同舟共济，各司其职

可以的

生产管理在不同的企业有不同的组织结构与管理文化，古话说万变不离其宗，生产管理其实变来变去，顺畅不顺畅也就那么些方面。做好了就得心应手，做不好就举步维艰！

1、工艺——顺畅的基础条件

这个工艺可不只是简单的产品工艺流程，它是指将产品的所有设计参数要求转化成每一个环节的作业方法、匹配设备设施、控制标准、人员配备、物料要求、环境参数等，也就是常说的设计转换活动的结果。这个过程是需要大量的试验验证、小试中试、批量生产改进等等，最终得到相对的固化（说相对是因为只有更好没有最好，也是ISO体系的宗旨）。

做质量管理的都知道质量管控真正的重点是在设计阶段，其它过程的质量管理回报率都是不高的。曾经看过一本书里面有一组质量投入的回报率数据：设计开发阶段回报率为1:100；制造开发阶段1:10；装配&生产阶段1:1；服务阶段1:0.5（这个阶段对于有些产品是增值过程）；投诉处理阶段1:0.05。

所以我们想要让生产具备“顺”的基础就应该在设计开发与制造开发阶段投入更多的质量控制（充分论证、评审、DFEMA分析、RAMS分析等）

2、人——顺畅的原动力

生产组织过程就像人的消化系统一样，不停的将输入的原料转化成产品供给给下游客户，其中一部分能量会被转化过程利用掉。当人体某些部位所接收到的能量不足时，就会出现各种影响人体生产活动的问题。劳资双方其实本是一个即对立又互利的复杂关系，劳动者想拿到更多的工资，企业想获得更多的利润，矛盾往往就发生在这里。

企业作为掌握资本的主体，一定要让员工能够在企业内部看到那些为企业创造更多价值的人，相比别人收获了更多资源，制度设计上不断的输入这种正能量（将可分配资源按马斯洛需求拆分到企业的不同层级、不同的人，然后设立相应的获得标准，说白了就是员工激励。不过关键还是因地制宜，因人施制。），人的积极性自然会调动起来，企业也会因此获得更多的发展原动力。同理我们作为企业的劳方也必须弄清一个问题，只要你在企业上班工作，很多时候你就只有通过自己优秀的表现，体现你的个人价值，将自己的工作成果与一般人区分出来，你才能获得更多实现你需求的机会。

目前来说，企业更多的是通过薪酬体系的改革去解决人的原动力问题，而这个就像抗生素一样，刚开始效果很明显，时间久了问题还是会再暴露出来。真正的解决方案是利用企业自身的文化特点与未来的战略部署决定企业内部文化导向，然后通过实用合理的制度去实现企业文化的落地，最后通过企业文化让管理无为而治，人人都是管理者，人人都是企业文化的缔造者与捍卫者！

3、计划——组织的协同指令

计划就像是控制人体自身内分泌系统的一部分神经系统，人体各种激素的分泌能够正常合理的作用于自身，都是通过神经系统高效的正负反馈调节机制协调各个腺体完成的，所以计划一旦出现问题，就会导致整个人的内分泌紊乱，牵一发而动全身。

个人认为要做好计划一定要弄清楚以下问题：

设计产能与实际产能的对比

实际产能与订单需求的匹配情况

订单需求和安全库存的关系

各个工序的物料需求与上游工序产能、库存数据准确性的关系

这些都是做好计划的前提，弄清这些以后，再进行计划初排与沙盘推演（在产线工艺不成熟、产品品质不稳定、人员不稳定等不确定因素较多时，先做初排，再做简短调研沟通）、然后合理排产、控制过程（监控执行、即时反馈、合理变更、疏通堵点等）、计划收尾（完成情况、总结经验分析原因、主导协调优化计划过程）。只有这样才能让组织内部的计划协同越来越顺畅，也能为未来的智能化生产提前搬走绊脚石！