因为工作的原因，接触过非常多的公司，也接触过非常多不同职位的人。
上至央企国企五百强，下至小民企皮包公司；有董事长总裁CXO，也有一线工人小文员。
非常有趣的一点是，无论是什么公司，无论是什么职位，都对同一件事情非常头痛，那就是——培训。
基层员工抗拒培训，觉得大部分培训都是浪费时间，而自己还有很多工作没有做完。
HR部门头疼的是组织培训既要完成老板的任务，又要确保培训的参与率与效果，预算还很有限。
而老板们呢，则始终觉得培训没有到点子上，就会让HR组织更多的培训……
1 | 培训不是万能的
培训解决不了所有的问题，恰恰相反，公司内部大部分问题都没有办法靠培训来解决。
在组织培训前，首先要考虑的是公司管理有没有出问题。
常见的问题会有：战略，流程，绩效考核等等。
很多问题表面上看是员工需要培训，其实背后都是管理出了问题，把管理落实好，员工的问题迎刃而解。
曾经有一家传统行业的客户。
这家公司因为初涉电商，所以一开始收到大量客户投诉，却积压许久无法解决。
因为我们之前做过外呼中心项目，对于处理客户服务比较有经验，所以客户的事业部老总找到我们，希望我们能够给客服人员做个培训，加强客服人员以客户为中心的意识。
在了解具体情况后，我就告诉这位老总，什么培训都不要做，只要落实三件事。
第一件事是客服人员的权限问题。给所有客服人员批一笔预算，凡是符合要求的客户投诉，就在客服端直接解决，不再需要层层审批。
第二件事就是梳理一个常见客诉列表，并制定标准的话术和解决流程，让客服照做就行。
第三件事，当然是把解决客户投诉纳入各部门的指标，而不仅是客服部门。
这三件事一做，积压的客户投诉立马解决，满意度蹭蹭蹭往上涨。
这就是典型的公司管理出了问题，却想要通过培训解决的。就算做100次培训，最后还是解决不了任何问题。
还有一个需要考虑的问题，就是领导者的能力。
很多工作之所以做不对、做不好，很多时候是因为上级主管在布置任务的时候没有想清楚、说清楚。
我有个朋友跳槽去了新公司，空降做部门副总。
最近他很苦恼，因为发现现在团队成员能力基础比较差，很多必备技能都没有掌握，导致他交代的工作完成得很不理想。
他想请我去帮他做一些能力提升的培训，比如逻辑思维，EXCEL，PPT等。
我就帮他分析：现在员工工作做不好，确实是因为能力不足，但本质上是因为中层不力。
这些中层领导无法给基层员工有效的指导，一个个都是油盐不进的老油条，想改造他们真的很难。
现在做了一次两次培训，短期可能有一些效果，但只要中层的能力上不来，还是没用。
你要么从外面挖人，要么慢慢培养小朋友。
朋友恍然大悟。恰好他也早有动一动中层的念头，于是在大老板的默许下载部门内部来了一次换血。部门工作慢慢走向正轨。
2 | 培训到底在“培训”些什么
培训分两种，一种是技能性培训，另一种是概念性培训。
> 技能培训
技能培训主要解决的是“怎么做”的问题，比如营销技巧、Office技巧、数据分析技能等等这些“技能”。
这类培训主要针对的是中基层员工；部分通用性能力培训也有针对高层的（比如演讲，客户沟通等）。
技巧类培训的要点在于理论和实践的结合，要将相关的知识结合到实际的工作，并让学员真正学会，才算是成功的培训。
因此，技能性培训不仅会涉及到理论知识，还需要传授经验技巧，并最好能够结合实际案例，让受训员工进行简单的演练。
而现在有不少江湖骗子型培训公司，将“技能性”做成了“鸡汤性”，只讲大道理，没有实践，最后的效果可想而知了。
> 概念性培训
概念性培训主要是为了传达理念和观点，比如公司文化、战略，行业动态等这些比较“虚”的内容。
这类培训的目标人群主要是企业的中高级管理层。主要目的有两个：
一是向管理层员工宣传，确保这些企业骨干的思想与公司、行业的大方向保持一致；
二是启发和引导管理者们，让他们将这些理念更好地向下传达。
由于培训的内容无法直接应用在工作中，管理层员工往往对这类培训积极度不高，配合度也并不好。
因此，在组织概念性培训时，特别需要注意形式的问题，要尽可能地将概念“实体化”，引导受训员工进行思考，并尝试实践落地。务必要避免官腔。
我曾经帮助一家集团公司组织了一次新兴行业的培训，拉着集团主要的事业部老总和几个高层一同参加。
培训的一开始，分享了一些新兴行业的现状和趋势，不出所料，各位老板们兴致索然。
然后，让其中一个事业部老总分享了他们团队在新兴行业取得的业绩（事先安排好的），一下子就调动起了大家的积极性。
各位老总都是行业专家，于是就引领着大家开始逐一分析各事业部的业务。
在热烈的讨论中，就顺势让各事业部达成了初步的合作意愿。
会后，几个事业部迅速达成一致，联合力量，共同开发客户。
3 | 如何使培训出效果
培训的效果不能单靠培训课堂上的那几个小时，而是需要建立从培训前到培训后的一系列的流程和方法，以确保培训的效果。
> 培训前
在制定培训计划时，以下几个问题是必不可少的：
1. 目前员工存在的问题有哪些？其中可以通过培训解决的问题有哪些？
2. 针对这些问题，希望培训取得什么样的效果？
3. 培训采取什么形式？
这些问题，需要管理层、HR、培训导师共同讨论和确认。
还需要注意的是：
首先要分析好成本收益，确定资源投入。有一些培训成本比较高，不能一味的压低价格，导致最后的效果无法如愿。
然后，要根据员工的能力和职责规划培训，不要设置过高的难度或者过大的量，给员工造成挑战和压力。
> 培训后
培训课程的结束，不代表培训的结束。培训后的一段时间恰恰才是固化培训效果的真正时机。
对管理层来说，需要将培训内容融入日常工作，并不断给予反馈和指导，帮助员工解决实际工作中的问题。
从公司层面看，短期内通过工具和考核指引员工，长期则通过流程优化、组织调整等手段将培训内容常态化。
很多失败的培训，失败的原因就是在于培训课程结束后，就没有后续动作了。
这意味着，同样的问题以后还是会再次发生，那时有需要一轮新的培训，实际上造成了不小的浪费。
之前我们帮一家民营企业做销售相关的咨询，为了更好地使方案落地，因此组织了一次针对事业部中高层的培训。
结果客户老板大手一挥，让其他事业部的人也一起来听一听吧。
结果原定10人的小培训变成了200人的大培训，还来了很多基层员工。
培训是搞得热热闹闹，但这200人最后学到了多少，只能打个问号了。
后来，只得又搞了一次小规模的培训。
最后，
被无数培训占用工作时间的你、
被迫参加无用培训又无法拒绝的你、
明明是公司的问题却敢怒不敢言的你——
假装低调地把这篇文章发到朋友圈里，假装无意地让你的老板看到吧。