作者：曹升，灰度认知社创始人。专注研究传统产业+互联网、认知商业化。
“产品增长的核心是要找准用户价值和产业链位置，用户增长的核心是要无限贴近目标用户的认知规律。”
一、你可能深有体会的两个问题
1、痛点
不管你是互联网企业还是传统企业，是不是经常都会遇到这两个问题：
① 产品同质化严重
你家产品能够实现的功能，竞争对手大多也有。你觉得自己家的产品有独特的卖点，但是消费者不认账、不领情，不能get到你的美？？？
② 新客户增长缓慢
用户对行业对产品的了解太少，认知太低，要去改变他们的看法成本太高，增长缓慢。
那到底要怎么去解决这两个问题呢？
产品同质化严重就去开发新的产品功能？新客增长缓慢那就去加大宣传力度？
如果你解决一件事情，永远都是就事论事，头痛医头，脚疼医脚，那这个问题你永远都无法根治。
真正要去解决一个问题，一定是要看到问题的本质，要有一个看问题的框架结构。像我们之前提到的苏格拉底式提问法就是为了更好的发现用户的本质，可以翻看我们前期的推文。
2、新经济的增长逻辑
什么是新经济？简单来说就是消费互联网和产业互联网的结合。
上半场是消费互联网，下半场就是产业互联网
互联网产品也好、传统行业也好，增长逻辑都跳不出这三个：
核心是用户，增长是导向，数据是能源。
3、为什么实现不了增长？
产品增长不行，因为没有找准用户价值
用户增长不行，因为改变认知成本太高
这就是我们在开始前提到的要认识到问题的本质，我们首先要判断的就是产品实现不了增长的本质原因是什么，
并且针对不同的原因制定有针对性的解决方案。
二、解决产品增长
什么叫做产品增长？
产品增长的核心是要找准用户价值和产业链位置。
产品，是目标用户特定需求的解决方案。
中国人有一个特点就是，善于思辨，但是却不重视逻辑。
再次重申，解决问题的第一步是，定义问题。好的开始就是成功的一半。（你可以感觉到这个有多么重要了）
我们一起来看两个案例
案例1：哈啰出行的产品增长
几年前席卷各大城市的共享单车，摩拜、ofo小黄车，都已经慢慢的退出市场舞台。乱停乱放，扰乱市场秩序，被清出高校园内共享单车整个行业陷入困境。
但，也是在这个行业如此消沉的时候，之前名不见经传的哈啰却频发捷报，CEO杨磊说已经在100多个城市实现净利润。
在整个市场不景气的情况下，哈啰是怎么实现的产品增长的呢？
共享单车在最开始面市的时候，喊的口号就是解决人们出行最后一公里的问题。这也是共享单车的产品价值。同样，这样的口号就把共性单车限定在了2c的定位上。
哈罗出行最开始把产品拉到了2C两轮出行，但是用户的想要付钱的欲望还是很低。哈啰出行要怎么去解决这个问题呢？
我们来帮一起分析一下，大家先思考一个问题：
两轮出行，谁是最大的受益者？
产品增长要找准用户价值，那我们就要分析这个产品，谁最可能是最大受益者？或者谁的利益会因此受损？利益可能会受损的额群体也会成为产品的客户，这两类群体都可能会给我们付费。
个人？普通的消费者，距离下一个地点还有一段距离，走路太远，骑自行车正好。可是个人付费的意愿不是最高的！为什么？
在个人的认知里，共享单车对他们来说就是一个交通工具，一个公共的交通工具，他的对比对象是地铁、公交，相对比起来共享单车一次五元还要自己骑，付费的意愿自然也就不是特别高涨的。
一般商家？消费者能够骑共享自行车更加便利的到百果园买水果，到沃尔玛消费，他们也是受益者。但是他们会给共享单车企业付钱吗？不可能。
政府？是受益者。共享单车盈利，政府就能够获得税收。但是政府会给这些企业补贴吗？会给这些企业投资吗？不可能的！共享单车作为新兴事物，相关的规定都还不够完善，导致整个监管都不足，一度出现扰乱公共秩序，浪费资源的负面影响。政府没收管理费就不错了。
本地生活服务平台？一个人骑车到店里去消费带来的收益大，还是做骑手专用的交通工具收益大？
骑手专用的交通工具带来的收益更大吧！所以要解决这个增长问题的一个出路就是去找美团、饿了么这样的平台。
这些本地生活服务平台现在高速增长，他们在骑手的相关的经营成本上还是非常粗放，没有专用的交通工具。 很多骑手的摩托还是烧油的，如果换成专用的工具，比如用电，成本很可能会下降，所以他们有付费意愿。
很多人在一开始想这个问题的时候，是不是就是死定这2c不放了？其实这就是一个很大的误区，我们要把视野放宽一些。哈罗出行的出路就在2B
哈啰出行从2C两轮出行变成2B服务商，于是就找到一个巨大的增量市场。
现在的外卖骑手数量不断增加，但是他们的的交通工具、能源管理以及后服务市场却没人关注。
所以哈啰出行把能源管理当成突破口，和美团等凭条合作，我帮你换成电动助力车，像加油站一样，在每个地方帮你建一个换电站，这就是抓手。
整个共享单车行业都死掉了，去年哈啰出行是唯一一个拿到融资的。
阿里巴巴投资哈啰出行之后，还投了4亿美金给宁德时代，一个专门做电池的企业。一起合作成立了一个10亿元的合资公司，专门生产骑手助力车的电池。
所以在这个问题上，对用户的判断就显得无比重要，谁最有可能获益？谁会因此受损？那他们就是最有可能愿意付钱的人！
就像我们在开头提到的，产品就是给目标用户提供特定需求的解决方案。
哈啰出行是为本地生活服务商节省外卖骑手运营成本，提升外卖骑手运营效率提供解决方案的服务商。
案例2：华风爱科的战略增长路径
现在大家想要获取天气预报是不是手机一打开就可以看到了呢？如果让你现在要花十块钱去看一个天气预报，你一定会觉得疯了吗？为什么要付钱对吗？
所以对于天气服务，大家的付费意愿都是非常低的，那天气服务公司该怎么实现增长呢？
你可能会说？跟手机商收费，天气放在手机里！
其实在手机最开始推广的时候，日历、天气都是属于第一批用户过亿的应用，但是他们都有一个弊端。没办法做商业转化！为什么？因为用户的使用时间太短！
另外天气查询的产品同质化更为严重，要做出差异化是非常困难的！
华风爱科气象科技(北京)有限公司是由中国气象局下属的气象信息媒体服务公司华风集团与全球知名的互联网气象服务公司AccuWeather本着互利双赢的原则在中国注册成立的合资公司。
现在，市场上90%以上的安卓手机，都在使用来自于华风爱科的气象数据。
那华风爱科是怎么解决这个问题的呢？
大家思考一下，对于服装行业，对于交通行业，天气预报起着什么作用？
比如说，一家服装连锁品牌，在厦门和河南都有门店，十月份厦门天气开始微微转凉但是二十几度，但是河南却即将遭遇一个寒流，气温会降低十度。
那这个品牌，在厦门和河南门店的销售策略和库存会一样吗？厦门的夏装可能还能卖一卖，那河南的夏装是不是已经在疯狂打折，清库存呢？
对于服装行业来说，这些服装现在卖掉多少你就是挣了多少，不然未来你打半折都卖不出去的时候，还要倒贴一份库存的成本。
对于交通行业也是一样，大家一定都遇到过，下雨天车非常难打，一打滴滴都是几十个几百个等待。但是如果滴滴公司提前3个小时就知道了这次暴雨，并且对司机进行调度安排呢？
航空的延误险也是这样的，会导致飞机延迟的一个最普通原因就是天气原因啦！如果延误险没有天气信息那要怎么做？
你看这样，华风爱科就找到了自己的出路，这两个案例都是从2C转成了2B，产品的形态和用户价值都发生了巨大而深刻的变化。
三、用户增长解决方案
什么叫用户增长？
用户增长的核心就是匹配目标用户的认知规律。
也就是说，用产品的最大卖点去匹配用户决策的最大利益点。
案例3：麻小外卖
中国人爱吃小龙虾，把一个入侵物种硬生生吃成了要靠人工养殖。小龙虾的产业已经接近3000亿，但是市场上却没有一个领头羊行的企业。
麻小外卖，是北京最大的小龙虾外卖，客单价很贵，人均大概200多。
麻小对外打的广告是：白腮才是干净虾。
这句话在传递什么？用户决策的标准。也就是它在卖的就是决策标准。他给用户树立了一个吃小龙虾、选择小龙虾的标准。
吃小龙虾有两种类型。一是味道，一是工艺。很多企业都是关注在味道上，很多有人关注到工艺上。
我们在回到麻小上来，我们在前面介绍的额，麻小是北京最大的小龙虾外卖，定位是一线城市，客单价高，服务的是中产阶级。
那这些中产阶级在意的是什么呢？
一定在意虾是不是干净，所以麻小给他们一个吃虾决策标准，白腮才是干净虾。
但是同样的，如果这句词拿到下沉市场去卖，去宣传好用吗？
下沉市场的客户能够理解吗？会认同吗？不会的！
那下沉市场的小龙虾该怎么来卖？
案例4：马头巷
红油龙虾是一个工艺，市面上很多的小龙虾店铺都在使用。但是当红油龙虾加上超声波之后，这个工艺就变得不一样了。因为他让客户的利益变得可视化了，大家对超声波的认知比较多，加超声波工艺就给人一种这个小龙虾很干净（和其他妖艳贱货都不一样了呢）。
用这个方法就能够撬动二三线城市。去强调这个虾经过超声波清洗的，它里面的沙子全出来了。只要消费者没有吃到沙子，就会更加认同这个工艺。
其实有的小龙虾也在使用这种工艺，但是却没有把这个当做宣传的买点。
超声波红油龙虾，也是一个用户决策标准。
案例5：何师烧烤
何师烧烤的创始人，为了拯救命悬一线的孩子，放弃银行高管的工作下海经商。坚持作为餐饮人的食品良心底线，绝不使用回收菜品，不使用任何添加剂，不用老唐老油和老签。主打的就是新鲜食材，健康安心。
大家现在想到烧烤就是路边随便一坐，然后喝点啤酒，便宜好吃。太高的客单价大家很难接受的！
何师烧烤是怎么解决的？它就做个品类，我们要做堂食烧烤，对烧烤的哪些工艺做出改变，保证健康卫生和安全，让大家明白贵是有理由的贵。
何师烧烤是我见过的第一家在地铁投广告的烧烤，可见规模是真的做大了，食堂烧烤概念也打出去了！
案例6：岳文生烧烤
岳文生烧烤，是在郑州保全的一条小胡同里。老板做生意全凭心情。刮风下雨不卖，心情不好不卖，天气太热不卖。去他们家吃烧烤必须要预订，否则去了也是白走一趟。
他们家只卖荤的，卖羊肉。只要他出摊每天串一只羊，都是自己亲自选的上等羊肉，保证都是真肉，卖不了几个小时，自己都收了，不想让自己那么累。
他凭什么这么牛呢？
他给客户塑造一个品牌概念，我这个是上好的小母羊，黄河北的小母羊，每天一只卖完就没了。
他卖得就是产品品质，给消费者一个产品质量的承诺，同时把这个承诺概念化为黄河北的小母羊，容易被消费者记忆。
这家店到底已经火到什么地步呢？
那条小吃街只要岳老板不出摊，整条小吃街的生意就会变得很冷清，所以他一不出摊，不仅想吃烤肉的朋友会催他，连带着周围的几家店铺都会催他。
老客户口碑是性价比最高的营销。一个人的烧烤，把用户运营起来，在没有流量的地方，通过老客户口碑做起来。
案例7：West罐装咖啡
West罐装咖啡是三得利早年推出一款办公咖啡，针对的是中产阶级。但是销量一直上不去
做用户调研发现，定位对象错了。罐装咖啡的真正消费者不是中产阶级，不是白领，而是跑外勤的人。
卡车司机深夜停车休息的时候，就喜欢抽着烟，小口小口抿咖啡。
所以West罐装咖啡找到自己的产品定位之后就针对消费群体的特性来调整战略。司机的文化程度不高，West他们听不懂。所以一定要改成他们能够理解，能够产生共情。
所以，改成了：为家庭打拼、内心里面渴望成为自己的Boss。改完之后Boss罐装咖啡的销量一路上升。
写在最后：
其实对于2B，卖解决方案比卖产品功能快；对于2C，卖品类比卖产品功能快。
麻小针对一线城市中产阶级提供用户决策标准
马头巷是针对三四线城市用户提供用户决策标准
何师烧烤是改变消费者观念，做品类升级。
West咖啡，放下身段把自己变成消费者需要的咖啡。
认知营销，是贴近目标客户认知规律的反向营销
卖产品，是正向营销；卖认知，是反向营销。
最后，总结
今天讲的两大痛点及解决方案：
解决问题的第一步，就是把问题定义清楚，问题就解决了一半。
产品增长缓慢，很大程度上是用户价值问题。
产品，是目标用户特定需求的解决方案。
用户增长缓慢，一般都是是用户认知问题。
目标客户，用产品卖点去匹配用户决策最大利益点
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