职场晋升越来越考验管理者的综合素质和能力。
特别是中层向高层的晋升，一个人能不能晋升，领导大概率会安排侯选人带个项目就能见分晓。
因为带项目太能考察出一个人是否有全局观、是否具备操盘手的复合技能。
——把握晋升的拐点！
一、把握项目机会是个人职场晋升的拐点。******************
项目管理，对项目负责人来说，锻炼的是自己的系统管理能力。
从立项设定、形成共识、项目评审、制定计划，到项目推进、目标任务达成的整个项目执行过程，短则几个月，长则几年的时间里，既需要对人财物的合理调配，也需要在关键节点的助力推动，更要在关键控制点上攻坚克难。
做成一个项目不容易，任何一个因素都可能导致失败。
特别是那些时间紧、任务重的项目。
作为项目经理能否按时拿回成果是上级最基础的考核标准。
面对客户需求变了五六七八次，这种常态化的项目推进阻力，项目经理能否及时梳理出这些变化背后的原因，做出预测分析的能力是一个优秀的项目经理需要修炼的又一项基本功。
如果说开始管一个项目，是上级对你的考察点，那么把握这个项目机会将是个人职场晋升的拐点。
拐点的意思就是：
干的好，升职加薪走向事业巅峰。
干不好，打回原形，甚至是永无出头之日。
因为，领导派项目的时间，往往给了你“成事儿的责任”，但是并没有赋予你“管人的权力”，甚至是管钱的权力给的也是条条框框一大堆。、
在这种情境下，过去你和同事可以融洽的相处，现在说话没人听，布置的工作也推不动，感觉和同事们的关系都变得不那么近了。
这种变化是很多初为项目经理的管理者最难越过的一个槛。
二、项目经理的“控制力”决定了项目的成败。******************
关于做项目计划，传统项目管理类教材里讲了好多经典工具，比如WBS、甘特图、里程碑、关键路径法、三点估算法等等。
这些很有实操性，但是如果没有理解做项目计划的真正目的，即使拿到了这些工具，大概率也只是一堆乐高积木，因为少了拼装的图纸。
假如，公司高层决定要开一个新产品的销售渠道，委任你来带这个项目组，你会怎么做？
首先要「共识计划」，就是要在会上把规矩立起来。
立规矩，本质上是制造“透明度”。如果公司数字化程度高，可以用在线协同工具，让项目的整个流程透明化，用“透明的力量”监督工作。
即使公司的数字化程度不高，也不耽误通过文件、表单来传递信息。
新项目一般都会面临资金少，人员缺的局面，如何利用现有资源最大限度的发挥人员作用，有效取舍就成了项目成败的关键。
因此项目经理的“控制力”就显得尤为重要了。
要跟项目的相关方共识目标。
要制定项目执行计划。
要解决频繁变更的项目需求。
要应对关键进度的拖延。
要控制好项目成本。
要完成顺利交付项目成果。
最后就是要通过复盘来沉淀项目经验。
三、计划很单纯，复杂的是人。******************
凡事能解决人的问题就成功了一半。
不仅是做计划，凡事都要做框架，框架就是我们把手，握着把手上楼，我们才有安全感，有了安全感才能做实事
我常常听人说计划赶不上变化，所以这些人做事情并不喜欢制定计划。
生活中确实充满了突发状况，那为什么我们还要制定计划？
因为，计划能让我们在面对不确定的未来时知道周边有哪些资源可以利用，知道下一步朝哪个方向走，更有可能取得优势。
计划很重要，如何制定计划:
首先制定计划需要考虑三个要素:成功的标准是什么？抵达成功的关键路径是什么？需要什么资源？
其次制定计划时要参考“历史上的关键教训、关键路径上的资源、协作节点上的关键人“考虑到计划中的风险及可能出现的问题制定相应的预案。
再次计划制定好之后，要通过意义变实(达成共识)、规矩变实(制定规则)、承诺变实(不管是鼓励性的还是惩罚性的)这三个思路将计划落实。
计划做好了，但是进度的拖延问题就很难预判了。
由于项目管理往往涉及横向沟通，而项目经理本身又没有权力跨部门调动资源，于是，很多项目经理背负着沉重的压力却得不到足够的支持。
这里就要换位思考，要想让别人和你感同身受，都为项目操心，关键在于，让别人觉得在他的日程中，项目的事是既重要又紧急。
要让别人感到重要，需要领导的支持，项目的重要节点，一定要请领导站台。
要让别人感到紧急，你就得盯紧每个人，提醒大家任务迫在眉睫。
“我们不害怕风险，我们恐惧的是未知的风险”。
在计划阶段识别风险，不是为了提升计划的刚性，而是为了提升团队成员心态的刚性。