我们现在知道的本.霍洛维茨是成功的创业者和投资家，从他的书《创业维艰：如何完成比难更难的事》里，我摘录出对正在奋斗的人有意义的线索和启示。
CEO是后天磨炼出来的
CEO是一项极端不符合人类天性的工作。
本.霍洛维茨说：“事实上，大部分人都持相反观点，认为当CEO的能力是与生俱来的，而不是后天培养的。”
本.霍洛维茨说：“常常会听到一些风投资本家和董事会成员在短暂接触某个企业创始人之后，就认定他根本不是“当CEO的料”。我不明白他们如何能在那么短的时间内发现这一点。一个企业的创办者往往需要花费数年的时间才能掌握当CEO的技能。”
当CEO意味着要做许多有违本能的事。
从适者生存的角度来看，人们一般会通过自己的所作所为去拉拢人心，这有助于提高他们的生存概率。然而，作为一个出色的CEO，要想获得大家的长期认可，你就必须做出在短期内有违民意的事，这颇有违反常情。
评估人们的工作表现，并且不断给出反馈正是一个CEO必须要做的。如果不这么做，那么一些更复杂的事情，比如写总结、明确职责范围、应对办公室政治、制定薪酬制度以及开除员工等事务就完成不了，或者即便完成也做得差强人意。
对公司所有人，CEO都要给出自己的意见和要求。如何做得有效？是可以学习到的。
CEO给出反馈的几个关键点：
•真实可信
务必要让他们相信你的反馈，不要说一些操纵听者感受的话，不能装模作样。
•出发点正确
给出反馈的目的是希望他们做得更好，而不是更差，这一点很重要。如果你真的想让他们成功，就得让他们感受到这一点。让他们感受到你的心。这样，他们才能感受到你的支持，才会听你的。
•对事不对人
如果想开除某个人，那就直接开除。不要让他准备好被开除，而要让他准备好取得成功。如果他不听取反馈，那就换一种对话方式。
•不要在同事面前玩弄一个人。虽然在小组会议上给出某种反馈并无不可，但绝对要避免让一个人在同事面前颜面扫地。否则，你的反馈将起不到什么作用，只会让这名员工感到羞愧难当，对你恨之入骨。
•反馈因人而异
每个人都不同。有些人对于反馈非常敏感，有些人则脸皮特别厚，也很迟钝。你的语气应当结合员工的个性，而不是由着你自己的性子。
•直截了当，但不刻薄
不要兜圈子。如果你觉得某人的演示很糟糕，不要说：“这的确不错，但可以加一个过渡，强化结论部分。”下面的说法听起来严厉，但效果也许更好：“我没听懂，不知道你要说什么，原因是××××。”弱化反馈中的批评部分，可能会比没有反馈还要糟糕，因为这可能导致误解，让听者困惑。但也不要一味批评他们，也不要摆出高人一等的姿态。这么做于事无补，因为正确的反馈是对话，而不是独白。
反馈应该是对话，而非独白
作为CEO，你可以告诉人们哪些是你不喜欢的、不认同的，但这并不意味着你一定是对的。你的员工应当比你更了解他们自己的职责。他们应当比你掌握更多的数据。所以，你不一定总是正确的。
因此，你的目的应当是通过反馈来开启对话，而不是终结对话。鼓励人们质疑你的判断，批驳你的观点。从文化上，你希望围绕高标准展开深入探讨。你想通过施加高压，获得高质量的想法，但是，你在这样做的同时，一定要足够开明，以便及时发现自己的错误。
作为CEO，你几乎应当对每件事都有一个自己的看法。你应当对每项预测、每个产品计划、每次演示，甚至每项评论都有一个观点。让人们知道你的想法。如果你喜欢某个人的评论，就反馈给他。如果你不同意，也反馈给他。说出你的想法，充分表达自己。CEO要给公司所有员工更多的反馈，频率高一些。
这样做会带来两大积极效应：
•在你的公司里，反馈对事不对人。如果CEO不断给出反馈，那么与之互动的每个人都会习惯这一点。没人会想：“天呐，他这么说到底是什么意思？他是不是不喜欢我？”每个人都会自然而然地关注事情本身，而不会认为你是在随心所欲地评估他们的表现。
•人们会习惯于讨论坏消息。如果人们习惯了讨论个人失误，那么讨论公司失误就会变得很容易。优秀的公司文化深谙“好事不出门，坏事传千里”的信息传播规则，而糟糕的公司文化则有绿野仙踪中东方女巫的影子：“别告诉我坏消息。”
（待续）