用69个知识点，终于读完明茨伯格的《战略历程》|原来如此

1、战略就是盲人摸象，明茨伯格论述的十个学派，是战略这头大象的十个部分。

休谟的不可知论告诉我们，基本上我们做什么都是在盲人摸象。

十个学派各有优势，也各有缺陷，你也不能说十个学派在一起就完整了，因为你实践的时候不可能十个一起用。

十个学派不一样，但是都可以为你我所用。

要知道，一流的智力测验就是对头脑中同时有两种相反的观点但仍能正常工作的能力的测验。

解决这个困难的办法，只有“知行合一”的哲学，从现实课题出发，从解决问题出发，因时因地因人，不断行动，不断反馈，不断矫正行动。

2、正道寡，弯道众

现今的管理文献中，有一种过度偏爱流行的、最新的、最热的观点的迹象。

这种迹象不仅伤害了那些很有造诣的老学者，而且也危害到了读者，他们读到的大多是平庸的新学而不是精彩的旧著。

《战略历程》就是我们要反复读的经典旧著。

3、组织的重要性

忽视组织将会削弱制定未来战略的能力，也将危害到战略管理领域的发展。

4、人类的天性之一就是为每个概念寻求一个定义。

5、我们要操作性定义，不要概念性定义。是个学派就是十种操作方法。

6、十个学派的特征及一句话描述：

设计学派——战略是一个孕育过程

通过SWOT分析对战略进行设计。

计划学派——战略是一个程序化过程

把战略制定看作是企业家和分析人员进行独立、系统的正式计划过程。

定位学派——战略是一个分析过程

注重战略内容而不是战略形成过程，关注企业在市场中战略地位的选择。

企业家学派——战略是一个构筑愿景的过程

战略存在于企业领导人的心中，它是一种观念，是一种特殊的、长期的方向，是组织未来的一种愿景。

认知学派——战略是一个心智过程

战略形成是概念在企业家头脑中积聚的过程。

学习学派——战略是一个涌现过程

战略必须在组织的不断适应和学习过程中，一步步的逐渐形成。

权力学派——战略是一个协商过程

战略的形成是协商的过程，包括组织内部冲突各方之间的协商；

文化学派——战略是一个集体思维过程

战略是根植于组织文化当中，因此战略形成过程的基调应该是集体主义与合作。

环境学派——战略是一个适应性过程

战略形成是一个组织主动对外部情境不断反应的过程

结构学派——战略是一个变革过程

将战略制定过程、战略内容、组织结构和组织所处的情境等战略各个部分聚在一起，归结成清晰的阶段或时期，如企业的增长期、稳定成熟期等。除非组织已经进入稳定状态，否则战略的制定就必须要描述出一个状态往另一个状态跃迁的过程。因此，结构学派在另一方面也描述了战略变革。

7、设计、计划、定位3个学派，属于说明性学派。

这3个学派，是从战略的整体视角进行说明的学派。

20世纪60年代的设计学派，是计划和定位的理论基础。

60年代出现、70年代高峰的计划学派，把战略制定看作是企业家和分析人员进行独立、系统的正式计划过程。

80年代，计划学派被定位学派取代，定位更注重战略的实际内容，而不是形成过程。这个内容关注于企业在市场战略地位的选择。

这三种学派，侧重于战略的理性和说明性的一面，把战略管理理解为制定方案、贯彻执行和过程控制，并按这些步骤的顺序去实施。

这也是一种偏见，多出现在公司和政府的计划部门，以及一些咨询公司的工作中。

8、企业家、认知、学习、权力、文化、环境这6个学派，属于描述性的学派。

这6个学派，侧重描述战略的制定和执行过程。

比如，企业家们用远见来描述战略的形成，是企业家学派。

而这个产生远见的过程，是概念在企业家头脑中不断积聚的，积聚的过程是认知学派。

9、学习、权力、文化、环境4个学派，关注企业家个人因素之外的更多因素，比如其他影响力量和人员。

学习学派看来，世界如此复杂，不可能通过清楚计划和远见来确定战略，确定战略需要组织不断适应和学习。

权力学派更看重一个组织内部与冲突各方、与外部环境之间协商的过程。

文化学派更看重组织自身，认为战略是根植于组织文化之中的，要强调集体主义和合作。

环境学派，则认为战略形成过程是一个组织主动对外部环境不断反应的过程，关注于强加于组织的外部压力。

10、结构学派，是前面9个学派的综合。

结构学派将战略制定、战略内容、组织结构和组织环境等各个部分加以整合，归结为清晰的阶段，比如增长期、稳定期，并描述战略从一个状态到另一个状态的跃迁和变革过程。

11、各个学派的一些其他倾向：

企业家学派倾向于艺术导向

学习学派和权力学派倾向于技能导向

计划学派和定位学派倾向于科学导向

12、战略是动态的，实际的战略过程必然要融入提前思考和现状调整。

13、战略涌现：

完全实现了的战略称为深思熟虑的战略；

一点也没有实现的战略称为空想战略。

还有第三种类型的战略，我们称之为涌现的战略，是一种没有事先明确计划但是在运营过程中实现了的战略模式。

14、现实中的战略，是深思熟虑的战略和逐渐涌现的战略在某种程度上的融合：

既需要在战略过程中进行学习适应，又需要对战略加以控制。

15、换而言之，就是战略既要构想规划，也要在执行中逐渐成形。

16、定位和展望的战略思考我们都需要。

把战略看做是定位，那么包括向下看和向外看，向下看是为了找到产品与客户需求的契合点，向外看是为了寻找外部市场。

把战略看做是展望，那么不仅包括向组织内部看，向战略家的头脑中看，也包括向高处看，看到企业的宏伟愿景。

17、战略形成的四种类别：

战略规划 (计划、设计和定位学派)

战略愿景(企业家、设计、文化和认知 学派)

战略风险(学习、权力和认知学派)

战略学习(学习和企业家学派)。

18、战略是一把双刃剑

如果存在一个与战略相关的优势，也必然存在一个相关的缺陷或劣势。

我们也常说，找到对手强大的地方，也就一定找到了你的机会所在。

只要拉开一个参考系，有左就一定有右。再往下一步，有左、有右，就一定有中。

19、战略对组织的作用

战略的主要作用就是为组织绘制出航线，以便组织齐心协力地行驶在市场环境中，从而避免损耗和混乱。

同时，还能帮助人们理解自身组织，并将其与其他组织区分开来。

20、现在有一种把首席执行官当做战略家的趋势，

认为他们始终是在考虑大计方针，而组织中的其他人则负责具体的工作。

其实这样不好，首席执行官也有很多细节性的工作要做，尤其是达成共识的工作。

比如宣导企业理念和文化、开展社交活动来获得重要的信息，或者通过谈判来达成一致意见等。

「NO.1 设计学派」

21、设计学派，战略是一个孕育的过程

设计学派是战略中最具影响力的观点，通过SWOT分析——组织环境的机会和威胁+组织的优势和劣势，设计出一个战略制定的模型，实现内部能力和外部环境的匹配。

“匹配”是设计学派的核心目标。

22、设计学派的起源

1957年的《经营中的领导力》和1962年《战略与结构》，尤其是前者提出了“独特竞争力”的概念，探讨了组织内部状态和外部期望进行整合的必要性。

22、设计学派的发展和基本模型

哈佛商学院的“通用管理小组”，他们1965年发行的基础教科书《经营策略：内容和案例》。

管理价值，即组织中正式领导者的信仰和偏好；

社会因素，是组织在社会责任、社会道德上发挥的作用。

23、设计学派做战略评与估选择的四个原则

一致性——战略必须提出相互一致的目标和策略。

协调性——战略必须能够对外部环境和组织内部的重要变化做出适当的反应。

优势——战略必须有助于组织在已确定的活动领域内建立和保持竞争优势。

可行性——战略既不能造成可用资源的紧张，也不允许带来难以解决的新问题。

24、战略设计学派的更多观点

· 必须有充分理由才能采取行动。

· 有效的战略产生于人类严谨的思维过程中。

· 管理人员只有在尽可能深思熟虑地制定战略时，才会真正理解自己在做的事情。

· 战略制定是一项后天习得的技能，而不是与生俱来的，需要正式的学习才能获得。

· CEO就是组织内唯一的战略家，是组织目标的唯一设计师，保持清晰的控制是CEO的责任。

· 这种‘命令和控制’模式使得最高管理层置于整个组织之上，并通过详细的规划、预算和控制系统来监督他们。

· 相应的，组织之外的人员，以及环境，就沦为配角的因素，只需要被做出一些说明就可以了。

· 领导者要确保每个人都能理解公司战略。

· 每个销售人员都必须理解战略，否则就不知道向谁销售；每个工程师也必须理解战略，否则就不会知道要建造什么。

· 战略形成的过程，是建立在战略家出众的个人能力基础之上的创造性活动。

25、与其他学派（计划/定位）的不同点

· 设计学派认为战略思想必须简单，被表述清楚，方便组织内都能理解。

· 对战略详细的描述和形式化，都将损害战略形成的基本模式。

· 这种简单、有理由、可表述，和直觉或分析画出了界限，就不同于企业家学派，也不同于计划/定位学派。

· 设计学派认为必须构造一幅宏观的战略蓝图，作为指导企业经营的总体思想，但是做出了这个完整的展望，设计过程就结束了。 描述性学派，比如学习学派认为，“战略制定过程”应延续到“战略贯彻”之中。

26、SWOT分析表单

27、代表人物和图书

哈佛，肯尼思·安德鲁斯，《企业战略概念》，1971年；

哈佛，勒恩德、肯尼思·安德鲁斯等人编著 ，《经营策略:内容和案例》，1965年；

加州伯克利，菲利普· 塞兹尼克《经营中的领导力》 ，1957年；

麻省理工，阿尔弗雷德·钱德勒，《战略与结构》 ，1962年

28、对设计学派的评价和批评

· 设计学派模型的前提，就否定了战略性的其他方面，比如知识涌现、现有组织内人员的参与。

· 一个组织很难了解自身的优势和劣势，不同环境和条件，竞争力也是不明确的。

· 案例教学法留给管理人员一个错误的认知——可以待在办公室里查阅文件、思考并决策战略，再让别人去执行战略。

· 战略家的信息一般都是不完全的，必须融入组织才能了解组织。

· 设计学派的战略形成模式，往往需要一位相当长时间积累了丰富的一手经验的战略家。

29、【插入个人想法】在我看来，中国很多国家战略，就很有设计学派的风格。

改革开放首先是被“总设计师”设计出来的。

现在的战略也都简单、易懂，比如一带一路、制造2025，这些内容被宣传的人人知晓。

「NO.2 计划学派」

30、计划学派   战略形成是一个程序化的过程

战略规划不只是战略的形成方式，也是指导研究分析人员制定计划的指导思想。

31、事实上，存在着几百种不同的战略规划模式

每一本关于战略规划方面的教科书，每一家知名的战略咨询公司都有自己的战略规划模式。

32、计划学派的观点

· 由于计划学派偏重于程序化战略，因此该学派会更加严密地控制战略制定过程。

· 与战略计划体系并行的有目标体系、预算体系、战略分解体系和行动安排体系。

· 包括目标、预算、战略和程序在内的整个工作被组合成一个经营计划体系，这个经营计划体系有时被称为“总规划”。

· 组织中某个具体的实体，如分公司、部门、分支机构或者个人，按规定控制着每个预算目标、子目标、执行计划和行动步骤。

· 战略制定是一个无尽的、发散的过程(在这个过程中可以自由发挥想象力)，同时战略实施应该是一个较稳定的、收敛的过程(将新战略置于战略实施的控制下)。

· 首席执行官仍然是战略的设计师。但在实践中，他们不是在设计战略计划，而是在批准战略计划。因为计划人员是和计划一同出现的，计划学派认为计划人员是战略形成过程中的主要角色。

33、计划学派的总结

· 战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到详细的描述，并利用各种分析技术来完成。

· 原则上，由首席执行官负责整个战略形成过程；

· 实际上，战略实施由全体计划人员负责。

· 由正式的规划过程得到的战略，应该被明确地制定和说明出来，以便通过详细的目标、预算、程序和各种经营计划来执行。

34、计划学派模型：斯坦纳战略规划模型

35、计划学派和其他学派的不同

· 计划学派总是试图将目标从战略制定中分离出来，而设计学派的人却很少这么做。

· 设计学派认为很难表述组织的价值或目标，而计划学派的目标量化可以看做控制战略规划的手段。

36、对计划学派的批评

· 参谋部门的所有计划人员经常将企业经理们排除在战略计划过程之外。

· 计划过程中的方法变得越来越细致、复杂。参谋部门过分重视分析，却忽视了真正的战略洞察力。

· 战略规划失败的主要原因，是否定或减小了经理的职能，而经理的职能就是执行战略。

· 战略规划忽视了组织文化的要求。战略规划重视组织的外部环境，却忽视内部环境。

· 在组织重构或不稳定时期，基于单点预测的战略规划是不合适的。

37、计划学派的代表人物和图书

伊戈尔·安索夫，《公司战略》 ，1965年。

「NO.3 定位学派」

38、定位学派  战略形成是一个分析过程

与在设计学派、计划学派中一样，战略形成在定位学派中也一直被看成一个受控的、有意识的过程。

通过这个过程可以制定出全面的、深思熟虑的战略，并在这些战略正式实施之前将其明确地表述出来。

定位学派依然保留了战略必须超前于结构这一观念，但在战略之上加入了另一种形式的“结构”，即整个产业的结构。

于是产业结构决定了企业的战略位置，而企业的战略位置又决定了企业的组织结构。

计划人员成为一名分析家(通常体现在咨询公司的合同中)，成为一名认真好学的计算者，他研究大量集中的硬信息以获得最佳的通用战略。

值得强调的重要一点是，这位分析家与其说是在设计战略，不如说是在选择战略。

39、定位学派的观点

· 定位学派通过聚焦战略内容，将战略管理领域中的研究，从传统的说明性分析扩展到实际调查。

· 战略是市场当中通用的、可以辨识的位置。

· 市场(环境)是存在利润且充满竞争的。

· 制定战略的主要目的是获得竞争优势。

· 企业应该进行理性分析，决定其希望占据的竞争地位，制定实现目标的战略，然后执行。

· 实际上，市场结构决定了战略定位，而战略定位决定了组织结构。

· 波特认为，一个企业只能拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。这两者与某一种特定的业务范围相结合，可以得出三个通用战略，即成本领先、产品差异化及目标集聚。

· 波特在1985年出版的一本著作中，提出了价值链的理论框架。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。

· 基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，包括进货物流(接收货物、贮存货物等)、生产运营(或改造)、发货物流(订单处理、实物分配等)、营销、服务(包括安装、维修等)。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应(包括财务、会计和全面管理等)。

· 在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系。

40、定位学派和其他学派的区别

计划学派和设计学派都认为，在任何既定的环境中，可能实现的战略有无限多种；

不同的是，定位学派认为在一个既定行业中，只有少数的关键战略是符合要求的，这些战略能够防御现存和未来的竞争对手。

企业易于进行防御，意味着占据这些市场位置的企业比行业中的其他企业能够获得更高的利润，这些利润反过来为企业提供了一个资源储存库。

企业借此可以扩大经营规模，进而扩展和巩固市场地位。

41、定位学派的产业结构五力模型

42、对定位学派的批评

· 定位学派同样存在着思考与行动相分离的缺陷，这样会使战略制定过程过于谨慎并因此破坏战略学习。

· 定位学派还具有计划学派所存在的缺陷，例如仅凭目前形式的判断来展望未来，过分地依靠硬信息，把战略制定过程过分地形式化等，这些缺陷都会给组织带来一定风险。

·  与设计学派、计划学派一样，定位学派倾向于研究大型的、现有的且成熟的行业，这本身就反映出定位学派倾向于研究较为稳定条件下的行业。

· 在一个不稳定的行业中，定位学派无法识别出谁拥有多大的市场份额。

· 商战和战争中的一些最著名的战役，不是通过已有的知识正确地做事，而是通过打破既定的模式，首先建立一个范畴来获胜的。

· 学习既定范畴不利于创造新范畴，而定位学派注重通用的战略，只研究既定行业、已形成的因素以及硬数据分析。

· 定位学派在理论上强调实事求是，但在行动上，却是所有关于战略形成的思想学派中宿命观点最强的一个学派。

· 波特将战略看做必然的演绎过程和深思熟虑的过程，似乎战略学习和涌现的战略根本就不存在。

· 企业间关系主要是博弈，这博弈中有竞争，也有合作，是一种竞合关系。

43、定位学派的代表人物和图书

哈佛，迈克尔·波特，《竞争战略》，1980年

哈佛，迈克尔·波特，《竞争优势》，1985年

「NO.4 企业家学派」

44、企业家学派 战略形成是一个构筑愿景的过程

设计、计划、定位等描述性学派，试图在战略展开的过程中描述清楚战略形成过程。

企业家学派介于说明性学派和描述性学派之间。

企业家学派和设计学派在战略形成有共同之处，都强调正式的领导力。

45、与设计学派不同的是，

设计学派并不盲目推崇企业家个人，更多强调战略形成过程中的概念性框架，而淡化直觉等个人化、特质化的因素，更加理性。

企业家学派不仅把战略形成过程完全集中在一个领导人身上，更强调与生俱来的心理状态和过程，如直觉、判断、智慧、经验和洞察。

46、企业家学派的观点

· 战略是与形象和方向相关的观点，称之为愿景。

· 愿景是企业家学派最核心的概念，是对战略的心理描述，而不是用一份文字和数字来阐述的计划。

· 企业家学派基于愿景的战略很灵活，总体和方向上深思熟虑，具体细节上随机应变。

· 战略管理者是领域中的创新者，他们的思维方式与常人不一样，他们更善于抓住机会，挑战传统，不受行业中惯例和传统方法的约束，能够建立起适合自己组织的战略，由此与别的组织区别开来。

· 熊彼特提出“破坏性创新”，破坏性创新是资本主义向前发展的引擎，引擎操作者就是企业家。

· 企业家们“采用了一种新的生产组合”，并获得了不依赖于增加任何有形生产要素的超额利润和盈余，这些就是创新利润。

· 彼得·德鲁克，把企业家精神与管理等同起来，“企业管理的核心内容是企业家行为——在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织”。

· 企业家是：组织的创立者、企业的管理者、企业创新的领导者。

· 科尔用“大手笔”来描述企业家行为，认为有四种类型企业家：精于计算的发明家；灵感丰富的创新者；超级乐观的推动者；实力雄厚的企业缔造者。

47、企业家学派的前提条件

· 战略存在于企业领导人心中，是观念，是方向，是组织未来的愿景；

· 企业领导人一心一意甚至着迷般地发展愿景，必要时为了能重新制定具体的战略，亲自控制战略的实施。

· 战略愿景具有延展性。企业家式的战略，在整体上既是深思熟虑的，在实施时又是涌现的。

· 企业家式的战略试图占据某种特殊的市场位置，而这种市场位置能够保护企业不受市场竞争的冲击。

48、对企业家学派的评价和批评

· 战略形成过程在企业家学派中，继续被看做一只被掩埋在人类认识过程中的黑箱。

· 对于运营困难的组织，企业家学派所开出的良方实在太过简易：寻找一个有远见的新企业领导人。

「NO.5 认知学派」

49、认知学派  战略形成是一个心智过程

认知学派的工作是借鉴人类“认知学科”的相关知识，特别是“认知心理学”领域的研究成果。

通常研究者所关心的不是思考本身，而是思考的必要条件。例如，战略家在思考过程中需要知道的内容。

50、认知学派的观点

· 战略家大多是自学成才的，他们的知识结构和思维过程主要在获取直接经验的过程中形成。

· 认知学派有两个分支，第一个分支倾向实证主义，它将知识的处理和构建，看做一种试图勾画客观世界的结果。

· 认知学派的第二个分支则认为所有的认知活动都是主观的，战略是对世界的某种解释，这里的战略家眼睛转向内心深处。

· 第一个分支认为认知就像对世界的再创造，而这一分支则正好相反，它认为认知创造了世界。

· 卡内基·梅隆大学的赫伯特·西蒙认为，世界大而复杂，相比之下，人类大脑处理信息的能力就非常有限，因此，那些试图使决策变得更加理性的分析过程，其本身就是非理性的。

· 我们相信，获得的信息量越大，做出的决策就会越准确。但事实证明并非如此。更多的信息仅仅增强了我们做出正确决策的信心，并不一定会提高决策的准确性。

· 不同的战略家，其认知风格也各不相同。 ESTJ型(“外向型思 维加感觉”)的人重视逻辑、分析，看待事物客观，具有批判性，除了运用推理，他们不容易被说服；ESFP型 (外向型感觉加情感)的人是“友好的、适应性强的现实主义者......他们依赖自己所能看到的、听到的以及所知道的第一手资料——这两种人听起来分别像定位学派和学习学派的战略家，那么研究战略家的个人风格有助于我们了解战略制定的不同方法。

· 与个人认知偏见相比，组织内信息处理系统工作的失真度更严重。管理者都是信息工人。他们满足自己的信息需求，也以同样的方式满足同事和上级的信息需求，高级经理得到的信息更加失真。

· 当我们迷路时，任何地图都能帮助我们。换而言之，错误的心理反应比根本没有反应要好得多，至少，它会给你勇气，从而激励你采取行动。

51、认知学派和其他学派的区别

· 认知学派，把客观性强的设计、计划、定位、企业家学派和主观性强的学习、文化、权力、环境和结构学派联结起来了。

· 与定位学派相比，认知学派的不确定性更强。

· 与计划学派相比，认知学派则更具个性化。

52、认知学派的前提

· 组织知识中必须存在心智结构。

· 战略家永远无法摆脱有限理性和对“环境”不完全认识的羁绊......挑战存在于如何尽可能地缩小战略家对环境的不完全感知和实际环境的差距。

· 战略表现为不同的认知视角——包括概念、地图、计划和框架，它们决定了人们如何处理环境中的输入信息。

「NO.6 学习学派」

53、学习学派  战略形成是一个涌现过程

如果战略真的像认知学派所指出的那么复杂，而且其复杂程度远胜于设计学派、计划学派和定位学派的说明，那么战略家该如何去做呢?

我们的第六个学派给出了一个回答：他们必须不断地学习。

查尔斯·林德布鲁姆1959年发表的那篇争议性的文章《“蒙混过关”的科学》开创了这一学派。

他指出，政策制定并不是个单纯、有序且可控的过程，而是一个混乱的过程，在这个过程中，政策制定者们试图应付一个对他们而言过于复杂的世界。

54、学习学派的观点

· 战略是个人或群体在研究某种情境，以及研究组织应对情境的能力时自然产生的。

· 战略管理不是对变化进行管理，而是通过变化来管理。

· 学习学派认为传统的有关战略形成的印象只是一种幻想，它可能对某些管理者很有吸引力，却不符合组织中的实际情况。

· 学习学派关注战略在组织中是如何形成的?——注意不是问它们是如何规划出来，而是问它们是如何形成的。

· 长期为《财富》杂志撰写战略方面文章的沃尔特·基克尔曾经指出，有研究表明，只有10%的规划性的战略能得到实际应用。战略规划和战略执行是脱节的，思想和行动未能协调一致。

· 组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程。当重要战略进行重新定位时，常常不是出自高层管理者。相反，它来源于各种不同的人的一些小的行动和决策。在长期的累积之后，这些小的变化通常会导致战略方向的重大改变。

· 我们需要一个学习型组织，懂得演化理论、创造知识和混沌理论。

· 政策制定是一个典型的永无止境的持续进行过程，在这个过程中，对于任何问题都只能一点点地去‘啃’，而不能一口吞下。

· 不断修补琐碎之处的渐进主义者可能看起来不像英雄人物， 但他才是聪明睿智的问题解决者，他就像一个与世间万物搏斗的勇者，但是他很明智地知道这对他很难。

· 战略家是在逐渐学习的，而且几乎是运用政治手段，以渐进的方式在复杂的组织中圆滑地开展战略行动。

· 战略的涌现通常在组织层级深处产生，然后经由那些寻求高层管理团队授权的中层经理倡导或推动。

55、学习学派的前提假设

· 组织环境复杂和难以预测，在这种环境下有意识的控制通常很难行得通;

· 尽管领导者也必须学习，有时候他也是主要的学习者，但通常是整个集体在学习，大多数组织中都有很多潜在的战略家。

· 这种学习通过行动、引起反思，以一种涌现的方式持续的，因此感觉是来自行动的。

· 领导者的作用不再是预先构思出深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程。

「NO.7 权力学派」

56、权力学派  战略形成是一个协商过程

权力学派从权力与政治等因素入手，将战略形成看做一个明显受权力影响的过程，强调将权力和政治手段应用于战略谈判以获得特殊利益。

57、权力学派的观点

·  权力关系既发生在组织外部，也发生在组织之中。

· 微观权力涉及组织内部非法的政治行为，尤其是发生在战略管理过程中的政治行为，比如在剥离一个部门时所产生的各种冲突属于微观权力的例子。

· 宏观权力关注的是组织对权力的应用，比如处于破产边缘的组织要求政府为其提供贷款保证时所出现的冲突则属于宏观权力的例子

·  权力学派的观点，是将战略管理上升到组织生活的基本现实层面：组织是由充满梦想、希望、妒忌、利益及恐惧感的人组成的。

· 战略形成是一个政治过程，是一个计划和分析、认知和学习的过程，也是不断协调组织内部个人、集团之间利益的过程。

· 通过搭建有效的“战略对话”将中层管理者纳入战略过程。

· 随着合作关系的迅速兴起，战略形成超越了单个组织的边界，而成为一个与合作伙伴共同发展的过程。企业通过关系网络进行协商，制定出集体战略。集体战略可将一个过去高度分散的行业转变成一个集中度更高、行业标准更多的行业。

58、权力学派的假设前提

· 战略的形成由权力和政治决定，无论是作为组织内部的过程，还是作为其外部环境中组织本身的行为。

· 从这一过程产生的战略可能是涌现的，采用的形式是定位和手段，而不是展望。

「NO.8 文化学派」

59、文化学派战略形成是一个集体思维过程

权力置于镜子前，你看到的就是权力。

文化置于镜子前，你看到的就是文化。

文化把所有个人联合成整体，即组织。

前者关注个人利益，后者关注共同利益。

60、文化学派的观点

· 文化可以从局外人旁观和内部审视两个角度进行研究。

· 前者站在客观的立场上考虑文化，用客观的社会及经济关系来解释人们为什么这么做，即人们的行为方式；而后者将文化看做一种主观的诠释过程。

· 我们把组织文化与集体认知联系在一起。这就是“组织意愿”，这些组织成员共同的信念将反映在组织传统、习惯以及各种更为明确的表现形式——故事、标志，甚至人造物、产品和建筑中。

· 文化代表着组织的生命力，代表着组织躯体的灵魂。

61、文化学派的假设前提和评价

· 战略形成建立在组织成员拥有共同信念和认识的基础之上。

· 个人通过积累感知到这些共同信念，虽然这个过程有时能通过正式教导得到强化，但更多的还是潜移默化和非语言的。

· 文化，特别是意识形态，并不鼓励战略变革，而是维持现有战略;。

「NO.9 环境学派」

62、环境学派  战略形成是一个适应性过程

在所讨论的各种学派中，一直出现的主要行动者是领导者、策划者、智囊团和组织等，而有一个行动者虽不在其中，但却引起了大家的关注。

这就是来自组织外部的力量，组织理论家喜欢称其为“环境”。

其他学派把环境看做一种“影响因素”，

但环境学派则把它看做一个行动者——一个真正的行动者。

63、环境学派的观点

环境学派把环境定位成战略形成过程中的三大中心力量之一，同领导力和组织这两大中心力量一起，有助于协调关于战略形成的总观点。

64、环境学派和其他学派的区别

· 设计学派和企业家学派认为，领导者处于支配地位；

· 计划学派和定位学派对此做了修改，把计划人员和分析人员视为战略家的助手；

· 认知学派关注到复杂环境中战略家的局限性和战略家的想象力；

· 学习学派及权力学派看着组织的学习和协商，文化学派视之为充分发展的集体；

· 以上无论是个人的还是集体的、合作的还是冲突的，都是描述战略家概念的支配地位，而环境学派认为环境处于支配地位。

「NO.10 结构学派」

65、结构学派  战略形成是一个变革过程

前面讲述过的所有内容，其实都成了结构学派的知识点，结构学派是从其特定视角来看待这些知识点的。

每个学派都有自己的兴盛期和相应的历史位置。

而结构学派区别于所有其他学派的一个根本方面就是，它提供了一种调和的可能性，并提供了一种整合所有其他学派观点的方法。

这一学派包括两个主要的方面：

一个方面描述组织和组织周围环境的状态——此为结构；

另一个方面描述战略制定的过程——此为变革。

66、结构学派的观点

· 组织状态既有稳定连贯的时期，也有动荡变化的时期。

· 如果说定位学派是“构造”学派，那结构学派就是“共同构造”学派，

· 组织中不同维度的因素在特定条件下如何集结在一起，以确定“状态”、“模式”或“理想类型”。

· 新建组织(尤其是在新兴行业中)往往依赖企业的领导者和运行于简单结构中的愿景式的战略而发展。

· 随着创业组织的成长及其所处行业的逐渐成熟，初始时期的结构会让位于一种更为正规的、由依靠计划过程的职业经理人来管理的结构。

· 稳定的状态就意味着行为的固化，而新阶段的战略制定可以使那些墨守成规的人产生动摇，从而使组织得以尽快向新的状态转变。

· 结构学派者总是从总体归类的视角出发。

67、结构学派的理论前提

· 组织在一段特定时期内，采用特殊的结构形式，与特殊类型的环境匹配，产生特殊行为，从而形成一套特殊的战略。

· 战略管理的关键就是维持战略的稳定状态，或者说大多数时候是适应性的战略变化，但也要周期性地辨认变革的需要，并能够在不损害组织的前提下安排好那种破坏性的变革过程。

· 战略制定过程可以是一种概念性的设计，也可以是正式计划；

可以是系统分析，也可以是领导愿景；

可以是合作学习， 也可以是竞争性手段；

可以专注于个人认知，也可以专注集体社会化或对环境的简单反应；

但选择任何一种，都有其存在的时间和情境。

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68、十大学派的演化

69、十大学派的比较概要

*补充一些定义

「战略」操作性定义：

1、战略决定了一个企业的长期目标和目的，采取行动的方针，以及分配实现这些目标所需的资源。

2、组织结构服从于战略。

为了捕捉“组织的当前和预期特征”，战略应该表明公司对产品的选择、所服务的市场、进入这些市场的渠道、运营的融资方式以及利润目标

「战略」概念性定义：

1、战略是回答一个公司是什么和想要成为什么的，严谨而内在连贯的陈述。

2、战略形成是一个长期、细致、艰苦的学习过程。

3、战略是现在和未来的纽带。

*其他

我个人最认同的一句话：方向大致正确，组织充满活动。

设计学派让我想到了一带一路、改革开放、制造2025。

计划学派让我想到了方针管理、BLM模型。

定位学派主要是五力模型的应用，现在定位的语境里更多指品类定位、品牌定位、心智定位。

企业家学派和认知学派，让我想到了比尔盖茨 乔布斯 马斯克 贝佐斯等等创新企业大佬。