08建立SaaS销售流程，将最佳实践规模化
[if !supportLists]1. [endif]决定销售组织具有火箭般迸发力的东西是流程，新一代的销售精英是接受专业训练、懂得如何利用数据来驱动销售的人，深知如何通过用流程复制结果，从而实现规模化成功被记录。当公司无法准确预测月底的业绩，发现只有60%的销售人员能达成任务时，肯定会怀疑，是员工能力不行，还是销售领导者的能力太差？是服务做得不好，还是客户本身就有问题？问题其实在于公司缺乏可以用于学习和改进的销售流程。
[if !supportLists]2. [endif]我们要避免组织中不同的角色从事大致相同的工作。SDR和AE本身角色不同，却都要负责挖掘客户、演示产品和达成交易。SDR的工作节奏应该要比AE快很多，这也是为什么许多AE在成为AE前都要先在SDR岗位经受大量的训练。所以即便是大致相同的工作，我们对二者的工作内容也要提出不同的要求，并对其具体职责做出明确区分。
[if !supportLists]3. [endif]以客户为中心的SaaS销售流程结构：
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]4. [endif]如何建立销售流程：第一步：列出所有销售活动；第二步：将活动按执行角色分类；第三步：发现空白和重复的地方；第四步：衡量各种角色的表现；第五步：对流程的各个阶段进行修正、简化、添加和加强，最终形成精简化的销售流程。
[if !supportLists]5. [endif]案例分析;用流程将最佳实践规模化
[if !supportLists]1) [endif]难题:一家SaaS公司拥有大量的销售人员，但是他们的业绩水平却总是参差不齐，最佳销售人员每个月都在变化，而公司也无法获知销售人员的哪些行为能使他们获得优秀的业绩, 让销售人员的业绩同时实现增长。
[if !supportLists]2) [endif]转变：我们不认为在转变销售流程方面有普遍适用的标准方案，但要想真正获得想要的转变，我们必须学会使用所有人都能理解的文字表述来记录我们的销售流程。为此我们为该公司提供了一个分三步完成的销售流程改进方案。
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]A. [endif]第一步：首先对该行业内可能影响销售成交的关键行为进行分类，比如发送邮件、跟进客户、安排产品演示。这些行为中的每一项都是链条中的一环，而每个环节又可以被分解为多个小任务。记录下了这些流程。
[if !supportLists]B. [endif]第二步：找到各个任务中的最佳实践案例，把它们变成了一本销售操作指南。以后大家就知道了，发送邮件的最好方式是X，而安排产品演示则一定要遵照Y的做法。
[if !supportLists]C. [endif]第三步：不断练习。在这家公司试验了多种不同的销售培训模式，最终确定最有效的模式应该是，在销售团队中开展超短期销售培训课程（5～10分钟），讲解公司既定销售流程中所涉及任务的各类最佳实践，然后让参训者进行角色扮演和相互指导，以两人为一组，轮流进行销售练习，并由旁听的一方提出改进建议，最后开始独立销售。
[if !supportLists]3) [endif]结果：我们并未向他们推荐新的销售流程或流程提升方案，只是帮他们一起记录下了销售团队原本的工作内容和优秀的销售人员在做的那些事。当公司的整体技能修养彻底的改善后，团队里的所有成员开始竞相争当最佳销售，销售流程中的漏洞变得非常容易监督，同时新的销售步骤也能得到了引进。这些都要归功于公司以自己的“设计”意识，对销售流程中的各项任务和工作细节做了记录和描述，而且新员工的入职培训也变得系统化。
[if !supportLists]6. [endif]SaaS销售的重复性的本质特点决定了它需要流程上的管控。SaaS业务快速变化，我们既要知道哪些东西在变,又要清楚它们会造成什么影响,这样才能做好下一步的行动计划。
09运用销售工具，提升销售速度
[if !supportLists]1. [endif]所有的工具都可被视为杠杆，让你的努力得到超值的回报。靠着有效的沟通和一套全新的销售工具，技能不足的销售代表却获得了比同行业的顶尖能手更高的成就。经验老手习惯一次只与一位客户培养持久而有意义的关系，然后慢慢做到顶尖销售的位置。但现在一个AE只需经过基本的培训，利用 LinkedIn账户就能找到对应客户中的某位高级决策者并和他建立联系，前后用时也就15分钟左右。
[if !supportLists]2. [endif]这说明了为什么有些快速增长的SaaS企业本身就是激发销售人员潜力的工具。如今就连如何挑选和正确部署这些工具都成了一个细分行业。为销售团队选择恰当的工具时需要考虑：
[if !supportLists]1) [endif]是否能加强与客户的互动？
[if !supportLists]2) [endif]是否使服务有效时间从每天8小时变成全天24 小时？
[if !supportLists]3) [endif]是否能够减少对客户的响应时间，从以小时计算变成以分钟计算？
[if !supportLists]4) [endif]是否能够为销售提供准确的洞见（数据），并说明哪些能起到帮助，以及这些数据信息可用的原因及其涉及的参考指标都有哪些？
[if !supportLists]5) [endif]是否能够让员工的工作变得更加轻松？
[if !supportLists]3. [endif]销售工具的使用步骤：第一步：选定一个销售流程；第二步：确定完成销售中每项行为所需的工具；第三步：制作示意图，标注出所有需要使用的工具；第四步：查找并补上工具缺失的部分，避免工具的重复使用；第五步：指派各团队中的专业人员去使用相应的销售工具。
[if !supportLists]4. [endif]为外呼销售配备工具
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]1) [endif]外呼销售流程的工作流程梳理1-9为：SDR从AE处收到排名前50的目标客户名单并开始搜索相关信息；从网上找到详细的联络资料，下载到CRM并建立工作流；联络目标客户，用电邮、纸质信件、社交媒体和电话等方式为他们提供专业资讯；客户一旦参与，SDR马上行动，为其提供更具相关性和概括性的简要资讯；SDR对客户情况进行分析，巧妙提问，筛选客户的同时和其他客户保持积极联络；确认客户和公司服务相匹配后，SDR安排与客户和AE一同参加线上会议，回应客户问题或进行产品演示；向客户发正式邀请，简要介绍参与销售的内部成员，SDR更新CRM并修改客户备注；会前一小时，SDR再发会议确认信息给客户；SDR向客户发会议邀请，并由AE主要负责对话和讲解演示。
[if !supportLists]2) [endif]通过分解各项行动，我们能够确定哪些地方正在使用销售工具或者需要使用相应工具，以便提升销售效率和效果以及用户体验。每个工具都会提供对应数据源并被录入CRM，销售工具的部分价值也体现在它们能够生成的数据上面。数据可以帮助我们不断优化销售工具所能提供的功能，从而让我们做出成熟有效的决定。
[if !supportLists]3) [endif]在销售自动化技术栈里注明所用工具，能保证它们发挥好协同作用，同时避免工具职能的空缺和重叠，因为SDR所用的工具与AE、CSM所用的工具有很大差别。
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]4) [endif]平台与应用服务，与技术栈的平面图不同：平台就像组织的操作系统，例如IOS系统之于苹果手机，它们就可以帮助我们存储数据并辅助我们做出决策，所以在平台选择上不能过于草率。CRM和MAS都属于平台的范围；应用服务一般都具有非常特定的功能，并可根据需要进行更换。它们的职责是向平台输送数据。
[if !supportLists]5) [endif]先设计后部署。因为不同企业的基础信息设施各有不同，与之匹配的工具和平台也各有千秋。在启用新的工具和平台之前，请先认清自己的需求，完整评估一下现有的可选方案，并确保这些工具和平台能做到高效协同。
[if !supportLists]5. [endif]案例分析：凭借工具实现规模化增长
[if !supportLists]1) [endif]难题：教育领域最大的一家服务提供商在寻求销售规模化增长时遇到了困难。他们的潜在客户喜欢通过电话联络，而不太喜欢使用电子邮件，但是公司的SDR团队又属于典型的“千禧一代”，习惯了网络沟通，所以很难与客户通过电话有很好的交流。SDR一般需要拨打10～15个电话才能联系上一个客户，他们在这项工作上的投入巨大，却还是无法获得足够的成交量。基本上SDR所有的时间都耗费在与企业客户中的相关决策人取得联络上了，而不是花时间切实和客户达成交易，期间遭遇的各种回绝也让他们心力疲乏，最终整个团队的士气也因为受到了伤害而变得消沉起来。
[if !supportLists]2) [endif]转变：我们为销售团队制作了一个工作流程／任务表，帮助他们看到了工作流程中的限制因素。因此，我们帮他们部署了一个可以以SDR的身份外拨电话的拨号服务，并将这项应用与公司的CRM系统进行了整合，使得SDR只需负责通话而不用操心记录和标注等这类问题。这项服务的成本只是原本因SDR耗费大量时间拨打电话形成的成本的一小部分。
[if !supportLists]3) [endif]结果：拨号服务使成交率整整提高了一个数量级：SDR现在每天能够联络50～100个预期客户，而不是新服务实施前的每天6～10个了。同时，由于与客户通话频率的增加，短短几天SDR 就得到了销售技巧上的训练和提升，他们变得更加深思熟虑，日后在进行推销和筛选合格客户时也更能抓住重点；公司还能够轻松设定不同员工拨打电话的时间，我们发现最好的做法是让2个SDR共用一个房间，并在培训时就将他们分在同一个小组，这样也能帮他们提升销售速度；我们会让公司的主管和高级经理轮流充当电话销售来给陌生客户打电话，好让他们亲身听到客户的反馈；公司员工的士气立即得到了提升。
[if !supportLists]4) [endif]关键：该公司正确分析了他们所面临的问题，并及时采用了能够帮助销售在各个层面解决问题的技术和平台，从而使公司在产品质量、数量和易用性以及各类销售工具的协同使用上都能帮助销售实现成倍的增长。
[if !supportLists]6. [endif]本章小结：正确的工具一旦放在训练有素的销售人员触手可及的位置，能帮助销售成倍增长。最好的专家也喜欢使用最好用的工具。
10利用内容营销，推动销售流程把内容当作外呼销售工具
[if !supportLists]1. [endif]互联网的出现使得人们不再注意优质内容的来源，只要内容足够好就可以，这是导致优质的视频节目呈现爆炸性增长的原因。同样在B2B行业：客户希望只要敲几下键盘就能找到好的内容，而且还不想看到成堆的品牌介绍和促销信息。这已经成为企业应当推行的标准。
[if !supportLists]1) [endif]传统销售的基础是品牌信任（2000年）：客户通过某个品牌打出的广告，意识到自身某一问题；客户联络商家；商家现场为客户做展示和提供专业资讯；商家与客户建立信任关系。过去的推销人员拿下订单只是为了拿佣金，之后客户是走是留他们并不关心。
[if !supportLists]2) [endif]新一代销售以专业洞见为基础（2015年）：客户阅读网络文章意识到自身的问题；客户通过线上媒体搜索专业资讯；客户从网站提供的专业问题咨询中产生信任；客户联络商家，并在其网站上注册以获取更多资讯。新一代的销售精英必须是知识丰富的专业型人才，他们充分了解某个领域的信息，通过提供优质的内容来不断俘获合格的潜在客户，然后吸引有相同需要的相关人群。
[if !supportLists]2. [endif]内容为王，销售流程的五个阶段都需要内容，内容是推动销售流程前进的动力，因为它能按照与客户最为相关的时间顺序和节奏去传递其公司对专业领域的洞察资讯。
[if !supportLists]1) [endif]传统内容投放的重点是建立客户认知，海量的认知阶段内容让用户感到一片茫然，绝大多数公司会把大部分的内容预算投放到客户认知阶段，这种安排的依据是假定每个客户都会先观看公司宣传视频，而后才对公司的服务产生兴趣。但实际上许多潜在客户的出现都是在网上积极搜索想要的内容，而后在一次偶然的点击下发现了一个与之相关的教育性内容，接着又把这个内容分享给了自己的朋友，此时教育性内容便发挥了与外呼销售一样的作用。许多企业会忽视这种用途，于是也低估了投放更多教育性内容的重要性。
[if !supportLists]2) [endif]内容的传递应当超越客户认知阶段，教育性内容发挥外呼销售的作用。当前许多公司在内容开发方面的最大空白，就是几乎没有在客户教育，使用培训阶段和增购上进行内容投放。更糟糕的是，使用培训和产品增购是公司最终实现盈利的两个最重要的阶段，对用户帮助很大的使用案例也寥寥无几。这一系列问题都在提示我们，是时候重新安排预算来生产更多的内容，并将它们投放到每一个SaaS销售阶段当中了。
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]3. [endif]新一代的销售精英还必须是创造内容的能手。AE应当懂得如何利用自己常年维护的线上内容渠道来分享各种活动和事件经历（博客发文）。他们应当每天坚持这项工作，并将其内化为一种职业习惯；还要懂得如何自如地运用白板和视频等工具来制作视觉化的产品演示材料。他们需要与之相应的工具、技巧培训和业务流程，这点非常重要。
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]4. [endif]对可视化内容的需求增加，一段内容简洁、态度真诚的视频更容易脱颖而出。商业活动中，人际互动越少，达成承诺的可靠度就越低。视频是重建这种已缺失的联系形式的最有效方式之一。人们在观看视频的情况下，查看视频分享者发来邮件的概率比其他情形要高出2～3倍。让经验老到的AE制作一段60～90秒的推介视频，内容不是宣传自家产品服务的优势，而是态度谦和地和客户分享业内资讯。视频中当客户看到AE分享的资讯，他们会瞬间产生一种想与AE联络的冲动，尤其是以双人协作的方式来通过视频进行产品演示和解说，这能大大提高产品的可信度和真实性。
[if !supportLists]A. [endif]不用过分执着于好的动画效果，它只是沟通程序的一部分。客户也会为此感到开心。只需要先与现有客户、潜在客户和销售团队做好沟通交流，记下他们需要什么内容，以此制作简短的知识性视频，并将其投放到销售的全部五个阶段即可。
[if !supportLists]B. [endif]制作一个视频只需要5～10分钟。视觉化的解说视频会让客户过目难忘，且对视频中的人物产生良好的印象，进而为公司的服务和品牌带来非常积极的影响。比如，很多客户在查看销售的 LinkedIn资料时会想“这只是个刚出学校的毛头小子”，制作一段“毛头小子”分析某个业内问题的视频，这位销售人员的可信度一下就提高了很多。
[if !supportLists]C. [endif]当客户提出某一具体要求时，绝大多数销售人员都会使用电子邮件向客户描述他们的产品服务如何解决客户的问题。而用文字详述产品服务的形式来回复客户，则要花费销售人员30～60分钟的时间。
[if !supportLists]5. [endif]每个持有手机的人都可以生产内容。全球最大的SaaS领导企业充分认识到了这一点，它们会建立一个能让客户自产内容并将其带入销售流程当中的体系，这有利于公司的规模化增长，因为用户越多，内容相应也就越多，内容的覆盖率也就越高。好的内容需要好的发布平台，我们就是要学会合理使用这些发布工具，确保客户能够轻松地找到我们。
[if !supportLists]6. [endif]案例分析：用SDR解决集客类商机不足的问题
[if !supportLists]1) [endif]难题：这家公司的问题是外呼联络电话的转化率持续下滑：当前他们需要拨打多达15个电话才能联系上一位客户；由于垃圾邮件的泛滥，许多邮件还未阅读就会被潜在客户批量删除，一般销售需要连续发送12封邮件才能与对方取得联络；即使采用社会化销售技术，依靠他人推荐和共同好友来和客户取得联络，转化率还是一直在下降。2017年SDR可以通过LikedIn每天开发一个意向客户，每月22个意向客户，而现在降到了每月12～15个。这意味着SDR需要开发更多的SUSPECT才能满足AE的需求，随之而来的是企业需要招聘更多的SDR，雇用SDR的成本不断增加；而且由于SDR长期缺乏培训，转化率还是会继续降低；同时导致CAC 出现螺旋式增高。这个问题是SaaS行业公认的最大难题之一。
[if !supportLists]2) [endif]转变：使用线上渠道作为敲门的工具，并不代表我们就是纯粹的线上销售公司。客户浏览网络要么是为了自我教育，要么是为了享受获得新发现的那种惊喜。所以作为专业销售人员，我们要创造合适的资讯内容来引导客户获取他们想要的体验。因此，我们督促客户聘请和培养了一批内容创作者，即以内容形式为客户提供专业意见的SDR/MDR。这些内容不需要很冗长，而可以是一段推文、一篇分享文章、一个评论，或是来源于其他一些简单的渠道。另外SDR在这些内容中体现出的态度一定要真挚贴切，最重要的是不要夹杂任何推销的成分。
[if !supportLists]3) [endif]结果：AE的行业资讯视频博客如果给客户留下了深刻的印象，或者客户看到足够多的阅读量，点赞和评论，客户就会主动联系他，即培育出了新的意向客户。
[if !supportLists]7. [endif]本章小结：如今的销售精英不再一味追求“大单和大客户”，而开始以获取大量意向客户为目标。利用内容来实现外呼销售。
11套用公式，打造SaaS销售模型
[if !supportLists]1. [endif]SaaS行业的目标是获得满意的月费营收，而月费营收的维持取决于潜在客户的数量，而包括工具和销售人员在内的其他所有相关因素都会影响月费营收的达成。如何依照现有的变量和最终目标来为销售配备合格的团队人员是销售中的物理学，即数据和转化效率之间的量化关系。
[if !supportLists]2. [endif]78是一个特殊的数字，为首月的月费营收n在后续12个月内实现连续增长后所得的n的倍数，即一年的月费营收总额为78×n。假定从1月开始，某公司每月获得n个新客户，那么在客户不流失的情况下，12月底该公司将能获得共计78个月的月费营收：
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]3. [endif]利用年费营收和78这个数字，我们可以确定实现年费营收所需要的月费营收应该是多少。例如： 2015年年费营收是440000，2016年年费营收总目标为2000000，假设16年和15年获取同样多的新客户，且客户数量没有流失的情况下，2016年新的月费营收=（2000000-440000）/78=20000。
[if !supportLists]4. [endif]确定了月费营收目标，各个公司可以根据自己的转化率，倒推得出该业务量所需的商机数量，来为公司配备合理的销售人员。SaaS销售运营指标的十步推算出所需商机数量：
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]5. [endif]影响销售模式的营收类型.
[if !supportLists]1) [endif]交叉销售：原客户公司中有新决策者进入并购买更多服务或新服务。
[if !supportLists]2) [endif]向上销售：客户公司中原有决策者购买更多相同服务，例如为同一账号添加更多用户，或用更高价格购买包含更多服务选项的产品。
[if !supportLists]3) [endif]续约：合同过期后，同一客户以原价或更高价格购买包含原有服务，并能按月、按季度或按年续费。
[if !supportLists]6. [endif]流失率对月费营收的影响。
[if !supportLists]1) [endif]失去一位客户：失去相应的营收、用户账户数量，及该客户所具有的行业影响力。
[if !supportLists]2) [endif]客户数不变但所需服务变少：可能是客户减少了其账号内部的服务选项，但服务供应商一方并未损失任何客户及其账号用户数量。
[if !supportLists]3) [endif]账号用户数量减少：客户内部的用户使用数量减少，但某些用户的使用量有所增加。这不会造成服务供应商公司的客户数量的减少，其营收甚至可能出现增长，但可依靠的用户数量确实减少了，这会对向上销售和交叉销售造成更大的困难。
[if !supportLists]7. [endif]计算流失或者增加销售的模式（Cohort）, 应以同一时期的同一批账户来做数量计算。如果销售周期为90天，则应计算第一天的激活账户数量和到了第90天这些账户的流失数量，而不能用统计期间的新成交订单来冲抵客户流失数量。
[if !supportLists]8. [endif]SaaS销售团队的人员分配
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]1) [endif]这里并没有“一应俱全”的办法，因为平台服务型SaaS模式（例如CRM）和应用服务型模式（例如VOIP）之间本身就有很大区别。例如：
[if !supportLists]A. [endif]一个月费营收标准为5000美元的CRM平台，其ACV为60000美元，其营收的增长空间有限，通常为1-1.2倍，向上销售和交叉销售通常会被视为能带来客户账号用户数量大量增长的来源。前提是服务供应商公司的CSM经过培训后有能力完成此项任务，或者CSM团队在处理正常续约时，可利用CSM平台向AE传达向上销售和交叉销售的机会。
[if !supportLists]B. [endif]一个月费只需10美元的通信服务公司（应用服务型模式），他的客户若以每月50美元购买含5个用户的许可账号，那么其ACV为600美元。若这家公司的销售目标是开发500个客户，这意味着他们需要100倍以上的向上销售和交叉销售机会。那么，其CSM只需在产品使用培训阶段发挥作用，使客户在初期感到满意即可，随后他们把这些客户移交给AE（第二层级）或AM（第一层级），由这两种岗位上的销售围绕这些客户开展向上销售工作。
[if !supportLists]2) [endif]综合以上因素，再结合基本的推算公式，我们可以计算出实现某个月的月费营收目标所需的成交客户总数和其他类型的未成交客户数量。例如：该销售团队需要将其ACV从44万美元提升至200万美元。该公司的产品服务价格为1000美元／月，月费营收若设定为20000美元，则MDR每月要开发出360个画像客户；SDR每月要开发出24个意向客户；3个AE各自每月要保证至少达成20个订单；而CSM每月要完成20个成交客户的账户激活工作；同时销售团队需要使用CSM解决方案（Cohort）来衡量240个客户全年的账号使用情况，并通知AE哪些客户适合开展向上或交叉销售。
[if !supportLists]3) [endif]一旦该人员配置模型（销售人员数量和素质画像）通过测试，其监测的数据衡量指标也经过了合理性验证，该公司就可以迅速实现销售的规模化。提示一句，他们是“千禧一代”。
[if !supportLists]9. [endif]案例分析：数据驱动决策
[if !supportLists]1) [endif]难题：这家公司的销售人员数量增长得很快，但公司却处在崩溃的边缘：公司CRO会根据季度／年度的年费营收目标下放每月的增长计划，在按照预计AE需要达成的业绩（客户数量）推算得出目标月费营收后，公司开始招聘AE。此外由于公司80%的潜在客户来自集客营销模式，CRO和市场部门努力使每月开发的画像客户数量增长至1200个。按照先前的计划，这家公司80%（或1152 名）的画像客户应该产生于集客销售环节，但实际上在该环节中MDR只挖掘出480个画像客户。由于高质量的画像客户数量未能保持持续增长，AE得不到足够数量的目标客户，无奈之下AE开始自己开发潜在客户。无业绩的AE被替换，业绩好的AE也因为不堪忍受这样混乱的局面而选择了离开。
[if !supportLists]2) [endif]转变：根据现实状况简单调整销售模型，例如将每月所需的画像客户数量设置为480，作为画像客户数量不足的弥补渠道，SDR需要开发的意向客户数量从24个上升到了80个。每个SDR每月开发的意向客户数量约为20个，这就意味着每3个AE需要配备的SDR从1个变成4个！因此我们建议客户立即把公司招聘信息中的AE 岗位全部改为SDR岗位，并对招聘来的SDR进行培训，以及为 SDR创作专门的销售内容，以及推荐了几个十分先进的销售规模化工具。还有一个原因是，这家公司还没有稳定的市场推广活动量来按照原先的要求每月开发出足够的画像客户，继续招聘 AE还会继续延误公司在市场推广上的进展。所以最后虽然销售系统的内在规则无法改变，调整公司的资源配置这一点却是可行的。
[if !vml]
[endif]
[if !supportLists]3) [endif]结果：这家公司后来花了8周时间重新配置了销售人员，并在培训期间调用了外包的SDR服务填补了空缺。在招聘环节他们会聘用“千禧一代”的人群，因为他们易于培训，也很容易适应新的环境。一旦公司市场推广的节奏稳定下来，需要的SDR就会减少，而业务拔尖的SDR就可以被提升为AE，这也使他们在进入新职位时能保持工作上的延续性。
[if !supportLists]10. [endif]本章小结：搞清了转化率就等于成功了一半。
12构建全能销售单元，应对各种销售场景
[if !supportLists]1. [endif]即使游戏规则不变，人们调整自己以便获胜的方式却一直在变，而且一般都能变得更好。在线上销售模式下，全能销售单元POD结构（可单独运行的独立仓，类似于卫星空间站中的可脱离主体独立运行的分离舱），在应对各种销售场景时都非常有效。
[if !supportLists]1) [endif]传统的销售团队结构就像一个由多个孤岛组成的结构，AE会分散在不同城市且各自在家办公；SDR团队会集中在一处办公，并负责处理来自呼叫中心总部传送过来的所有潜在客户；CSM团队也会在不同地区的办公室办公，以便应对不同时区的地区。每个孤岛（职能部门）承担一个独立的职责，而孤岛的规模可以通过连接来不断扩大，同时围绕这一结构还可以形成一个多层次的结构模式。经理、主管和副总裁的职位级别也很明确，而决定人员报酬的标准是业绩指标。多年来，这一结构对于以订单为目标驱动的公司来说是很有效的，特别是在大企业销售部分。这也是许多SaaS企业曾经采用甚至现在还在采用的销售模式。
[if !supportLists]2) [endif]新POD模式要求每个销售团队当中能有多种推动客户转化的销售角色（SDR,AE和CSM）。所有POD之间的共同点是他们都是围绕某一特定市场去工作的，他们会通过评估该市场的情况来为自己设定多个目标，而且最重要的是团队的所有成员会在同一个办公点办公。这看起来与行业趋势是相反的，特别对于那些有意提升各部门职能的大公司。
[if !supportLists]3) [endif]但POD结构具备以下4个好处：能很自然地引导客户通过多个销售阶段; 能为公司的销售业绩带来可调节的规模化增长; 每个POD销售团队都是独立运行的; POD销售团队间会形成自然竞争的关系.
[if !supportLists]2. [endif]以第10章中提到的单个客户月费标准为1000美元的平台服务为例，解析这一个能为公司带来156万美元年费营收的POD结构：
[if !supportLists]1) [endif]根据年营收目标，我们已经推算出此POD当中的销售人员配置需求及其工作指标：需要有一位MDR负责360个画像客户的转化，并从中得到36个意向客户；需要有一位SDR负责每月开发出24个意向客户；需要有三位AE保证每月从60个意向客户中达成20笔交易；需要有一位CSM每月负责为20位成交客户完成账号激活。此处注意，20000美元的月费营收及156万美元的年费营收都是未将流失指标纳入计算所得的数据。
[if !supportLists]2) [endif]POD结构的一个好处是能让公司依照营收目标实现规模化增长。虽然在这种情形下公司的销售人力成本不是最优先需要考虑的因素，但POD也能帮助公司实现对成本的弹性化控制：一个MDR（底薪30000+绩效10000=40000）、一个SDR（底薪50000+绩效30000=80000）、三个AE（底薪90000+绩效60000=150000/人）和一个CSM（底薪90000+绩效30000=120000）组成的POD年薪资目标成本为60万美元，而业绩目标是实现120-160万美元的年费营收。
[if !supportLists]3) [endif]若上述POD结构能够成功推动下去并实现20000美元的月费营收目标的话，我们也就明白如果达到 60000美元的月费营收，那公司至少需要3个这样的POD。成熟POD结构中的销售将通过组建新的POD，获得更多的升职机会。
[if !supportLists]3. [endif]POD团队中的人员配置不一定要全都相同，POD的结构允许公司根据目标市场／区域／行业区间的需求来组建销售团队。
[if !supportLists]1) [endif]集客型POD团队（1MRD+2AE+1CSM）的理想定位是面向已经形成明显客户认知的特定市场区间或地区，这样他们就能从中开发大量的潜在集客客户。而对集客POD的使用可以减少公司对外呼环节的投入，降低CAC。这种结构还可以作为应对临时情况的解决方案，例如负责在贸易展会或行业研讨会等重大活动上的客户开发和销售工作。
[if !supportLists]2) [endif]外呼型POD团队（1MRD+1SDR+1AE+1CSM）, 潜在客户需要大量协助，而且在市场初期阶段，CAC也会很高。这种POD结构的销售团队在开拓新市场时，和执行针对性特别强的任务时非常有效，如可以派外呼型POD团队来确保公司的市场领导地位不被竞争对手所抢占。
[if !supportLists]3) [endif]行业型POD团队（1MRD+2SDR+3FAE+1AM+1CSM）, 专门负责公司在第一层级／中大型企业的业务。他们的职责通常是面向多级客户（从CxO到终端用户）开展销售工作。MDR会对目标公司进行业务研究，SDR可以运用提问式销售技巧来挖掘和吸引其公司存在相关问题的客户，BDR会与行业区间内部的其他战略合作供应商实现合作。此外为保证该团队具备最合理的资源配置，及出于控制整体成本和降低风险的考虑，最好在这类POD团队中加入多个FAE。
[if !supportLists]4) [endif]有时为了在某区域市场间建立一个专门的团队，在人员比例为一（1AE, 有时是1CSM）搭配一（1SDR）的POD团队中，要建立相对大型的POD团队时风险很高。因为团队中初始的两个“王者”SDR和AE之间，通常是以SDR或AE中的一人选择退出而告终。
[if !supportLists]4. [endif]在POD销售团队结构下，销售领导是可以重新考虑如何分配人员的，POD甚至可以随时根据情况做出变化和调整。
[if !supportLists]1) [endif]公司可以为一个重要贸易展会专门组建一个POD团队，在展会开始前的一个月，该团队的目标是筹备展会，而展会之后他们又可能需要处理大量的潜在集客客户。
[if !supportLists]2) [endif]另一种方式是按照市场季节来组建POD团队，这在以活动为中心的市场团队中很常见。传统模式下，由于人们对产品本地化的需求，销售的功能和人员角色一直很固定，针对的往往是某一区域或市场区间的客户；现在处于中心位置的线上销售团队可以覆盖多个时区中的区域客户，公司可以按照销售人员的专长或策略来向不同地区和行业领域分配销售，并根据情况随时调整POD团队的结构。
[if !supportLists]5. [endif]案例分析：SaaS高管尝试POD结构
[if !supportLists]1) [endif]难题：这是一家SaaS平台服务领域的龙头企业，他们有能力对外提供世界级的软件服务，拿到很高的ACV。这家公司正处在迅速增长期，但公司未能根据其营收目标配置合理的销售人员结构，公司的目标自然也无从实现：要么AE太多，潜在客户数量不足；要么就是潜在客户太多，而AE数量不足，无法应对。
[if !supportLists]2) [endif]转变：这家公司需要从根本上重新思考达成营收目标的方法，改变以目标年费营收为基础、从上到下的销售人员配置结构，转而采用以月费营收为核心、从底端向上递增的销售人员配置结构，通过改变营收目标的设定方法和企业增长的模式，来实现整体的营收目标，因此，以POD结构的销售模式组建销售团队，每个POD会负责一定数量的月费收入，并根据预估的客户流失率确定最终的营收目标，团队的成员参与目标设定，鼓励大家提问，如搞清“当服务定价为每月500美元时，他们需要多少订单才能确保做到2万美元的月费营收？”当一个POD团队可以达成部分月费营收目标时，要实现更高的月费营收目标的话只需在公司复制更多的POD团队。
[if !supportLists]3) [endif]结果：POD结构的销售团队帮助公司完成了一件关键的工作：清晰的目标指向，体现在公司基于月费营收的营收目标设定，也体现在POD团队为公司带来的目标可信度上。更重要的是，公司由此清楚地看到，要想达成月费营收翻倍的目标，就要使POD团队的数量也翻倍，同时与画像客户开发相关的市场费用自然也要翻倍；另一方面，POD对不同垂直领域市场的适应能力也很强，所以这家公司建立了针对垂直领域的POD团队来发挥他们在专业领域的主导力。它们还会因为一些特殊的事情，比如公司参与某个大型贸易展会而发挥临时作用。
[if !supportLists]6. [endif]本章小结：在瞬息万变的商业环境下，我们需要一种可以随时按照业务需求来调整销售团队架构的方法。
13打造职业发展路径，激励销售人员
[if !supportLists]1. [endif]“千禧一代”与众不同之处正是在于他们能够接纳新鲜事物，同时还能不断推动销售团队甚至整个公司走向更高更好的发展。
[if !supportLists]A. [endif]第一个特质是，这一代人更喜欢直接明了的流程，这和他们在现实生活中对各种流程的量化能力是分不开的，不论是在电子游戏和社交媒体领域，还是在体育世界等领域。他们并不是想掌控办公室，而是想凭借可量化的行为达到可量化的结果。和为初级销售人员设立合理的薪资结构相比，为他们设立一条清楚的、以三个月为一个考察期的工作路径的这种做法，反而更能起到关键性的激励作用。新一代销售组织中的职业发展道路：在培训第一天，我们应当告诉他们，如果能在MDR岗位上有出色的表现，不出几个月就能升职进入到新的岗位，以便继续培养更多的技能。他们就能在工作上快速进步的同时，获得对整个公司来讲都很有价值的多重技能，而企业则得到了一个完美的人才发展库，保证公司人才快速流动的同时，还能根据需要把优秀的人才安排到公司的任意位置。
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[if !supportLists]B. [endif]第二个特质是对使命的追求，即一个等同于收入或比收入更能带来个人满足感的对未来更大范围的展望。这不是说他们不在乎收入，但他们确实更容易被我们从前称之为“软福利”的东西所打动。这意味着我们需要对所涉及的所有工作都赋予意义，并把它运用到公司新人培训和所有的日常工作之中，不论是在营收方面还是成本方面，这种做法也能为公司带来绝佳的战略性优势。
[if !supportLists]C. [endif]第三个特质是，这些年轻人在面对公司主管的说教、很久才讲到重点，以及瞎编乱造时都会感到不耐烦，他们只会在公司主管传达有用信息的时候用心听。这就意味着公司主管在传达信息时要讲求高效，而且要摒弃官僚化作风。公司主管应该多采用15分钟以内的站会形式，并且给予每个人相同的表达时间。同时还要建立合理的学习机制，组织团队成员相互学习，而不是接受某个培训师或主管的说教。
[if !supportLists]2. [endif]对比传统的SaaS薪酬结构和2015年硅谷的以结果导向的多层级的薪酬结构数据
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[if !supportLists]3. [endif]案例分析：SDR是领导力培养的第一步
[if !supportLists]1) [endif]难题：一家知名的营销自动化的公司几乎无法从SDR团队那里得到任何业绩回报，因为SDR在培训期结束后几乎再待半年就会离职，此外公司需花费8～12周来补上SDR离开后的人员空缺，导致公司的人员流失量十分巨大，招聘几乎无法停止。而且在职的员工还要花费自己大概25%的时间去面试，而不是把心思都放在销售上。这其实是包括销售行业在内的全行业当中的一个趋势，即所谓的千禧年挑战。
[if !supportLists]2) [endif]转变：首先，设计招聘流程，每两周拿出1～2天的时间专门用来招聘新人，预先做好面试的一切安排，制作好聘用信以便随时发出。这样现有员工更好地规划自己的时间，公司能快速拿下拔尖的人才；其次，设计一个能充分体现“千禧一代”对快速职业发展的渴求的职业通道：以24个月为周期，预估每3～6个月发生一次职位变动，包括 MDR向SDR和AE的岗位转移，以及人员向公司其他职能岗位的转移。这样使那些有价值的客户知识和产品知识在公司内部的传递的同时，帮公司培养大量的岗位储备人员，并以极低的成本帮助公司从内部培养出顶尖的人才。
[if !supportLists]3) [endif]结果：这使我们意识到一个关键问题：能够激励当今的年轻销售人员的其实是变化的速度，而非变化的剧烈程度。他们对招聘流程做了精简，并与培训环节直接对接，从而加快了新人进入正式工作的速度。就这家公司而言，快节奏的职业发展通道确实显著延长了关键人才在公司的任职时间，客户的流失率也降低了。这家公司好几个顶尖的销售人员都是从团队的最底层成长起来的，而且一些销售人员接纳了以客户为中心的企业文化，他们在从事比如市场、业务开发、销售运营和人力资源等工作时，就会把这种文化传播到公司组织内部的其他地方。
[if !supportLists]4) [endif]特别提示：并不是所有的MDR和 SDR都想成为AE，实际上SDR应该被视为非常关键的角色才对。若要避免认为继续出任SDR是一种“不够好”的职业选择的错误认知，我们可以向资深的SDR提供晋升成为所在团队的领导者的机会。对于那些想要专心在本职工作上有突出表现，而不想成为平庸的AE的SDR，这种职业发展通道其实更符合他们的需要。
[if !supportLists]4. [endif]本章小结：SDR团队可以让公司所有面对客户的部门都充满动力。
14建立销售运营中心，增强团队凝聚力
[if !supportLists]1. [endif]远程办公室由于客户行为发生了变化，已成了过时的产物。如今SaaS客户基本没有时间等着销售员上门拜访，更别说打高尔夫球或是吃饭了。当下那些最成功的SaaS企业都采用了建立销售运营中心的方案，将其所有的职能部门都集中在了一个地方。我们根据一些最佳实践，制作了一个可以高效运行的销售运营中心的平面规划图。图中如房间的陈设或用餐时间的安排，看上去很基础，但它们的确会对销售团队的业绩产生切实的影响。
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[if !supportLists]2. [endif]根据相关性原则，以区域，行业、语言能力、技术水平等为基础，把业务指派给与之相关性最高的专家。如今销售喜欢融入到团队中去，SDR能够随时向CSM提问，可以旁听AE的谈话。因此我们需要合理安排员工的办公地点，这样初级职员就能从倾听资深职员中快速学习，以团队的形式比通过阅读学习要快得多。AE能够随时纠正MDR的错误，避免他们养成不良的习惯。在每天下午4点举行团队例会，讨论当天的收获。发现一个新“问题”，就把它指派给某个人，由这个人负责组织全队一起找到一个解决方案。
[if !supportLists]3. [endif]团队建设：大家一起吃饭、谈论周末计划、分享各自的兴趣等等，自然而然就会凝聚到一起。可以每周组织三四次办公聚餐，或者还可以把销售庆祝赢单的铃铛当成用餐铃。
[if !supportLists]4. [endif]有做产品演示和用来打电话确认客户需求的专门空间，用带滚轮的书写板，便于将会议转移到别的房间以便让更多人加入，从而避免四五个人一起挤在一间狭小的会议室当中。
[if !supportLists]5. [endif]视频会议室，能方便联系其他团队和远程客户。把视频会议室安排在了客户能够看到办公空间的地方，在通话时客户能够看到屏幕背景后面的各种办公活动，这能吸引他们的注意力，也能给他们留下一个好印象。
[if !supportLists]6. [endif]案例分析：一个全新的平面规划图
[if !supportLists]1) [endif]难题：人们一走进销售运营中心的平面规划图的办公楼，就能感受一股积极的能量在办公区内流动，一种能真正体现销售团队以客户为中心，以及员工之间能够做到充分沟通的环境；有些公司在进去之后会感受到压抑的格子间办公氛围，或许反映出他们的团队内部或之间缺乏沟通。销售团队被迫被分隔在不同地方或远程办公，这使得各团队的员工很难凝聚在一起。
[if !supportLists]2) [endif]转变：在公司建立一个配置得当的开放式的销售运营中心：SDR如果与某个客户在电话上聊得很愉快，通话一结束，团队的其他成员马上会给予他鼓励；当AE需要发出一封邮件时，他们会大声把邮件中的内容读出来，并向团队中的其他成员征求意见。这种做法为公司营造了一种可以容忍“错误”的开放氛围和积极向上的文化能量，感染了CSM、市场和社区经理这些部门的人。
[if !supportLists]3) [endif]结果：在不久前，销售还被看成一项纯粹的“个人运动”。现在销售运营中心为团队凝集力的建设提供了绝佳机会，公司的销售让他们感到自己是一个团结奋进的团队的一部分，过的非常开心，培养了员工对企业的认同感和使命感。
[if !supportLists]7. [endif]本章小结：一个设计合理的销售运营中心能帮助我们改进与客户的沟通方式，从而大大提升业绩。
15结语三大制胜要素，实现销售规模化增长
[if !supportLists]1. [endif]以客户为中心。要根据客户的购买方式来决定销售方法。按步骤描绘出希望客户能够拥有的购买体验（可以更加雄心勃勃一点），之后再据此为客户建立一套合理的销售流程。
[if !supportLists]2. [endif]设计先行。依据恰当的衡量指标和比率来构建销售组织，有切实计划才开始行动。
[if !supportLists]3. [endif]先建立正确的销售模式，然后再让公司实现规模化发展。当我们把如何销售与销售什么置于同等重要的地位时，这种销售方法就会成为我们的独特卖点。时间是唯一无法被取代的资源。只要竞争对手比你快，他们就能先行一步，进入我们投入了大量市场推广费用才打开的市场，并且从中赚到钱。