只要有点规模的公司，都会搞内训师项目，想要培养自己的内训师队伍，形成企业的课程体系，顺着学习地图的路，从而自己培养人才，减少招聘成本，支持业务发展。
但我要说，对于大多公司来说，内训师培养是个假命题。
01
内训师到底在解决谁的问题？
我有一些内训师项目的成功经验，也见识过很多内训师项目的错误示范，还看过多本关于培训的书籍。我敢说很多公司内训师培养是个假命题。
用友大学校长田俊国有本书《上接战略·下接绩效》，总结起来就一句话，培训的目的是为了支持业务。
但是，业务需要内训师的支持吗？很多情况是不需要。我们细细掰扯一下，内训师这个项目来源。
内训师通常是人力资源的项目，是因为人力部门想要把人才培养体系搭建起来，这很能显示人力工作的价值。但现实很尴尬，人才培养体系也是个假命题。
需要人才培养体系，有两个前提条件，有成熟的新业务不断拓展，需要新的战士去打江山，其次，人才被友商挖角，人员流失严重，但社招的外部人容易水土不服，需要自己造血、补血。
这俩个前提，大部分企业都不满足。第一，公司的业务发展没那么快，没有那么的岗位需求。第二，岗位空缺不一定要内部培养提拔，可以外招，而且满足的速度要比培养快多少。
既然人才战略的高度接不上，退而求其次，培训改善绩效如何？
我只能说，一样很难。绩效这个事情涉及多方因素，比如，品牌定位、产品策略、领导的管理风格、团队的工作氛围、薪酬制度、绩效管理、竞争对手、市场环境等。
每个岗位的KPI有很多相关因素，神仙也分不清各自起作用的比例。让培训来扛起绩效改善的重任，显然不科学。
所以，在没有清晰目标前提，内训师要解决什么问题？内训师培养项目只能走过流程，收获一堆教训。
02
选不到足够多的好种子
内训师培养项目逃不过“选育用留”这四个字。在先天不足的情况下，第一关就会遇到障碍。适合当内训师的中高管、业务、部门负责人，不会支持内训师的项目。
这有几个方面的原因，他们平时工作太忙，没时间参加培训，也没时间开发课程，当然也有怕做不好课件，担心课程讲不好的顾虑。总结起来就是没时间、没经验，能力不匹配。
但本质原因是没好处，就是利益不够大，不够直接。这也不能怪他们势利，因为公司制度里面对内训师的福利通常是轻描淡写。大多内训师制度里写“作为内训师在晋升评优时优先考虑”，这基本上是一句糊弄职场小白的空话。
所以，来参加内训师主要有两种人。一是有上进心的新人和小白，他们想要提高在公司的知名度，需要一个可以展示自己才能的舞台。
第二种是被领导拉出去顶锅的骨干，从他们的能力和经验来看，适合成为内训师。但他们通常很忙，没有时间，除非你给予足够的好处，不然也很难让他们做出牺牲，全程专心参加培训，开发课程，参与授课等一系列培训活动。
实操过程中，我遇见一回同事很主动参加内训师项目，甚至他们积极推荐他部门的下属和同事，帮我做动员说服工作。
因为他们得到了实实在在的好处，1小时 200元课酬，年终还评选优秀讲师，奖金3000元。他们因为不断在台上曝光，让公司领导认识了他们，还得到了升职加薪。
第二年，他们就很主动问我什么时候有培训，他们想来上课，也强力推荐他人参加内训师的项目。
所以，有时候内训师玩不起来，也不是培训经理的锅，没有利益诱饵，根本没得选。
03
培养的方式不对，成长时间不够
选不到那些对的人，内训师也只能慢慢培养。传统的内训师培训就是2-3天的TTT培训，课程结束后就没有然后了。
通过两三天的培训，普通人是没办法掌握课程开发、授课技巧等一堆专业技巧。何况他们本身总结经验能力、岗位理论知识基础没那么扎实，甚至很多人PPT也做的很烂。
所以，即使他们给你一个面子，愿意牺牲周末时间去开发课程，他领导开明大气，愿意放他来上课，课件质量和授课效果也不太理想。
内训师不是2-3天的一锤子买卖，你需要辅导他们进行课程开发，需要教他们基本的办公软件，比如，思维导图、PPT的技巧。有些项目，到了火烧眉毛的时刻，还需要帮他梳理课程逻辑，帮他过课。
有了几次教训后，我就学乖了，尽量把内训师的项目周期拉长，分几个阶段上课，争取借助外部培训师的力量，把课程开发，讲师授课，通过课程认证和授课认证培训设计把这些问题在课堂上解决。
但即便如此，内训师项目给内训师的锻炼机会还是太少，没有足够的实战练习成不了好的内训师。
台上一分钟，台下十年功，并不夸张。
04
大部分内训师用不上、用不了
经过一系列的操作，内训师千辛万苦把课程做出来，也通过了授课认证。还有尴尬的问题，在人才发展体系不全的情况，是没有项目让内训师去上课练手。
企业由于规模或业务线广等原因，本身没有确定关键人才，关键岗位，能力素质。内训师开发的课程要么只是部门的通识，只适合给新员工和管培生上，要么是专业类课程，只适合本岗位的人精准学习。
就拿管培生来说，大部分企业一年就一期。所以，有些内训师，就用不上，没有上课的机会。
技能合格的内训师还可能有第二个问题，用不了。他是其他部门的人，有着本职工作，并不自由。他为了帮你上课需要和领导协商，还需要先放下自己的任务。
如果他的职位比较高，他可以不买你的账，直接告诉你工作忙，没空。所以，很多内训师项目直接把高管纳入荣誉讲师的做法并没什么用，你没有掌握什么真正的约束力。
我在保险公司时，见过几条好的制度，有助于推动培训落地。公司制度里有对业务主管、经理、总监有明确的授课课时要求，在业务经营会议上会通告他们的授课课时和学员反馈得分。此外，还有十佳讲师、最佳学习组织的荣誉评选。
把内训师的管理纳入绩效管理的范畴，才有可能真正驱动员工去做好内训师的角色，被公司重视的工作任务，员工才会重视，才能提高动力和水平。
05
好的内训师留不住
内训师的工作有点友情帮忙的性质，久而久之，都会感觉到麻烦。不论是开发课程、还是备课都相当费时，容易和本职工作相冲突。
特别，内训师对荣誉、学员掌声的精神收获感到麻木时，对同一门课程的授课会感到厌倦，他会想退出内训师。这些都是人之常情，好的内训师总是有更高的追求。
大多公司没几个内训师的情况，搞不起1-5星的复杂内训师晋升体系，从荣誉、福利差别对待，也很难有条件开展研究型课题，从课题上保持新鲜感。
好的内训师容易晋升，可能不再负责之前的工作内容，这使得他不大适合讲原来的课程。谁负责谁讲，不好越界。另外，晋升新岗位的内训师，也有一段适应期，没有时间继续扮演内训师的角色。
最可怕的情况，好的内训师机会多，容易跳槽，直接和你再见。内训师队伍本身不够壮大，你很难做好梯队建设，给每个课程都培养几个替补。
以上就是关于内训师培养项目的吐槽，总的来说，内训师很容易搞砸，需要有几个前提条件：
1、 有明确的目标，培训师培养出来要开发什么课，给什么项目上课？
2、 那个被服务的培训项目，为业务提供什么价值？谁会支持？
3、 内训师不能只有虚的，也需要实实在在的制度管理、物质激励，压力和动力缺一不可。
这是我对内训师培养项目的思考，不足之处，欢迎留言交流。