的神机妙策；人力资源部门在招聘时应当优先雇用思路活、反应快的执行者，而不是考虑偏重创意的开拓者；高管们需要使用激励措施来奖励那些改进的人，而不是发明家。
2) 如果组织中所有人都对战略目标存有共识，那么意见分歧反而会有助益。要让领导者和员工互动起来，两者都必须能理解对方。掷飞镖时，唯有在靶心位置显而易见的情况下，你的反馈才可能奏效。要是你们连靶心在哪里都意见相左呢？若将上面的飞镖靶子换成商业靶子，那么双方一旦发生争执，手握权势者往往胜出。
3) 组织战略的确将双方联系在一起，但现实是员工多半很难向领导者传达意见。还有一点同样重要，组织战略使得一线员工有勇气挑战高管的权威。组织战略如能表述成共同的语言，便可引得人人参与、各尽其职。比方信贷联盟行长试图推行手机银行的一项业界创举，他坚信这是未来市场的发展方向，信贷联盟必须抢占竞争地位。但请稍等，出纳员有话说：我们不想当第一。何不等其他竞争对手先试试水手机银行再说呢？我们可以密切地关注哪些可行，哪些不可行。
黏性战略的三大原则
战略沟通所面临的三道障碍（“知识的诅咒”、决策瘫痪和缺乏共同语言）由不同的原因造成，但只要组织战略富有黏性，得到有效传达，就像一箭三雕的CHIFF理念一样，就能克服。三条小诀窍：（一）具体，是指语言清晰明确、通过简单的方式让每个人明白你想传达的信息。“失业大学教授”就获得了人们共同理解，而若提出“注重生活品质、消费有节制的顾客”不可能达到这等效果；（二）意外，是指领导者应该努力挖掘战略中的非常识，即这项战略有何新颖之处。（假如真是常识，何必费时费力？）“混混”概念就是非常识，在一个劳动光荣懒惰可耻的年代，爱迪生居然告诉大家可以在工作中“混混日子”； （三）故事，是指精彩的故事胜过一切抽象的战略。你可以从故事中读出理念，但无法在理念中看到故事。紫色承诺奖故事或鲑鱼故事，字里行间蕴藏着巨大能量。如果你的企业没有能够传达战略的故事，那恐怕就该敲响警钟：你的战略或许还不够清晰，难以影响他人的行为。（不然的话，你肯定会有故事可讲。）
避免惰性战略
1. 传统观念认为，组织领导者应当倾注大量的时间来介绍和讨论战略，最常见的战略沟通手段就是“重复、重复、重复”。直到每个员工都将其深植心中。事实上，黏性战略无须重复多次。心理学研究一再告诉我们，具体的语言和故事才更容易被人牢记。我们建议组织领导者将战略分成两步走：第一步，规划出正确的战略；第二步，将战略融入组织词汇，沟通讨论战略。两个步骤缺一不可。不幸的是，许多组织只做到了第一步；或者完成第一步后，紧跟着举办150场高管演讲，硬要向员工灌输一幅他们无法记住也难以应用的愿景。
2. 要想延续战略、激活战略，要想让内部员工和外部合作伙伴化战略为行动，那就必须把战略编织进日复一日的例行会话和常规决策中去。如果你的一线员工可以谈及战略，可以讲出战略故事，可以自在地跟经理共商战略，那么这项战略便能切切实实满足终极目标：指导行为。
2 黏性教学
只要多一点儿专注，就能让几乎所有的想法产生黏性。黏性创意更有可能改变学生的思维模式和行动方式：一位地球科学课的老师在开场时问学生：“你知道吗？25000年前，如果你拿着指南针，朝着指针指向的北极一直走，最后你会走到南极！”这个例子就是借用知识缺口让观念更为意外。
原则一：简单
1. 要让观点变得简单，首先找出课程的核心，然后将之与学生已有的知识衔接起来。教师安德鲁·卡尔·辛格（Andrew Carl Singer）开班教数字信号处理的课程。这门课一不小心就会让人迷失在繁复的数学分析中。辛格努力想要找出课程的核心所在，于是他开始自问一个简单的问题：假设他的一名学生去公司应聘，要想顺利通过面试，同时能让母校为该领域的这位毕业生竖起大拇指，他最需要了解哪三件事？站在教师的角度，这个问题真是难之又难：你想传授的知识，永远得比学生能够记住的东西要多。那么，哪些概念最重要，依此决定哪些材料继续使用，哪些材料应该替换？你又该怎样充分利用课堂时间，确保各个要点产生黏性？只要找到课程核心所在，要想讲解得更简单，他设法衔接学生已形成的旧概念。通过新旧衔接，将他们已经拥有的知识作为一个新的学习平台。于是，辛格指出若干核心概念，还专门画了示意图，帮助学生记忆核心信息。学期一开始就给全班学生看这幅图，并且课上常常提到这幅图。就这样，学生能沿着核心信息的轨道展开课程学习了。
2. 关于新旧概念衔接，比如19世纪末，汽车制造商将“汽车”称为“不用马拉的马车”； 电子围绕原子核旋转，正如太阳系行星围绕着太阳转。类比也是衔接新旧概念的一剂良方：比如约恩·霍尔特（Bjorn Holdt）在教授Java语言程序设计课时，告诉学生“变量就像杯子，就像一个个装有信息的容器。玻璃杯只能存放数字，啤酒杯只允许存放文本，咖啡杯只能存放“真”或“假”。 不同类别的杯子储存不同类型的内容，不得相互混淆。”
3. 【阅读提示】教学的“简单”内容：生成性类比，从简单到复杂，倒金字塔结构。
原则二：意外
1. 当你看到某个问题，发现自己想不出现成的解释，你就会渴望有所了解。好奇心激发出来，火种也就随之点燃。“教育不是灌满水桶，而是点燃火种。” 社会学读物《魔鬼经济学》（Freakonomics ）用上了好奇心缺口：“为什么很多毒贩都跟老妈住在一块儿？”好奇心和悬疑谜题可以吸引注意力，可以助推各种各样的课程教学：“你们有没有注意到，汽车轮胎一到冬天就会变扁？那么空气去哪儿了？”圣迭戈动物园开设了面向初中学生的为期一周的暑期教学项目，项目策划人玛吉·兰博（Maggie Reinbold）围绕这一主题，安排了类似电视剧《犯罪现场调查》（CSI）的趣味悬疑剧。 兰博借助这幕粮食大盗不小心留下了一小撮黑色毛发，向学生传授了分子生物学的一整套鉴定DNA的迷你课程，孩子们终于锁定了大盗。
2. 【阅读提示】指导教学的“意外”内容：好奇心的缺口理论，西奥迪尼的土星光环之谜，诺拉·依弗朗的新闻课老师。
原则三：具体
1. 要让想法落到实处，变得具体，请避开抽象语言和概念，将想法跟感知实际紧密相连。想法与我们感官“挂钩”得越多，其黏性也就越强。具体且感知化的体验，让此观点牢牢粘在我们的大脑之中。记住一首歌总比记住一串信用卡数字容易得多，尽管歌曲里包含的数据更丰富！
2. 数学教师黛安娜·弗戈（Diana Virgo）为了帮助学生更容易领会函数的概念，把一串蟋蟀带进教室，并且留给学生一个问题：如果升高温度，蟋蟀鸣叫将产生怎样的变化？是变快还是变慢？我们有没有可能预测蟋蟀的反应，还能画出相应的函数图像？我们建立的函数就好比一台小机器：输入温度（比如29摄氏度），就能得出相应的鸣叫频率（比如每分钟60次）。于是，班上就此展开了“蟋蟀鸣叫”的实验，不同温度下学生数出蟋蟀的鸣叫频次。很快，师生实验小组就统计得到一大堆数据，进而借助软件包生成了用于预测蟋蟀鸣叫频次的函数。就这样，学生们亲身经历了整个来龙去脉，体会到函数从何而来、函数怎样构造与函数如何使用等问题。
3. 萨布丽娜·理查森（Sabrina Richardson）借用小玩具帮助学生“看懂”标点符号。 学生们拿到一张大幅纸板，上面写着的句子缺少标点符号，比如“小杰 大喊 小温 快点 回来”；每个学习小组必须开动脑筋，用小弯管组成逗号和引号，用小圆片充当句号；还可以将小圆片和小柱子组成感叹号。
4. 【阅读提示】指导教学的“具体”内容：给认知做减法，记忆的魔术贴理论，简·埃利奥特反种族偏见模拟。
原则四：可信
1. 创意要产生黏性，必须得可靠、可信。耳听为虚、眼见为实，你应该让他们亲眼看见。
1) 学生们不理解超验主义大师亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）为什么要花了那么多时间待在荒野，老师海伊特本着培养同理心的出发点，给学生们布置了一项非正统的功课：走进大自然，独处30分钟。没有手机，没有宠物—只有你，还有户外风光。结果是，几乎每位学生都获得了启发性的体验，就连班上最怀疑的学生也从中悟出了更多有关超验主义和自然的理解。（超验主义的核心观点是主张人能超越感觉和理性而直接认识真理，认为人类世界的一切都是宇宙的一个缩影。）
2) 实验室教学的成功原因不仅在于亲眼所见，科学实验往往具备意外（“看，两种溶液混合后变成了明亮的蓝色”）和具体（实验现象不仅耳闻，还可以目见，甚至还能亲手做成）两项要素。
2. 要让创意变得可信，还有一则技巧就是借助统计数据，要让某个统计数字为人牢记非常困难；但统计数字所显示的关联很快就能为人记住。老师托尼·普拉特（Tony Pratt）要向学生传授概率方面的基本知识，试图说明中彩票的概率非常非常小。但是 “百万分之一”和“万分之一”固然天差地远，但在我们脑中并没有太大分别。于是，普拉特借助对比关联传达出了这一概念：“被雷劈的概率比中彩票的概率高得多。”学生们闻言不由得大吃一惊，并且马上领会到中彩票的概率何等之小。
3. 【阅读提示】指导教学的“可信”内容：美国职业篮球联赛球员的防艾滋病指导，吞下亿万细菌的科学家，人性尺度原理。
原则五：情感
1. 教师米勒为了让学生们理解战争的残酷，他下载了很多老照片，在课堂上放给学生看，并让大家想象战争的声音（爆炸的轰鸣声、制服的沙沙声与偶尔短暂诡异的静默无声），想象战争的气味（烟尘味、火药味、血腥味与粪便味）；同时他在教室的角落里摆着一张桌子，桌上盖着一张篷布。米勒掀开蒙布，露出两块秒表、两根外观粗大的牛骨头（模拟人骨）还有两把手锯，两名学生自愿扮演战地医生的角色，用上全力尽快锯断骨头。毕竟战时麻醉品短缺，药物支撑不了太久。整节课只花了15分钟左右时间；这场活动将枯燥乏味的议题变得鲜活动人，学生们很惊喜。
2. 这就是创意带有情感后发生的事情；情感使人投射关注，情感使人产生感觉。情感要素在黏性创意中起到的作用，在于转化创意中或分析、或抽象、或理论的成分，使之扣人心弦。某些科学系在讲授“实验室安全”问题时，老师常会做出惊人之举：取一定量学生可能接触到的酸液，然后把牛的眼珠溶解在里面。学生看到这一幕后多半会倒抽一口凉气，他们产生了感觉。实验室安全注意事项并不能打动人心，但溶解眼球绝对可以。
3. 【阅读提示】指导教学的“情感”内容：“体育精神”之先例，为什么学代数，选民投票反对自身利益。
原则六：故事
1. 所有故事都能产生黏性。故事不一定要跌宕起伏，甚至不一定要有趣，故事本身已经承载了足够多的功能，就连淡而无味的故事也比一连串的事实更有黏性。一旦你开始与学生分享个人经历，他们立刻就会全神贯注，竖起耳朵聆听。但有些老师从来不在课堂上穿插故事，因为他们担心自己选的故事没办法吸引学生的注意，又或者觉得自己不擅长讲故事。
2. 喋喋不休、唠唠叨叨改变不了行为，但故事不仅可以用于传授知识，还能帮助管教学生。约翰本性并不坏，但总是不停地在课堂上玩闹捣乱，受到老师的教育后他能收敛几天，更糟糕的是，约翰有些时候难得表现规矩，还会说：“难道你不为我骄傲吗？我今天表现这么好。后来，约翰的老师得知约翰唯一一次脱颖而出是因为他写了一篇有关减掉14千克体重的个人经历的叙事文，于是，老师再次和约翰谈了行为没有保持一致性的问题，还提到老师有一位朋友努力减肥的经历：第一天，他表现良好，保证饮食，也按时锻炼；第二天，他打破节食计划，也停止运动；第三天，他表现良好；第四天，他又故态复萌……这位朋友在表现良好时总是拉着我要我夸他。故事可以帮助约翰从另一个角度审视自己，谈话结束后大约三个星期内，约翰虽然算不上每天都表现出色，但好坏比例已经逆转。
3. 【阅读提示】指导教学的“故事”内容：飞行模拟器的故事，启发人心的三类故事情节。
“知识的诅咒”
1. “知识的诅咒”：一旦掌握了某种知识，便很难想象不知道这种知识的人是什么状态。正因为如此，你往往很难跟新手进行清晰有效的沟通。要规避这个问题可是相当棘手，因为你无法把已经知道的东西直接忘掉，你所说的语言是“内行语”。但学生不会说“内行语”，他们只讲“黏性语”，这就是黏性工具该派上用场的时候了。你开始备课时，办公桌前粘着一张便利贴，上面列着黏性创意六大原则检查表。“好的，明天的课我该讲沉积岩和火成岩的对比了。怎样才能讲得简单？学生有没有什么可以衔接的知识？怎样才能讲得具体？我能不能带几份岩石样品给学生看？怎样才能讲成故事？我能不能找个故事，比如说考古学家利用岩层的知识解决了某个有趣的问题？”你肯定就会有主意了。
2. “海洋学”单元的新课程计划：第一课，老师先留下一道谜题：“假设你把漂流瓶投到大海里，那么，瓶子最终会漂到哪里去呢？”学生会做出各种猜测，但老师并不会给出答案（其实根本没有确切的答案）；然后，老师开始深入探究这个谜题，形式也更加新颖有趣。学生阅读到一篇引人入胜的文章，讲述的是1992年1月太平洋某地遭受强烈风暴袭击，一艘货船上运载的一只集装箱不慎落水，在海中开裂。多年后，我们才知道集装箱里面动物玩具的去向。数百件玩具在阿拉斯加州锡特卡附近搁浅，距离落水地点足足3540千米；有些玩具的搁浅时间距离事故发生时间仅6个月，有些玩具则花了整整12年。沿着这些橡皮鸭的漂流轨道，我们学到很多有关洋流运动的知识；接下来的课程中，老师带领学生们进行动手实验。水槽中水体盐度不同且温度各异，供学生观察这些变量将如何改变水流运动。本质上，学生其实是在自己动手创造洋流；最后，老师点明海洋在全球气候中发挥的重要作用。老师首先提出问题：城市天气（如纽约天气）取决于哪些因素？毫无疑问，学生一定会答出纬度（越接近赤道的城市越温暖，越接近两极的城市越寒冷）。这个原因相当有道理，但还是解释不了某些巨大差异。比如说，纽约和马德里大致处于同一纬度，但每年冬天纽约下雪，马德里则不会。为什么会这样？接着，老师便顺理成章地进入了洋流影响全球气候的话题。
3. 请注意，这些老师改进教学计划的过程，用到了黏性创意的所有要素：
1) 简单：衔接学生已有的天气知识（纽约对比马德里）
2) 意外：瓶子最终去向何方？玩家漂到哪里？为什么马德里和纽约的天气会不一样？
3) 具体：瓶中信、橡皮鸭、水槽，并提及具体城市。
4) 可信：亲眼所见，亲自动手，了解温度如何影响水流运动。
5) 情感：想想看，要是把装有重要信件的漂流瓶扔进海里，你会持有怎样的希望、未知和焦虑情绪，想要知道它何去何从。
6) 故事：数千只橡皮鸭落水后漂洋过海的故事。
3 去除黏性
1. 如果想改变错误的观念，黏性就成了阻力：人们总希望别人能忘掉某家公司的不实谣传，忘掉对某件产品的错误认知，忘掉有关政治候选人的流言蜚语。 我们最终不得不承认：一旦形成黏性，就不可能一撕了之；黏性想法始终黏附在记忆里。不论是出于自愿还是被迫洗脑，我们的注意力无法迅速切换到其他有意义或有价值的议题上去。汽车依赖可靠性的比赛赢得了公众信任，前后花了整整17年时间；麦当劳汉堡肉饼中掺入蚯蚓的谣言，尽管有了雷·克罗克的机智应对，但有些地方直到今天仍在流传。
2. 不需要费尽心思地把黏性观点拔下来，而应该尝试用更强的黏性去对付一般的黏性：
1) 第二次世界大战时，一些谣言论调极易激怒各类社会群体（像黑人、犹太人和英国人），从而引发美国社会混乱和负面情绪。负责谣言控制的人员并没有试着消除人们脑中的想法，反倒转换阵地，转而宣布另一个与之相对抗的黏性观点。他们并没有说服大家谣言无根无据、不要受骗，反倒告诉众人：纳粹想着法子要骗你，你还能再轻易上当吗？例如，谣言控制人员在公共场所张贴纳粹间谍的海报，将群众怒火引到造谣者身上。
2) 数十年来，麦当劳一直疲于应对各类谣言，一开始高管们只是驳斥谣言。你可以想想看以下哪个想法比较有黏性：是“你吃的汉堡里有蚯蚓”，还是“毫无根据、未经证实”？麦当劳最著名的首席执行官雷·克罗克（Ray Kroc）心生妙计：“我们可负担不起蚯蚓。一磅肉饼要价1.5美元，请专人去抓蚯蚓再剁碎，一磅那得花6美元！”克罗克以黏制黏，这条思路十分出彩。请注意，克罗克传达的观念里包含可信（计算出每磅成本）和意外（我们实在负担不起蚯蚓肉！）两大要素。克罗克甚至开玩笑地反讽道：“要是有人卖给你蚯蚓汉堡，你可得小心里面偷加了牛肉！”
3) 90年代后期，当时有关计算机病毒的电子邮件谣言传得满天飞。一位系统操作员实在受够了，于是仿写了如下谣言新编：郑重警告：如果您接到标题含有“好时光”字样的邮件，千万不要打开！！！“好时光”病毒将清空硬盘上的所有文件！不仅如此，病毒还会损坏您电脑附近的每一片磁盘；会重置您冰箱的校准温度，让冰激凌全部化掉；会让每一张信用卡的磁条失效，自动更改取款密码；会把您的新手机号码告诉旧情人；会把果汁饮料倒进鱼缸；会把您的爱车移到未知地点……这封拙劣的模仿邮件很快像病毒一样传播开来，哪里有流言，哪里就有嘲笑。随着这封谣言新编广为流传，铺天盖地的邮件炸弹警告也逐渐淡出视野。谣言新编非常高明，没有花时间澄清谣言的内容荒诞不经，而是塑造更荒诞的想法去打击荒诞。
3. 有些时候，打败黏性想法的最好办法并不是传递信息，也不是打造黏性更强的想法，你需要的是黏性行动。在汽油动力汽车问世初期，大众持有的态度也是彻头彻尾的恐惧，人们甚至称汽车为“魔鬼机器”，甚至要求夜间行驶在乡村道路上的汽车“必须每开1英里就发射1支信号火箭，原地停留10分钟，直到前方道路空无一人时方可继续行驶；当时一名技术专家对此嗤之以鼻：“没有人愿意坐进可爆物里。”你的潜在客户绝不会听：“别担心，您所乘坐的可爆物其实处在我们的掌控之中”；或者你们的恐惧“毫无根据、未经证实”。 汽车爱好者选择诉诸行动，他们举办了一系列“汽车可靠性大赛”，汽车发明家开着各自的作品，比赛耐久程度、油耗效率和爬坡能力等项目。可靠性竞赛既是产品测试，也是盛大节日：众人云集的汽车展示活动，兼具了意外（直到现在我还以为汽车很危险、很不可靠！），具体（你看到汽车爬上那座山了吗？），情感（多希望有朝一日我也可以成为幸福的司机啊！），以及可信（这一切可都是我亲眼所见！）。第一场比赛在1895年举行，第二场是1912年，之后就停办了，因为那时候汽车已经成为广受认可的出行工具了。亨利·福特推出的汽车性能在赛事中大受好评，福特也因此名声大噪，并在1903年成立了福特汽车公司。
附录2 便捷指南
1. 前言 何为创意黏性？
1) 电影院爆米花/万圣节毒糖果
2) 黏性＝易懂，易记及持久影响他人的思想或行为
3) 黏性观念六大原则：简（简单）奇（意外）具（具体）信（可信）情（情感）事（故事）
4) 罪魁祸首：“知识的诅咒”/击节者处境不易/创意始于模板/借助六项原则检查表，打败“知识的诅咒”
2. 01 简单：
1) 找到核心：“指挥官意图”/找出最重要的单一事物：“全球票价最低的航空公司”/倒金字塔结构：不要埋没导语/决策瘫痪之苦/强迫排定优先顺序来打败决策瘫痪：“关键是经济啦，笨蛋”/［创意诊断：日晒危险］/人名、人名，还是人名
2) 分享核心：简单＝核心+精炼/谚语：深刻的只言片语/视觉谚语：掌上电脑木块/如何在精炼沟通中塞满冲击力：（一）善用现成知识：借助已有图式（柚子）；（二）高概念营销：“公交车上的《虎胆龙威》”；（三）生成性类比：迪士尼的“演员”
3. 02 意外
1) 吸引他人注意：惊奇。飞行安全广播/打破旧有公式：在核心议题上打破他人的预测机器/惊讶眉：暂停片刻以接收信息/避免使惊讶沦为噱头：使之“可以后测”/“小诺替顾客……”/“下周四不上课”/［创意诊断：外援过多？］
2) 维持他人注意：兴趣。制造谜题：土星光环的成分是什么？/电影剧本是生成好奇心的范本/好奇心的缺口理论：点明知识缺口/预打新闻广告：“本地哪家餐馆的制冰机不干净？”/［创意诊断：筹款汇报］/填充大缺口：阿利奇如何让非球迷爱上大学橄榄球赛？/维持长久的兴趣：口袋型收音机与月球漫步
4. 03 具体
1) 帮人理解和记忆：寓言故事之具体（酸葡萄）/化抽象为具体：大自然保护协会化地貌景观为生态名人/提供具体语境：亚洲老师的数学教学法/置人于故事中：会计课教学模拟电视连续剧/记忆的魔术贴理论：给观念装上尽可能多的小钩子/褐眼睛、蓝眼睛：模拟“治疗”种族歧视
2) 助人协调：工程师与制造人员：在共识地带找到共同点/化共同目标为具体实体：我们的飞机要降落在4–22跑道上/化虚拟为真实：费拉里斯家游迪士尼乐园/具体何以有益：白色的东西与冰箱里白色的东西/开辟出供人协调合作的土地：风险投资计划案与暗红色文件夹/［创意诊断：口服补液］/谈真人，不谈数字：“汉堡帮手”家庭访问与“萨德尔巴克·萨姆”
5. 04 可信
1) 让人相信。诺贝尔奖得主的胃溃疡大发现/食人香蕉
2) 外在可信。权威和反权威：老烟枪帕姆·拉芬
3) 内在可信。生动细节：陪审员和黑武士牙刷/年逾古稀的舞者；统计数据：塑料子弹模拟原子弹/人性尺度原理/史蒂芬·柯维将工作同仁比作足球队/［创意诊断：鲨鱼袭击］；“西纳特拉测试”：“如果你在那儿能成功，到哪儿都能成功。”/运送宝莱坞电影：“我们负责运送过《哈利·波特》和令弟考卷。”/可以吃的布料：企业目标与环保目标一致，布料工厂排出的水比饮用水更干净；可检验性认证：“先试再买”/“牛肉在哪里？”/斯纳普支持三K党？/教练：放油容易加油难；加满“情绪油箱”/创意诊断：直觉缺陷/美职篮新秀培训：“她们是艾滋病患者。”
6. 05 情感
1) 使人关心在乎。特蕾莎修女原则：看见个人才会行动/捐款给罗基娅而不是整片非洲大陆/“真相”反吸烟广告：让青少年关心的不是健康问题而是对大企业的反叛。
2) 运用联想力量。
3) 克服语义夸张：“相对论”失去本义，“独特”不再独特/化“体育精神”为“尊重比赛”
4) 诉诸自身利益（但不仅仅依赖自身利益）。邮购广告：“我坐在钢琴前他们都笑我……”/“这对你有什么好处？”/坦佩市的有线电视：视觉想象它对你有什么用/逃出马斯洛的“地下室”：错误假设他人需求都更低层/弗洛伊德·李和伊拉克食堂：“我负责的是士气。”
5) 诉诸身份认同。拒绝爆米花机的消防员/理解身份认同决策模式（我是谁？现在什么情况？像我这样的人在这种情况下该怎么做？）/［创意诊断：代数需求］/“别把得州弄乱”：“得州佬”不乱扔垃圾/别忘记“知识的诅咒”——双钢琴音乐捍卫者以为别人都和自己一样关心这门音乐
7. 06 故事
1) 促人起而行动。
2) 故事即模拟（教人行动方向）。心脏监护仪不具备指导意义：那位护士如何行动/施乐公司餐厅的行话：维修员如何行动/视觉想象“我如何做到”：模拟问题以解决问题/故事作为飞行模拟器/［创意诊断：问题学生］
3) 故事即启发（给人行动力量）。体重425磅的快餐减肥者贾里德/如何发掘启发人心的故事/留意三类故事情节：挑战情节（克服困难）、联系情节（与人为善）、创造情节（别出心裁）/讲个跳板故事：让人看清现有问题怎样解决/斯蒂芬·丹宁在世界银行：赞比亚的医疗工作人员/故事中可蕴藏理念，理念中无法蕴藏故事/汇报内容浓缩为故事后，演讲者为何发怒？
8. 结语 黏性如此产生
1) 好人总是屈居末座/这是基本的，我亲爱的华生/关键是经济啦，笨蛋/发掘的力量/为什么好的演讲技巧不一定会增强黏性：斯坦福学生与演讲练习/有关“知识的诅咒”的最后忠告/创意诊断：症状与解决
2) 约翰·肯尼迪与弗洛伊德·李：黏性创意如何帮助做普通工作的普通人做出不普通的事
3) 请记住，黏性创意成功六项检查表：简单——多个阶段皆有助益，最重要的是告诉你该说什么；意外——集中注意听；具体——听懂并记住；可信——同意或相信；情感——关心、在乎；故事——能起而行动。