IPD推行中的能力、意愿以及契约精神

      正如一部加工机，输入的是原材料，输出的是产品。而企业也正如一部加工机，输入的是客户需求和原材料，输出的是满足客户需求的产品。

        所谓流程就是加工机的加工过程，这个加工过程的能力取决于加工过程的优劣和加工机各个功能单元和零部件的质量。

        然而企业是由人组成的，人又是来源于社会各个角落，具有不同的职业经历、教育背景、性格、爱好、家庭出生等等，在企业工作具有不同的需求和目的，企业某种意义上就是一个小社会。企业作为需求加工机，具有和机器相似的功能特点，也具有和机器不同的特质。我们可以这样进比拟，机器是“硬”的，一但正常运行，输入什么输出什么具有较高的可靠性，是具有非常高的可预测性，而企业这部机器是“软的”，具有非常大的“柔性”。

        这种柔性表现在产出流程是柔性的，即使建立了优秀的产品开发流程，但在执行过程中也会存在失真、变形、不执行的情况，这个机械设备是完全不一样的。

      业务流程的每个步骤、任务、活动在组织的每个执行系统、执行部件、执行零件那里，都或多或少存在对业务活动的理解偏差以及执行偏差。理解偏差源于业务人员对流程活动的理解，包括活动的目的、输入要求、输出要求以及活动约束等，特别是不熟悉流程的业务人员和新员工，这就需要PQA来做好流程的培训、顾问的辅导等。而执行偏差除了对业务流程活动要求的理解偏差外，还有就是执行人员的能力与意愿问题。这就和机器不一样，机器的每个子系统和部件、零件不存在能力和意愿问题，设计好的机器在一定的运行环境下，其输出具有较高的确定性，而企业则不同，由于每个“部件”都有能力和意愿的问题，所以其输出具有非常高的不确定性，不同企业、不同团队在同样的产品开发流程指导下，其项目的结果往往具有很大的差异，包括质量、进度、成本、市场结果。

        怎么解决这个问题呢？ 两个方面，一方面是提升执行组织的业务能力，通过任职资格体系牵引加职能部门建设，培养各个专业领域合格的专业能力，将各个职能部门打造成组织的能力中心；另一方面是提升执行组织的做事意愿，这通常由绩效管理与激励政策来解决，正如华为的“分赃机制”，用好人、分好钱。

      检验员工在业务活动是否真正体现其价值，不是看他有没有加班、有没有很辛苦，更重要是看他的产出，产出是能力和意愿的体现。而交付件是其产出的载体，做了没有、做的是否到位是通过交付件的质量来体现的。没有交付件的输出，可以认为在业务活动中是没有产出的，交付件既是员工个人在业务活动中价值的体验，也是相互之间进行信息传递和交互的载体。

        在机器设备中，完成从输入到产生需要经过很多环节，各个功能部件相互协作共同完成产出任务。如果功能部件之间发生功能冲突不能各司其职，或者某个零部件失效，最终结果就是机器停摆，甚至发生事故。同样，企业新产品开发业务活动中，各个组织也是围绕流程各司其职地开展工作，相互之间通过交付件来传递信息、通过项目计划来完成协作。如果交付件输出不及时或者交付件质量欠佳，就如同机器的某个零部件发生故障一样，机器就会停摆或产出一个不合格的产品。因此，项目运作中，承诺和契约精神非常重要，一旦缺乏承诺与契约精神，项目团队相互之间的信任被会打破，项目就难以获得成功的。

      IPD流程的推行就是用规则的确定来应对结果的不确定，但在推行中的组织存在能力和意愿的不确定，确定的流程依然会产生不确定的结果。同时，IPD流程的有效落地，还需要交付件文化、契约精神做支撑。