题记：“创新是我们的DNA，技术是我们改善客户体验的基础2009 年致股东的信”
1. 从亚马逊的成功讲起
1.1 历经8 年亏损始成正果
它是世界上所有电商的龙头和楷模，是毫无争议的行业标杆和旗帜，它在战略和经营上的一举一动都是关注的焦点和学习的榜样，它承载着无数电商人依靠奋斗获得成功的梦想与希冀，它就是诞生在美国西雅图一个小车库里的电商霸主亚马逊。
亚马逊于1995 年7 月成立，1997 年5 月于纳斯达克上市。当年，它是一个身家仅30 万美元的售书网站，如今，它已成为一个年销售额近500 亿美元、产品涵盖28 大类、可选品种超过500 万，是覆盖图书媒体、数字电影、家居家具、3C 数码、日用百货、平板电脑等全品类发展的电商王国。除了出售商品，它别出心裁地设计并推出Kindle 阅读器，改变了人们的阅读习惯甚至整个出版产业链条；它建立了一个绝无仅有的、基于高科技的庞大物流体系；它还提供技术和开放平台，使自己成功成为一个第三方技术服务商，它的云计算设施已经承载了北美互联网流量的1%；它的市值一度超过1000 亿美元，是仅次于谷歌的全球第二大互联网公司……
虽然我们国内的每一家电商企业都言必亚马逊，目标都是做“中国的亚马逊”，然而对亚马逊的奋斗历史以及成功经验未必有清楚的理解和深入的研究，在看到亚马逊无限风光的表面下，是否念及其曾经沧桑的过去及其成功背后的奥义？在此，让我们首先回顾一下亚马逊是怎样一步步成长起来的。
亚马逊在1997 年上市时的收入为1.47 亿美元，到2011 年增长到480.77 亿美元，14 年复合增长率超过50%，其增长速度不但远远高于同期美国传统零售额的增长，而且远高于同期美国电子商务的增长速度。
不过由于电子商务自身具有的规模经济属性，亚马逊在成立后的连续八年（19952002 年）都是亏损的。2003 年才首次盈利（亚马逊的扭亏为盈无疑是对全体电子商务公司的巨大鼓舞），自此，亚马逊走上了持续盈利、健康发展、良性循环的轨道。（顺便插一句，国内电商 企业正是看到了亚马逊在辉煌之前曾经有八年的亏损，因此在自身战略选择上也敢于亏损、用利润换市场，认为做电商必须要亏损、亏损过后必然有春天。这一论点 自有其道理，但是也有其忽略之处，下文将会深入分析）
亚马逊很早就跳出了图书这单一品类的圈子，持续地增加和改进自身的品类组合，1998 年增加了音乐和影视频道，1999 年增加了电子贺卡、视频游戏、消费电子、玩具和幼儿用品，2000 年增加园艺、保健、厨房家居、照相摄影等品类，2002 年增加服饰配件，2003 年增加户外运动和手表，2004 年增加美容，2005 年增加鞋类……一直到后来增加了自己设计的风靡全球的电子阅读器Kindle、平板电脑Kindle fire 等，几乎每一年都有新的成长和突破，并且成功地从媒体领域拓展到非媒体领域，并且从提供产品拓展到提供服务，孜孜以求、不断拓展，创造了一个又一个成功。
除了在商品结构和品类组合上下功夫，亚马逊很早就开启了全球化扩张的历程。1998 年进入英国和德国，2000 年进入日本和法国，2004 年进入中国，2010年进入意大利。1997 年上市时专注美国市场，到2011 年，国际市场业务占比达到44%。亚马逊的成长，始终是与其国际化的视野和步伐相一致的。
在亚马逊扩张的进程中，除了依靠自身的勤勉与积累，还运用了大量兼并收购手段。过去十几年中，兼并收购了30 余家公司。
除了积极地发展自营业务，亚马逊也向第三方开放平台，形成了自主销售模式为主、平台服务为辅的业务结构，充分发挥自身在网络平台、以及物流服务方面的优势。目前自营业务和第三方销售业务的交易额都保持快速地增长，其中第三方销售量约占总销售量的30%左右。
1.2 挖掘成功背后的五大基因
亚马逊为何能战胜竞争对手并获得如此骄傲的成绩和令人艳羡的成功？毫无疑问，它的价格是最低的（绝大多数商品和绝大多数时间都能做到这一点）、它的品类 是最齐全的（和任何一个竞争对手相比）、它的服务质量是最令人满意的（在美国消费者满意度高达88%，在所有服务类企业中是最高的）。“价格、品类、服 务”这三点无疑是影响消费者行为最主要的三个因素，是任何一个零售商（渠道商）所能提供给消费者的最直接的东西，也就是客户前台体验。
然而前台体验更多的是一种结果，每一家电商都清楚地知道并且力图在这三个方面满足消费者，然而事实却是并非人人都能做到。那么如何得到这样好的前台体验并赢得消费者呢？这就是我们需要深入挖掘的内在的成功基因，这些隐藏在深处的基因才是看不见的竞争力。
1.2.1 强大的物流体系
我们在《网络购物深度研究系列之一：群雄逐鹿，物流与供应链是关键》的报告中曾经详细分析了物流费用是电商最大的一项费用支出，进而也是影响利润的最重 要因素。亚马逊的物流费用率为9%左右，而我国电商的物流费用率大多约为13%。物流成本的降低对电子商务企业非常关键，亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其 关键因素也是因为物流成本的降低。物流与供应链一方面通过成本路径直接影响电商企业的盈利能力，另一方面还通过客户体验深入影响着电商的品牌和口碑，对电 商企业而言无疑是最重要的竞争力之一。
对物流强大的整合能力无疑是亚马逊作为全球电商标杆企业的核心竞争力之一。亚马逊通过大规模建设 “物流中心”来加强对物流环节的掌握，通过物流中心将分散的订单需求集中起来（不仅是信息集中，也是货物集中），再对接UPS、基华物流等规模化物流企 业，以发挥统筹配送的规模效应。从技术角度来讲，亚马逊通过六种手段相结合，来提高物流效率并降低物流成本：其一，在配送模式的选择上采取外包方式。在电 子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。其二，将 库存控制在最低水平，实行零库存运转。其三，降低退货比率。传统书店的退书率一般为25%，高的可达40%，而亚马逊的退书率只有0.25%。其四，为邮 局发送商品提供便利，减少送货成本。其五，根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心的专业化作业程度和配送效率。其六，采取“组合包装”技术， 扩大运输批量。2005 年时，亚马逊的仓库里已经可以存储100 万个SKU。2007 年时，亚马逊的配送服务开始向第三方开放。目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190 万，通过亚马逊系统配送的货物达100 多万种。2011 年，亚马逊的物流服务每年已经能创造15.5 亿美元的收入，物流不但是一项支出，甚至还能创造利润！
在美国，位于凤凰城的亚马逊面积为60 万平方英尺(相当于6 万平方米)、编号为PHX3 号小件商品仓库中，传送带加起来超过6 英里，每天能够发送数十万份订单。在高峰期， 能向各地发送近千万份订单。而处理这些订单的，正是亚马逊引以为豪的IT 系统。对于每一件入库的商品，工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住 货物的位置。而接到订单后，工作人员们会先扫描订单，然后根据系统自动匹配的路径就近取货。这样不但能最大化的节省仓储空间，而且利用强大的计算功能还能 使效率最大化。在中国，亚马逊的物流体系拥有11个运营中心，总面积50 万平（相当于70 个足球场），世界一流的SCM 系统，可根据每个中心销售情况优化库存。17 个城市实现当日送达，53 个城市次日达。亮点：?按顾客选定的时间送达?库位随机存储?每项操作由系统统一指挥?系统提供最佳拣选路径。
1.2.2 真正做到客户至上、深入挖掘并满足消费者需求
虽然每一家零售商都鼓吹自己奉行客户至上的理念，“顾客就是上帝”的标语牌也醒目地挂在很多商场中，但是真正能够将此铭记于心、并且落实到经营中去的恐 怕不多，亚马逊正是这为数不多的一员。“成为地球上最重视客户的企业”，这是一句相当高调的表述。但亚马逊愿意在这件事情上不断地、旗帜鲜明地打出自己的 口号。据说贝索斯（亚 马逊的老板）在每次开会的时候，都会在旁放一把椅子，这把空椅子代表着永远不能过来开会但又是最重要一个参会者顾客。贝索斯曾在收购zappos 后总结说，经营了这么多年，让他懂得了四点，第一点就是时刻挂念顾客（如果让我在“研究竞争对手”和“研究用户需求”之间选择的话，我肯定会选择后者）。 反观我们国内的很多公司，企业目标大多是“成为中国最大的企业”、“成为市场份额第一的企业”、“成为最赚钱的企业”……几乎没有一家企业在愿景中出现 “客户”二字。
从亚马逊的组织架构中我们可以看到一个特点：各部门均有与customer service（客户服务）相关的接口，用户的投诉和意见每天被各部门审查并及时处理。对于用户投诉严重的商品或者类目，客户服务部门有权力暂停上架和售卖。
在亚马逊，权力最大的不是公司各个部门的负责人，而是客服部门。用户有时候甚至直接把问题发给CEO 贝索斯。通常，贝索斯会把这些邮件转给相关部门，并要求查清楚问题到底出在哪里。这清楚地告诉我们一点：以客户为中心。对客户的重视不光体现在客户至上的 理念中，更加体现在对消费者的深入挖掘、并且满足其需求上。在这里我们需要举几个例子来使这一点更为形象，而不是浮于概念，不过亚马逊对客户需求的挖掘绝 不仅仅是这几点。事例一，亚马逊在美国刚推出卖鞋的业务时，他们发现很多顾客购买时尺寸大小是个问题，于是公司允许客户同一个款式可以购买两双不同尺码， 试穿后留下最合适的一双，另外一双免费退货。这个小小的创新却收到了很好的客户体验。事例二，亚马逊全球运营副总裁曾提醒了一个很难注意到的细节，在亚马 逊配送的商品“运送日期”一栏上，显示的是承诺送到的日期，而不是发货日期。因为何时送到才是客户最关心的问题。事例三，与一般网商将消费者评价按照时间 排列不同，亚马逊把负面评价与正面评价共同列示，并且让客户为对每一个评价的有用性打分。毫无疑问，把负面评价放在显眼的位置会影响该商品的销量，但是无 疑对客户是有价值的。亚马逊的关注点不是短期某个商品卖的好，而是怎样给消费者提供最好的购买体验、并在长期内赢得忠实客户。事例四，根据中国消费者的消 费习惯和购物特点，中国成为亚马逊第一个建立自有配送团队的国家。亚马逊中国也是第一个为国内消费者推出移动POS 机服务、下单前察看配送时间以及预约送货等创新的电商企业。类似的事例不胜枚举，如及时订单更新功能、精准的相关商品推送功能等等。就像管理学大师德鲁克 所说“卓越是一种习惯，是不断训练出来的综合体”。亚马逊对消费者的深入挖掘和满足，正是一系列微小细节的组合。
我们也常常在思考，对于一个公司最重要的是什么？股东？收入？…不，是客户，客户才是一个企业的根本，没有了客户，其他的都无从谈起。很多公司的经营者们天天在分析竞争对手如何如何、 国外的某个网站如何如何，然后就搞出了一堆冠冕堂皇的评论文章，但却从来没有深入地了解过自己的客户群，他们究竟需要什么，你的产品究竟能给他们带来什么 价值。“关注对手”胜过“关注客户”本来就是本末倒置的做法，“关注对手”只会让你亦步亦趋，发掘并满足客户的需求才是商业的关键。正如网易的当家人丁磊所说，要想了解中国网民的需求，更应该去二三线城市的网吧看一看，而不是天天捧着一本《哈佛商业评论》。
1.2.3 无止境的创新
创新，创新，创新，我们天天在谈创新，但真正的创新事实上很少，对于大公司尤其如此。微软和谷歌这两个巨头，除了自己的本行，在其它领域鲜有创新。
微软几十年来除了操作系统和office 没有什么亮点，谷歌只擅长搜索，在社交领域败的一塌糊涂。亚马逊在这点上比其他巨头做的好多了，kindle、Amazon Web Service（AWS）都是十足的创新，都是发掘了一个新的领域，并且成为这个领域的No.1。颠覆性的创新必然会颠覆一个行业，而有的时候颠覆的往往 是自己，所以很多企业往往畏手畏尾，最终被别人颠覆。微软为什么不做web office，因为那样的话它的桌面版office 怎么卖钱？微软不做谷歌做，这就有了Google docs。
同样，亚马逊推出Kindle 势必会减少纸质书的销量，这不是革自己的命吗，但是历史的进步是阻挡不了的，所以亚马逊还是推广了Kindle，结果收入不但没有下降反而大增。亚马逊作 为一个网络零售商，怎么会推出Amazon Web Service（AWS），这是一个跟电子商务完全不相关的领域啊。背后的故事是：亚马逊发现自己有很多计算资源和存储资源没有充分利用，为什么不租出去 呢？之后就一步一步发展成现在的AWS，原来创新离我们也并不是那么远，机会就存在于我们自己所遇到的那些问题。
当人们都知道亚马逊是 网上书店时，它将品类组合拓展到了百货；当人们都知道亚马逊是自主销售模式的翘楚时，它向第三方开放，拓展了平台模式；当人们都知道亚马逊是卖“产品”的 时候，它提供了出色的KDP（Kindle 和出版服务）、FBA（第三方物流服务）、AWS（互联网云计算服务）；当人们都知道亚马逊在主流网站的地位时，很少有人知道亚马逊已在新兴的移动购物上 名列世界第一（根据尼尔森的一项研究报告）；当人们都知道它是世界上最著名的网络零售时，它已然成为世界顶级的互联网技术商……这就是亚马逊，不断的超预 期，无止境的创新。
需要一点提示，创新并不是独立的，而是与我们所重视的其他几个成功基因相辅相成的，在亚马逊衡量创新的标准就只有一条客户体验。而创新的源泉就是我们后面要强调的另一个成功基因强大的技术。
1.2.4 控制供应链，并在整条产业链上建立竞争优势
亚马逊作为一个零售渠道商，在供应链和产业链中不仅仅是做好销售这一个环节，还开始向产业链上游渗透，如同沃尔玛对上游的涉足一样。（这从一个角度说明为什么亚马逊始终警惕那些垂直品类杀手，比如卖母婴产品的Diapers 和卖鞋的Zappos。）
品类的扩张和规模的上升，实质上都是零售商在寻求控制产业链的可能性。在价格逐渐透明化、价格战使得平均毛利率下降的情况下，强势的零售企业会将自己的 控制力渗透到产品的设计、生产环节，创造出具有差异化、拥有自有品牌、高毛利的商品，不但是竞争的利器，客观上也强化了自己对上游的掌控。比如，国美、苏宁会 买断一些家电品种来独家销售，或者利用OEM 等方式贴牌生产一些独家产品。沃尔玛更是丰富自有品牌、向产业链要效益的成功典范。亚马逊也是这样做的，很多大品牌都会与它建立直接的合作关系，通过亚马 逊来发布新产品，甚至推出针对亚马逊的特卖产品。Kindle 和KDP（Kindle Direct Publishing）便是整合供应链和产业链的一个典型成功案例。亚马逊运用自己设计的电子阅读器Kindle 作为移动终端，运用KDP 服务已经把除了作家和读者之外、出版行业所有的环节都给包了，形成了整条出版供应链，改变了原先传统的出版行业模式和规则，现在出版商、印刷厂、书店都和 它有仇。无疑，Kindle 和KDP 取得了重大的成功，在全世界范围内受到了广泛的欢迎。（中国是个例外，图书出版业有较大的限制）。除了KDP，亚马逊的FBA、AWS 等服务都是向整条供应链延伸、在整条电子商务产业链上建立竞争优势的体现。
1.2.5 根本的根本技术驱动
亚马逊不但是一家伟大的零售公司，更是一家强大的技术公司。仔细观察会发现，亚马逊背后隐藏着一套强大的技术。大家都知道亚马逊是网络零售榜单的常客，然而不知道的是，它曾连续4 年蝉联《商业周刊》全球IT 企业100 强榜首。
在亚马逊，技术是深入挖掘消费者需求、贯彻“客户至上”、实现创新的根本支撑，是其他几个成功基因实现的基础。无论是零售、供应链，还是仓储物流等业务系统，或者是其出色的数据挖掘与分析能力，都是由亚马逊强大的技术所支撑的。
基于强大的技术支持，亚马逊不仅能够根据销售数据来预测销售趋势的变化，以帮助商家增加销量，还能准确预测顾客的喜好，从而在下次购物前推送他可能心仪 的商品。亚马逊还推出了很多用户喜欢的服务。比如，它在西雅图推出了Amazon Fresh 的超市类服务，当地用户可以在下订单的第二天早上收到新鲜的牛奶、蔬果。而在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS 结合起来，用户可以通过手机或无线设备输入所在地信息，利用终端设备GPS 定位寻找距离最近的送货点，甚至可以将商品送到离顾客最近的7-11 便利店，让客户去那里提货。
因为系统也可以检测到顾客的位置，亚马逊可以据此提供就近的服务。此外，亚马逊著名的“定时送货”服务，无 疑也体现了背后强大的数据分析、精准的物流技术能力。亚马逊的成功，让国内电商企业心里痒痒的，但亚马逊的技术以及CEO的魅力给每一个模仿者设下了一道 难以逾越的屏障。再比如，当今炙手可热的“云计算”，就是最早由亚马逊提出的，并且在2006 年开始进军云计算。虽然这一投资计划当时受到了包括华尔街在内的各种质疑，但是现在，当各大科技公司还在憧憬云计算的未来时，亚马逊2010 年的云计算业务收入已超过5 亿美元，已成了亚马逊获利最高的业务之一，并拥有包括《纽约时报》、纳斯达克证券交易所在内的40万家企业客户。这就是亚马逊强大的技术力量。
关于亚马逊的成功基因，我们相信，除了以上五点，还可以列举和挖掘出来很多很多亚马逊成功的要素，例如卓越而伟大的领导者（贝索斯的伟大贡献丝毫不逊于乔布斯， 不过亚马逊一贯低调）、“立足于长远”的经营理念、时刻保持危机意识等等。这些确实都很重要，从普适性价值而言，我们研究亚马逊的成功因素，不是单纯为了 研究而研究，而是希望能够找出一些具备可操作性、可供学习复制并应用在其他公司身上、并借以获取成功的经验，这些更多意义上是“务实”而非“务虚”的，因 而有助于更多电商企业获得成功、创造价值。在各种“务实、
可推广”的成功要素里面，我们认为以上所列举的五点符合“无所不包、且互不重复（Mutually Exclusive Collectively ExhaustiveMECE）”的原则，其内在有着“相互关联、且相辅相成”的逻辑。
1.3 为什么市场给予亚马逊高估值
这里我们简单探讨一下为什么市场给予亚马逊高估值，这对我们思考当前中国电商如何估值可以提供一些参考。
亚马逊2011 年销售额为480 亿美元，净利润为6.3 亿美元，市值约在950 亿美元左右。对应的P/S 为1.98 倍左右，对应P/E 为150 倍左右。而同期，美国传统零售的龙头沃尔玛的P/S 只有不到0.5 倍，P/E 只有11 倍左右。中国传统零售龙头$苏宁电器(002024,股吧)(SZ002024)$的P/S 为0.6 倍左右，P/E 只有12 倍左右。亚马逊为什么能获得如此高的估值？
首先在于新兴的商业模式。凡是新兴的事物总能引起人们的关注和兴趣，电子商务作为伴随着互联网一起兴起的商业新模式，从一开始就被寄予了极大的希望和幻 想，亚马逊作为电子商务时代第一批“吃螃蟹”的佼佼者显然能够获得更多的关注。人们倾向于认为（这也是有过去无数先例所证实的），凡是“新”的事物，总是 在“旧”的基础上有所突破、有所发展而来的，经典的进化论告诉我们凡是“新”的大抵都是“好”的。作为先进生产力的前进方向，电子商务公司亚马逊值得享受 高估值。
其次在于广阔的成长空间。没有人会怀疑电子商务拥有巨大的成长空间，至少电子商务获得和传统零售市场同样大的规模也只是一个时 间早晚的问题（甚至有不少人认为会替代传统线下渠道）。频频有学者或者专家预测电商的市场空间有上万亿或者几万亿（长远来看更大的也有），并且随着时间的 推移不断调高预期。那么，作为一家龙头公司，亚马逊获得其中的一定份额、哪怕很小，至少也得有几千亿，这与当前500 亿左右的规模仍然有非常大的距离。毕竟，目前亚马逊在全球电子商务市场的份额仍然仅为8%，而电子商务在整个零售市场的份额
仅占5%。那么，未来一定还有大量的收入和大笔的利润在前面等着亚马逊。
其三在于不断的创新。创新会带来溢价，且亚马逊不但是一个卓越零售企业，更是一家优秀技术企业（亚马逊是全球IT 企业100 强榜首，是云计算的发明者）。上文已经分析过，亚马逊不断的超预期、无止境的创新，能够持续的给市场和投资者新的刺激和想象空间，这种优异的创新能力值得 享受溢价。而且，作为电商企业，亚马逊强大的技术能力不输于任何一家单纯的互联网IT 技术类公司，这些互联网IT 公司尚且能享受不菲的估值，更何况亚马逊呢。
其四，在于电商本身的特点“先发优势”和“赢者通吃”。互联网的世界存在“网络效应”，即哪一个网络越大、吸引的客户就越多，因为新用户在其中能获得更多的价值。（例如你周围所有的人都在用新浪微博， 那么你也会选择新浪微博而不是“旧浪微博”，因为你用新浪微博获得的效用最大、能在上面找到更多的人、获取更多的信息）。网络效应的存在使得先一步做大的 电商公司具备“先发优势”，在与后来的竞争者比拼的时候具有天然的竞争优势。此外，由于电商需要投入大量的资金在物流体系、IT 系统的建立上，因此率先做大规模的
电商可以提前享受规模效应，用更低的价格和成本与后来者竞争，容易产生“赢着通吃”的结果（是否市场 真的只容纳得下一家电商值得商榷，但起码人们多少认同这一观点的合理性）。因此，领先一步的电商龙头未来持续成功的概率最大，值得享受更高的估值。（引申 一步，这也是为什么很多人看好京东商城的内在逻辑）
2. 回过头来反思本土电商
2.1 发展环境与国外有许多不同
从亚马逊的成功中我们能够得到很多经验和启示，对于我们分析国内电商的成长有很大价值。不过首先需要注意一下国内电商发展的环境与国外有所不同，这些环境是我国电商发展的基础、有些特殊环境还将产生重大的影响。与美国等市场相比，我们面临许多不利环境因素：
首先，美国等国家第三方物流体系非常发达，客观上支持电商的发展。我国第三方物流体系落后，物流成本非常高。在欧美，亚马逊除了自己做物流中心，配送环 节都是外包，因为他们有联邦快递、UPS、DHL 等世界级的物流公司，具备规模化、专业化，成本低、效率高、质量好。我国物流成本居高不下，第三方物流体系落后，使得电商企业承受比较高的物流费用，且服 务质量不好、常遭病诟。
其次，亚马逊起步切入点是书籍，美国图书销售价格贵的出奇，亚马逊保持20%以上毛利率。而国内的苏宁、京东、 易迅等切入点是家电和3C 产品，毛利率不高，当当切入点是图书，但是我国图书价格也不高。再加上频繁且愈演愈烈的价格战，市场竞争环境恶化，导致大家都在低毛利水平竞争。
其三，亚马逊在美国受到政府税收和立法支持，目前网购给予免税政策。中国政府口头支持网购发展，但缺乏实际的支持动作。网购的仓储土地审批也不容易拿到，因为网购赔本赚吆喝的模式不能贡献税收，而且审批者多是“不差钱”可能很少网购的公务员。此外，我国网购缺乏法律层面的保护和支持，很多方面具有不确定性。例如网购要不要交税？虽然现在不要，但政府也在研究电子发票，无疑这将增加网购成本，降低网购体验。
其次来看看我们拥有的有利条件：首先，美国电商起步的商业环境是在扁平化结束之后，在此基础之上的崛起难度较大。而我国电商起步时市场环境较为原始，仍存在多级批发、区域分割，国内电商可以通过削减销售层级、跨区域销售等手段赢得消费者并获得更快增长。
其次，我国是一个制造业大国，“Made in China”代表着我们有一个巨大的供给市场，拥有大量价廉物美、种类繁多的商品，无论是纺织服装鞋帽、还是家电数码电子。而作为人口大国，我们有众多消 费者正需要这些优质低价的商品，具有广阔的需求市场。因而供需两方互相匹配，具有绝好的成长土壤。
我国人口密度较高，适合电商的发展。 与外国地广人稀不同，我国人口数量多，尤其是地区分布不均匀，少量的地区集中了大量的人口。从电商的角度看，人口密度越大、同一个物流中心所能覆盖的人口 就越多、物流配送的效率就越高、单次配送的成本就越低。这是适合电商发展的土壤。
2.2 国内电商与亚马逊差距在哪里？
电子商务蓬勃发展，无数电商企业都在试图复制亚马逊的模式。但很多只是学到了外表，而无法学到内在，究其缘由，我们认为根源在于无法“真正站在客户的角 度去从事运营（obsess over customers）”以及缺乏“长远考虑（think long term）”。体现在具体的行动上，我们可以从上文总结的成功五要素的角度来分别探讨：
其一，物流。我们已经有清楚的概念，亚马逊的物 流费用率只有9%左右，远低于国内电商13%左右的水平，这直接导致了二者盈利与亏损之别。不可否认，国内同行基本上已经意识到了这一差距，并且都在努力 弥补，每一家励志成为中国“TOP X”的电商都在花钱建设物流体系。自建物流的好处本质上是把物流费用从变动成本转化为固定成本，这样随着收入规模和业务量的不断增加、总有一天能够释放规 模效应。那时，电商将会迎来美好的盈利时代（至少电商们都是这么认为的，至于这一天什么时候到来目前还难以测算出时间表）。然而，自建物
流的坏处显而易见，就是在中短期内承担高额的费用压力和现金流压力，也许不少公司根本熬不到“黎明”。
其二，挖掘用户需求。亚马逊对用户的关注不单单体现在把“用户至上”的口号写在每年的“致股东的信”里面，而是运用强大的数据分析与处理技术、以及各种 高超的技术手段去实现这一点。亚马逊对客户需求的挖掘能力非常卓越。举例来说，当你搜索或者买下一本书时，亚马逊常常能够推荐出非常符合你的口味、与你的 知识层次十分匹配的书，你会不自觉地买下更多的书。它像一个“很懂你”的朋友，能不断地引导你消费，而且你觉得这些都是你想要的、很开心。
这种推荐功能我国的电商也都有，不过推荐的大都不能触发你购买的欲望。这背后体现了对于消费者需求挖掘能力的巨大差距！
其三，创新。这一点毋庸赘言，我国的电商除了无休止且不断升级的价格战之外，唯一的创新之举就是引进更多的品类，从卖书卖家电、变成卖各种百货。
几乎没有什么自己的创新，完完全全就是对国外一流电商的模仿、以及对竞争对手的模仿和跟进。反观亚马逊，他在卖书的时候，发现可以卖电子书，又因为要让 读者有一个更为方便的阅读方式，所以推出了自家的Kindle 电子书阅读器，随后又围绕Kindle 发展了KDP 服务，进而改写了整个出版行业的结构版图。每一项都是一个巨大的创新和成功。可以说，亚马逊是不断在围绕客户需求进行一个接一个的、无止境的创新。
其四，对产业链的控制。网络购物本来是集中于流通环节，主要是商品的买卖购销。亚马逊在做电商的时候，围绕网购的整个链条进行延伸，用FBA 增强了对整个网购物流体系的控制力、用KDP 实现了对整条出版产业链的控制力、用AWS云计算平台增强了对整条互联网产业链的控制力。我国的电商在这方面刚刚起步，目前能做到的主要是扩大销售规模、 这样巨大的采购优势能够获得供应商在价格和成本上的优惠，并且利用买断、独家销售、OEM 贴牌等方式增强自身的差异性和话语权。
其五，技术。亚马逊技术的强大这里不再赘述。我国电商秉承了我国企业的一贯传统，更注重广告和营销而不是技术和研发。广告和营销能够快速产生效果，销量和收入能够短期内看得到，而技术研发的正面效应无疑多在长期才能体现。
在“长和短”的取舍中，我国电商毫不犹豫的选择了短，因为来的快，快了才能从VCPE 圈到更多的钱，这是由其“投资驱动”而非“盈利驱动”的商业模式决定的（我们《网络购物深度研究系列之一》报告中对当前电商的盈利模式已有详细分析）。正 因为技术实力上的差距，因此在数据分析与处理、挖掘用户需求、创新等方面才难以有令人满意的表现。
2.3 “电商基因”究竟是什么，我们有吗？
分析电商有一个绕不过去的名词，即“电商基因”。一旦有传统零售公司开始上线运营，就会有人质疑其缺少“电商基因”，怀疑其做电商肯定难以成功。这样，电商基因就成了“纯电商”们的专利，似乎只要是没做过线下的、直接做电商的，都拥有“电商基因”。
其实，我们仔细分析一下就会发现，目前所谓的电商基因其实大多很肤浅，从国内各家电商的经营策略、运营实践来看，“中国的电商基因”主要由以下几个特点构成：
其一，颠覆传统的烧钱意识。传统的零售商及其管理者认为商业必须要赚钱，不赚钱的生意肯定活不下去，“赔本赚吆喝”必定不可持续。实体零售商们忽略的 是，在现代金融资本市场中，游戏规则变了，盈利模式也变了，现在不靠赚钱了（盈利驱动）、靠的是圈钱（投资驱动），不赚钱也可以活得很潇洒，只要营业规模 做的大、增长的快、每年市场份额排名高，就会有VCPE 这些风投们给你投资，而且每次都是大手笔。电商们获得了风投的融资，可以补贴低价、补贴物流配送，消费者获得这些隐藏了补贴的商品其客户体验当然好，自然 愿意再次光临，电商的销售规模自然又可以扩大。这种“融资销售规模扩大再融资再扩大”的循环一方面超出了传统线下零售商及其经营者的惯性思维（被斥为保 守、落后思维），另一方面也助长了线上零售经营者“继续烧钱、烧更多的钱”的意识。谁对谁错姑且不论，从结果上来看，烧钱的电商不但活下来了，而且活得越 来越潇洒。
其二，超出想象的广告投入。传统生意人踏实经营惯了，量入为出，赚钱多了就多做点广告和营销，赚的少了就少花些钱打广告。电 商们才不会这样，电商们没赚钱都可以先砸个几亿、十几亿打广告！这一点还是源于商业模式的不同，传统实体零售商是“盈利驱动”模式，花的钱都是自己辛苦赚 来的，电商们是“投资驱动”，本身就不靠赚钱，而且花的也不是自己的钱。而且事实证明，电商们铺天盖地、不计投入的广告起到了非常良好的效果，在“韩寒的凡客体”、“京东的男人帮”、“易迅的闪电送”这些经典的广告拉动下，销售额都有突飞猛进的增长。姑且不论对错与否，从结果上看，电商们又成功了。
其三，盲目追求的客户体验。电商们明白，现阶段，只要客户喜欢，再难、再亏钱的事情都可以做。举例而言，现在我国的客户们很追求送货速度，不管什么商品 都要越快送到越好。（可以看下淘宝中的客户评价，一半以上的客户评价都是针对送货快慢、而非针对商品本身）。送的越快自然成本越高，但是我们的电商为了盲 目追求客户体验，即使贴更多钱在物流上也不惜，结果造成很多不必要的浪费，而且娇惯了消费者。其实很多商品品类不需要一日达或者半日达，外国很多电商也是 2-3 天才送到，否则成本收益比不划算。但是同样的，谁对谁错姑且不提，从结果看，送货越快的电商消费者口碑就越好。
其四，把物流当 做唯一法宝。当前每个电商都说自己在建物流，每个电商研究员也都得是半个物流研究员。物流的重要性我们在上文以及系列报告的第一篇已经有非常详细的分析。 “物流与供应链是关键”这一论断没有问题，尽快搭建高质量、高效率的物流体系对电商而言也没有错。问题在于，我们的电商们只关注物流、把物流作为唯一重要 的事情、作为唯一制胜的法宝（其逻辑是：价格战谁也避免不了、必须打，毛利率就上不去。广告还得继续投入，费用率也就下不来，那么唯一能够下功夫的就是物 流），这个就有问题了。其实，从亚马逊的成功经验中我们可以看到，脱颖而出不光可以靠物流，还可以通过创新、强化技术、深入挖掘消费者需求、向产业链上下 游延伸等手段实现。
为什么不从这些角度去下功夫呢？
一、缺乏战略眼光，意识不到；二、太难，也想创新但是不知道怎么 创、也在挖掘需求但是难以深入、想提高技术但是不会……三、短视（不是think long term），投资物流中心的效益看得见摸得着，建成一个其效果立竿见影，而创新、技术什么的要花费太长时间去积累，谁等得起？
从这几个 方面来看，我们当前所谓的“电商基因”确实比较肤浅，具有明显的“短视”性，缺乏可持续性。其实真正的电商基因是像亚马逊那样，持之以恒的创新、深入挖掘 并满足客户需求、并用技术手段创造性的解决商业中的问题。而创新和技术恰恰是中国电商们最缺乏的东西，砸广告的钱多而投入技术的却很少、竞争的手段仅有价 格战。从这个高度去理解，无论是苏宁等开始触网的传统零售商，还是京东、当当、凡客等纯电商，电商基因都不完备，都是同一起跑线上的，属于初级阶段，彼此 的争论不过是“五十步笑百步”而已。
3. 电商未来将是什么格局？
3.1 哪些因素影响行业格局？
在判断和预测中国电商未来的行业格局之前，我们首先要对影响行业格局的一些因素做一分析，这对我们把握行业的发展很有参考。
首先，全国范围、跨区域的市场，使得全国性大型电商公司的诞生成为大概率事件。
其次，规模经济、以及先发优势的特性，使得综合类电商可能形成寡头垄断格局。正如在贝索斯致股东的信中所指出的，“在线零售比传统零售更讲求规模经济，他以较高的固定成本和相对低的可变成本为特征。这使得中等规模的电商处境很艰难。”
再次，细分市场、以及专业化的需求，使得垂直类电商也会有发展机会。对于综合类电商而言，为了抢占更大的市场份额、同时也由于自身具备规模优势，因此降 低成本至关重要，他们的竞争策略是成本领先战略。由于社会化分工和专业化需求的存在，也会有一些综合类电商覆盖不到的细分市场，这种细分市场为垂直类电商 提供良好的生存空间。
其四，随着对网购消费的理性化、以及生活品质的提高，人们会更加注重商品品质和服务质量，B2C 具有更大的发展潜力。随着人们网络购物习惯的成型，对价格的敏感度会逐渐降低，而且会更加注重商品的质量及售后服务。与C2C相比，B2C 往往能够提供更高质量的商品、更具信誉的服务。而且与欧美等成熟网购市场50%以上的B2C 市场份额相比，我国B2C 仍然处于起步阶段，目前市场份额仅为20%左右。因此我国的B2C 会有更大的发展空间。
其五，中国的市场容量完全可以容纳不止一家电 商，两家或者3-4 家电商巨头“有差异的共存”是很有可能的。中国的经济规模超过40 万亿，并且还在以年均7%以上的速度快速增长。中国的零售市场也有十几万亿的量级，而且以超过GDP 的速度在不断增长。那么未来中国市场容纳3-4 家规模上千亿、甚至2-3千亿的电商完全有可能。目前我们最大的几家综合类电商距离这个规模都差得很远（天猫900 亿，京东不到300 亿、苏宁易购60 亿、亚马逊60 亿等等），都具有很大的成长空间，充满了勃勃生机与无限希望！这也间接回答了一直以来被广泛讨论的问题：即京东上市，是不是对苏宁而言是一个“你死我活” 的困局？现在很多人把苏宁的未来都简单化理解成“假如京东上市苏宁就完了”。这样理解是否过于简单和片面？无论从市场空间容量来看、还是从消费者顾客群体 来看，未来整个中国市场不一定就是一家电商独大的局面，同样的大型综合类电商可以有不止一家。而且，如果考虑到企业自身在发展中会不断做出差异化的调整， 那么两家或者3-4 家电商巨头“有差异的共存”是完全可能存在的。因此即使京东上市也并非宣布“苏宁的死刑”。
3.2 “五大电商军团”，谁将胜出？
上文从宏观行业角度对未来电商业的格局及其影响要素做出了基本判断。在此，我们针对参与这场角逐的几大力量做一分析，以便从微观企业角度来考察和预测电商未来的发展方向。鉴于电商们之间激烈的竞争以及浓浓的火药味，为了更贴切地描述和对比，我们暂且称之为电商军团：
第一军团：以京东、当当、亚马逊（中国）为代表的、已经初具规模的大型综合类、纯电商。第一军团的优势在于已经具有较大的销售规模、覆盖范围较广的客户 群体、全国性的知名度和品牌、搭建了初步的辐射全国的物流体系、并且积累了长时间的网络零售经验。按照我们前文所分析的，这几家是“先发优势”、“规模经 济”等电商特质最大的受益者，因此通常认为其胜出概率比较大，关键就在于各家如何制定正确的战略并贯彻实施。这类电商劣势主要在于“商”的方面，如难以制 定合适的价格策略、难以实施差异化的商品组合、以及缺少主流品牌和供应商等。
第二军团：以苏宁易购为代表的、传统零售商拓展到线上的网上商城，还包括国美商城、库巴网、百联网上商城、王府井(600859,股吧) 网上商城等。第二军团的优势在于“商”，拥有线下实体门店做支撑、有客户资源和品牌效应、拥有大批优质的供应商资源。但其劣势似乎更为明显，线上线下业务 “左右互搏”、缺少电商人才、网络零售经验不足、传统理念的束缚等等。从实践来看，目前大多数传统触网的电商还没有很好地解决面临的问题。不过苏宁易购在 第二军团中已经脱颖而出，2011 年在B2C 中排名第三，仅次于天猫和京东，在采购、物流等方面初步实现了线上线下的协同效应，是资源禀赋和企业执行力的完美融合，它对供应链的精雕细琢以及正在进行 的升级转型，未来很有可能完成凤凰涅槃的过程。我们认为，苏宁易购在电商行业中率先盈利、成为领军者的可能性最大，厚积薄发之后或将一鸣惊人。（参见《网 络购物深度研究系列之三谁说易购不易，厚积或将薄发》）
第三军团：“大淘宝“体系，即由淘宝（C2C）、天猫（B2C）、阿里巴巴 （B2B）、支付宝（全国最大的第三方支付平台）等构成的一个电商生态圈，这是一个比较特殊的军团，凭借自己一家公司的力量在电商版图的每一个角落进行布 局，互为补充和支撑，形成了我国目前规模最大的网络零售交易平台。C2C 由于具备明显的“网络效应”和“先发优势”，未来淘宝仍将以“一枝独秀”的态势雄霸C2C市场。虽然天猫900 亿的销售规模已经是B2C 领域的NO.1，不过由于脱胎于C2C，在B2C 左端这个“B”上还没有真正掌握在自己手中，缺少与供应商、品牌商直接交涉的经历和经验，也欠缺控制上游供应链和产业链的能力，长期以平台模式运营，也缺 少自主销售、商品组合管理等“商”业精髓的积累。因此，当以自主销售为主、不断积累商业零售经验的京东、易购、亚马逊（中国）等大型综合类B2C 快速崛起之后，天猫是否还能保持一路领先的位置将是一个未知数。
第四军团：聚焦于细分市场的垂直类电商，如专注包类的麦包包、 专注服装的凡客、专注食品超市的1 号店、专注男装的七匹狼网上商城、专注奢侈品的尚品网等。如前文所分析，垂直类电商的机会在于满足专业化的、细分市场的需求，其竞争策略应当聚焦于产品的 差异化、品牌化，以及服务的专业化、个性化，而不能单纯靠成本和低价。走低价路线、产品标准化程度较高、奉行成本领先战略的垂直类电商，在与规模制胜的大 型综合类电商竞争时，也许最后免不了被淘汰或吞并的命运。找准细分市场、精准定位、并且突出差异化、个性化，才是垂直类电商制胜之道。
第五军团：这是不容忽视的另一种力量，腾讯、盛大、百度等互联网巨头企业开拓的电商平台。这类电商在“电”的方面极其强大，在互联网方面拥有巨大的技术储 备和人才储备，拥有海量的互联网客户群体，在经验、资本等方面也有不少积累。与第二军团类似，互联网巨头做电商也具有协同效应。例如，在腾讯购物，不但可 以优惠打折，它还可以送给你QQ 秀、红钻服务、甚至直接送你Q币；在盛大购物，它可以送你武器装备、游戏点卡；在百度购物，它可以送你文库的下载积分……这类电商对自身已有的客户群有很 大吸引力，消费者不需要再重新注册账户就可以方便地购物，而且此类电商的客户对网站有感情基础，粘性和忠诚度较高。更重要的是，“Q 币”对商家而言边际成本是极低的，他们具备生产虚拟货币的能力。因而，当包括纯电商在内的其他电商都在打价格战、牺牲自身毛利率的时候，第五军团拥有绝对 另类的“杀手锏”。当然，这类电商也有明显的劣势，就是在“商”的方面十分欠缺，无论对消费者行为、还是对品类组合等商业运营的各个方面都处在学习起步阶 段，短期内难以打造有战斗力的电商“航母”。不过，经过长期的学习和积累，不排除诞生电商巨头的可能。
另类军团：以顺风优选为代表的、 物流企业拓展的电商平台。由于物流与供应链是电商的核心竞争力，物流企业拥有遍及全国的仓储配送网络、拥有规模最大的配送团队、拥有物流管理方面的技术和 经验，去做电商的话在物流环节拥有天然优势。既然电商们可以、而且都需要做物流，那么物流也可以去做电商，同样拥有协同效应，顺丰优选就是沿着这个逻辑诞 生的。不过，上文已经分析到，电子商务成功的关键不仅仅是物流，还包括深入挖掘并满足消费者需求、控制供应链和产业链、创新和技术等“电”和“商”两方面 诸多要素。我国电商因为处在竞争的初级阶段所以把着力点都放在了物流上，这并不等于做好物流这一个环节就能做好一切。我们认为，这些另类军团由于缺少做电 商的“商业基因”和“技术基因”，因此难以成长为主流的电商。
前文已经分析，中国的市场容量完全可以容纳不止一家电商，3-4 家电商巨头“有差异的共存”是很有可能的。对比以上几大军团，第一军团中的佼佼者继续保持快速扩张步伐、成长为电商巨头的可能性是很大的；第二军团中的苏 宁易购也很有可能脱颖而出、厚积薄发；第三军团中的淘宝将继续稳坐C2C 市场第一的位置并保持稳健地增长，天猫则不确定性较高；第四军团需要慢慢培养，但其细分市场和垂直类的定位决定了不太可能产生规模巨大的电商，其发展方向 是“做强而非做大”；第五军团短期内难以迅速诞生大型电商，但是长期来看存在崛起为电商巨头的可能；从物流进军电商的另类军团更多属于阶段性的，诞生电商 巨头可能性较低。
综合以上分析，我们预测，中国电商未来最有可能形成“以B2C 为主，3-4家千亿规模以上的大型综合类龙头电商服务主流大众消费者，差异化个性化的垂直类电商服务小众消费群体”的格局。其中，综合类龙头电商将从现有第一军团领跑者京东、当当、亚马逊中国，第二军团的苏宁易购，以及第五军团中的某些佼佼者中诞生。机会是均等的，关键取决于各家如何运用正确的战略和决策去把握。
4.回归“商业本质”和“技术本质”
上文我们从亚马逊的成功经历及其背后的原因和逻辑讲起，分析了我国电商与亚马逊在几个重要方面存在的差距，在分析了影响电商行业格局发展的要素之后，对 未来电商格局做了大致的判断。在此，我们把前面所有思考出的结论做一个汇总，结果发现，所有关于电商发展的问题都可以归结成对电商本质的理解。“电商”就 是两个要素的集合商+电，对电商的思考都可以回归到商业本质和技术本质这两点上。
在“电”的方面，我国的传统零售商普遍还差得很远，而 电商们已经能够很成功的做好一些事情：一，很好地设计自己的门户网站，使其显得丰富且人性化；二，运用互联网特殊性，充分发挥其营销和舆论作用，如微博营 销、以及用舆论为自己造势或者打压竞争对手；三，对网购消费者的特点有一定把握，可以设计更受欢迎的促销打折方式等等；四，营造比较丰富的品类组合，并且 打造较好的用户体验。但在运用技术手段解决商业中的问题、设计强大的数据挖掘与分析系统、深入挖掘消费者需求、不断围绕这些需求进行产品创新、沿着商品产 业链向上下游延伸等深层次问题上，却都是很欠缺的，而这些才是做电商不可或缺的“技术本质”。
在“商”的方面，电商们普遍理解的比较简 单，就是一味压低价格、拓宽品类组合及SKU 的数量、以及提高客户体验（提高的方法也主要是更多品类选择、更快物流配送、尽量提升产品和服务质量）等。但在如何实行单品管理、如何实施差异化商品组 合、如何制定合理的价格策略（而不是所有商品都全网底价）、如何深入地把握并且引导消费者需求、以及如何与供应商和品牌商实现合作共赢等方面，都是很欠缺 的，而这些也正是做电商不可或缺的“商业本质”。传统线下零售商由于有更多积累，在这方面更胜一筹。但是需要指出的是，由于长期存在的联营扣点模式，使得 线下百货零售商们在深入理解消费者、组织“适销对路”商品的能力严重退化，更多的是依赖黄金的地段位置、以及简单的门店扩张来实现增长，其商品经营能力令 人担忧（买手制长期难以实现正是由于这种能力的欠缺）。
由此可见，无论是实体零售商、还是网络零售商，在“电”“商”两方面都处于初级 阶段，“路漫漫其修远兮”。未来要想获得长远的发展，着力点必须放在解决这些深层的问题上，提高技术能力、提高商品经营能力。电商的竞争和发展，最终一定 会回归“商业本质”和“技术本质”，二者缺一不可。