11月13日午餐题
1.有一种激励理论认为，真正能激励人的是工作本身，包括工作中的责任感、职业发展和自我实现等，而不是工作所带来的经济收人。这种种激励理论是( )。
A.戴明的PDCA循环理论
B.麦克利兰的成就动机理论
C.马斯洛的需求层次理化
D.赫兹伯格的双因素理论
2.项目已经完成，但是客户拒绝对可交付成果进行最后验收。从而导致项目无法最后顺利移交。项目经理应该怎样做? ()
A.将该情况报告给管理层
B.寻求项目团队的协助
C.将该情况记录下来
D.把该情况提交仲裁
3.项目进入了收尾阶段。项目发起人与客户组成的项目验收小组认为其中的一个可交付成果不符合验收标准。项目管理团队经过分析后， 也认为的确是不符合验收标准。如果下列那个过程微得更好，就可以避免这个问题（）。
A.创建WBS
B.收集需求
C.确认范围
D.控制质量
4.某人已经被委派为项目经理，负责产品总装线的设计与建设项目。今天，他接到了一个重要相关方的询问。公司生产部门经理想了解用于配合该总装线的一个设施的建设是不是本项的建设内容。为了给出准确的答复，项目经理应该查看在以下哪个过程中开发的文件？（）
A.估算活动持续时间
B.确认范围
C.定义范围
D.制订进度计划
5.管理层批准了一个为期2年的项目，6个月之后，项目延误并严重超支。经过分析之后，项目经理发现可以用赶工的方法使项目在工期目标内完成，但这会导致成本进一步超支。项目经理应该怎么做? ()
A.立即开始赶工，以便赢得一些时间
B.基于累计CPI计算ETC,了解为保证按期完成，未来还要花多少钱
C.坚持要在原定的工期和成本目标内完成项目
D.综合考虑累计CPI和SPI,计算EAC,申请用EAC取代BAC
1、正确答案：D
解析：双因素论把激励有关的因素分成保健因素和激励因素。
2、正确答案：C
解析：应首先把客户拒绝接受的情况记录下来，并弄清原因。
3、正确答案：C
解析：确认范围过程对单个可交付成果进行验收时，没有发现不符合验收标准（本该发现的）。如果监控过程组的确认范围过程就好了，收尾阶段的验收就不会有问题。
4、正确答案：C
解析：项目范围说明书确定了项目的范围边界，包括项目的除外责任。
5、正确答案：D
解析：BAC已明显不可行，就应该向高级管理层申请调增项目预算。
11月13日早餐题
1.在电影拍摄过程中，往往需要借助故事板来事先进行分镜头策划。这是属于以下哪种收集需求方法的应用? ()
A.原型法
B.标杆对照
C.系统交互图
D.文件分析
2.项目经理刚刚完成了对项目团队的一次培训。他向团队成员讲授了知识管理中的DIKW模型(数据—信息—知识—智慧模型）。他要求团队成员一定要在工作中应用这个模型。根据这个模型，项目团队最不应该向高级管理层提供( )。
A.工作绩效信息
B.工作绩效数据
C.工作绩效报告
D.各种临时报告
3.你已经按照项目发起人的授权编制出了项目章程。在召开项目启动会之前，你还必须做什么? ( )
A.获得团队成员对项目章程的批准
B.获得项目发起人对项目章程的批准
C.获得主要相关方对项目章程的批准
D.组织团队成员编制项目管理计划
4.你所在的组织刚刚完成一个小项目的启动工作，你作为项目经理将要负责编制项目计划。这时，一个项目相关方要求查看项目进度基准和成本预算。你应该对她怎样说? ()
A.可以在已发布的项目章程中找到进度基准和项目预算
B.在计划编制阶段完成之前，无法确定进度基准和项目预算
C.这是个小项目，所以项目计划中将只有成本预算，而没有进度基准
D.高级管理层负责编制进度基准和成本预算
1、正确答案：A
解析：故事板所展示的其实就是原型。许多大制作的商业影片,都在拍摄之前用电脑动画模拟的方式创建故事板,对欲拍摄的电影进行原型展示与原型改进,让复杂的电影拍摄更加形象、准确和简单。
2、正确答案：B
解析：工作绩效数据相当于“数据”，是原始资料，不应该报给高级管理层。
3、正确答案：B
解析：项目章程必须经发起人签字批准,才能在项目启动会上正式发布。
4、正确答案：B
解析：项目管理计划编制完成,并得到项目相关方的批准后,才能作为项目基准。
11月12日午餐题
1.你长期在某公司人力资源部从事人事管理工作，是一个资深人事管理专家。你最近被分派到一个新组建的项目团队中，参与员工绩效考评和薪酬系统开发项目。项目团队成员来自公司的人力资源部和其他职能部门。这个项目的项目章程应该由谁发布？（）
A.项目经理
B.人力资源部门经理
C.项目团队之外的高级管理者
D.权力高于人力资源经理的PMO成员
2.你所在的组织推行项目化管理不久，不少项目在执行过程中遇到了许多困难。如果不尽快解决这些困难，项目化管理可能无法继续推行。高级管理层知道你是一个有丰富经验的项目管理专家，请你帮助解决所存在的问题。你应该做什么? ()
A.会见每一个项目经理，了解存在的问题
B.发一封正式备忘录给所有项目经理，索要他们的项目计划
C.与高级管理层面谈，并帮助他们开发一个追踪系统来管理众多项目
D.审核所有项目的项目章程和进度计划
3.你们公司决定为市场开发一种新的高科技产品，要求你起草项目章程。发现有一些制约因素对项目你应该把这些因素相实施构成了限制，项目的成功也需要落实一些重要的前提条件。你应该把这些因素和条件写入哪个文件?( )
A.项目章程
B.制约因素日志
C.假设日志
D.风险登记册
4.你正在从事新药开发项目，该药 具有改善人类睡眠和促进身高增长的作用。新药产品即将进行临床试验。这时，产品试验被更加详细地分为三个阶段，即第三次第一阶段试验和四次第二阶段试验以及五次第三阶段试验。这种做法是以下哪一种情况的实例? ( )
A.产品生命周期中的质量功能展开
B依据工作分解结构来定义项目活动
C.谨慎的风险应对
D.项目生命周期中的的渐进明细
5.你作为项目管理团队的成员，负责项目工作绩效数据的收集工作。随着项目的进展，在你提交的工作绩效数据中包含了可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本、已批准的变更请求的实施状态、已取得的技术绩效。项目经理在查看了工作绩效数据之后，指出其中还应该包括更多的内容。他指的内容最有可能是( )。
A.正在进行的活动的实体完成百分比
B.已经完成的活动的进度偏差和成本偏差
C.纠正措施建议
D.已经完成的活动的工作绩效报告
1、正确答案：C
解析：高级管理者发布项目章程。
2、正确答案：A
解析：必须先弄清楚问题是什么(定义问题),才能解决问题。
3、正确答案：C
解析：用假设日志记录假设条件和制约因素。
4、正确答案：D
解析：起初,产品试验是一个总的阶段,随后又被细分为三个阶段。这符合渐进明细的方法(滚动式规划方法)。
5、正确答案：A
解析：工作绩效数据是指在项目执行过程中常规收集的项目绩效信息，其中可包括正在进行的活动的实体完成百分比。
11月12日早餐题
1.客户要求增加一个新功能。经过一周的流程审查，该请求已经被变更控制委员会批准,接下来项目团队应该（）
A.执行增加的新功能
B.开展质量功能展开
C.更新变更日志
D.分析增加新功能对预算的影响
2.针对一个新系统开发项目,项目经理已经记录了将使用该系统的10个业务部门的具体需求。项目经理发现他们的需求数量众多，而且存在不少不一致甚至矛盾之处。项目经理接下来最应该做什么? ( )
A.要求这些业务部门自行解决问题
B.自己编写一份报告来协调各部门的要求
C.召开一次焦点小组会议
D.使用引导技术
3.项目关键时期两个项目成员突然离开了项目，项目经理首先应当怎么做? （）
A. 提出变更请求
B.分析影响，制订风险应对计划
C.招聘新员工
D.修订资源管理计划
4.某个团队成员同时在几个项目上兼职，他抱怨说自己弄不清楚哪个项目更加重要。应该由谁来决定各项目之间的优先顺序?（）
A.项目发起人
B. 高级管理层
C.项目经理
D.项目相关方
5.运营经理提出要给即将交付的共享单车加装一个监控零件，会少量增加项目成本，但是会极大减少运维成本，还可以在出现交通事故时方便使用者定位，这将使产品比市面其他产品更具优势。项目经理应该怎么做? ( )
A.协商产品交付后再安装此零件
B.考虑对项目交付日期的影响
C.遵循变更管理计划
D.同意运营经理的要求
1、正确答案：C
解析：变更批准后应该先更新项目文件或项目管理计划，再执行。
2、正确答案：D
解析：引导技术往往用于邀请不同部门的人来参加,以便协调需求矛盾。
3、正确答案：B
解析：这是最先要做的事,之后是A项,C项和D项都有可能是变更的具体内容。
4、正确答案：B
解析：高级管理层决定项目之前的优先顺序。当然，高级管理层可能与发起人是同一人。
5、正确答案：C
解析：提出变更,按变更流程执行。
11月11日午餐题
1.在收集需 求过程中，项目团队绘制了下图，用来搞清楚产品应该具备的功能与特性。对此图描述最准确的是( )。
A.思维导图
B.头脑写作
C.流程图
D.系统交互图
2.为了先于竞争对手发布产品，公司要求提前15天交付产品，在你的带领下，团队成员斗志昂扬，并主动推迟了休假安排，加班加点投入项目，最终按要求交付了产品。这展示了你的哪项技能?（）
A.沟通技能
B.政治技能
C.领导技能
D.人际交往技能
3.某项目团队中包括 5个工作小组。你是其中第3小组的组长。第2小组的多项工作之间是“完成到开始”关系。在执行的前半程中，第2小组曾多次没有按时完成任务，导致你们必须赶工。你担心，这一次第2小组又不能按时完成任务，从而影响你们的工作。你该怎么解决与第2小组的矛盾? ( )
A.会见第2小组组长
B.会见项目经理
C.会见项目经理和管理层
D.会见项目经理和第2小组组长
4.为了提高公司的盈利能力，公司决定研发种一种新型的电子产品。公司对该产品提出了一个要求:必须在远离电源5米、环境温度0摄氏度至40摄氏度的情况下实现无线充电。这是以下哪种需求的例子? ( )
A.商业需求
B.功能需求
C.非功能需求
D.解决方案需求
5.前任项目经理编制了项目预算。在项目进入执行阶段不久，他就离职了。你是刚就任的项目经理。通过审查，你发现这个项目预算明显不可行。你应该怎么办()
A.不采取任何行动，反正没有人指望你能在预算内完工
B.重新编制项目预算，并按新预算执行
C.向公司报告前任项目经理的无能
D.向公司提交情况分析报告
1、正确答案：D
解析：图形显示本系统与其他系统之间是如何交互的,这是收集需求使用的系统交互图。
2、正确答案：C
解析：领导技能包括沟通技能、政治技能和人际交往技能。
3、正确答案：D
解析：应该由你与第二小组组长，在项目经理的协调下，解决问题。
4、正确答案：D
解析：解决方案需求中包括功能需求和非功能需求
5、正确答案：D
解析：分析情况，提交变更请求
11月11日早餐题
1.某停车场能容纳1000辆车。停车场业主刚刚启动一个改造项目，以便升级车辆进出管理引导系统。为了确保项目成功实施，必须记录详细的需求作为项目经理，你应该怎么做？（）
A.鼓励项目相关方尽早参与进来
B.根据需求确定项目状态评审会议项目目标
C对需求变化进行实时监控
D.定期召开项目状态评审会议
2.作为一个有经验的项目经理，你知道监控工作贯穿从项目启动到此到收尾的全过程。你也知道，项目监控的重要目的是要在还有时间解决问题时发现问题。下列哪个工具最有利于你在还有时间解决问题时发现问题?()
A.因果图
B.帕累托图
C.散点图
D.控制图
3.项目经理组织项目管理团队编制了项目计划，并得到了主要相关方批准。接着，项目经理应该做什么? ( )
A.召开项目启动会议(Initiating Meeting)
B.召开项目开工会议(Kick - of Meeting)
C.召开项目开始会议(launch Meeting)
D.召开项目规划会议(Planing Meeting)
4.在你的项目上，运用头脑风暴法完成了了风险识别工作。其中有一个风险，大家都认为发生的可能性很小，但万一发生生会有很严重的影响。对这个风险，应该采用什么方法加以监控? ()
A.直方图
B.控制图
C.散点图
D.鱼骨图
5.某项目因为资金不足，项目团队的几个关键成员打算离开本项目，而加入其他项目。如果这种情况发生，项目将陷入巨大困境。面临这种情况，谁能够拯救项目? ()
A.支持项目的高级管理人员
B.项目管理办公室
C.一个能干且能影响项目发起人的项目经理
D.一个善于与团队成员沟通的项目经理
1、正确答案：A
解析：收集需求过程的一个重要输入是相关方登记册。只有相关方尽早参与，才能有效地收集需求。
2、正确答案：D
解析：控制图用来确定一个过程是否稳定。一旦发现不稳定，就应该立即着手调查。
3、正确答案：B
解析：召开开工会议，宣布项目进入执行阶段。
4、正确答案：B
解析：通过控制图来监控项目实施过程，有助于及时发现该风险的触发因素(预警信号)。
5、正确答案：A
解析：只有高级管理人员与项目发起人才能拯救项目。
11月10日午餐题
1.项目团队经常需要比较实际执行情况与计划要求。比较的结果通常被称为（）。
A.工作绩效数据
B.工作绩效信息
C.工作绩效报告
D.项目进展报告
2.受拆迁工作的影响，计划2年完成的项目延期到第5年才完成离职，期间多名团队成员离职，项目经理项目经理也换了三任，而你是最后一任项目经理。为了完成项目收尾，你应该如何行动? ( )
A. 划清责任界限，只负责你任期内的经验教训总结
B.想办法找到前两任项目经理，要求他们配合你的工作
C.更新经验教训登记册
D.通知项目发起人自己因不了解全面情况而无法编制项目的最终报告
3.客户已经接受了项目设计，但后来又要求进行范围变更，项目经理最好怎么做?()
A.召开团队会议，讨论变更对成本和进度的影响
B.请客户推迟变更
C.如果非常重要就马上变更，不用理会进度和成本
D.评估对进度和成本的影响，并在实施前征得批准
4.高级管理层要求项目提前2个月完工，项目经理应该根据以下哪个计划来考虑这个要求?()
A.项目进度计划
B.进度管理计划
C.变更管理计划
D.范围管理计划
5.项目经理的上一个项目曾在范围管理方面遇到麻烦，发起人疲于审批范围变更，范围变更进而又引发了一系列严重的问题。在总结了这个教训之后，项目经理在本项目上应该怎么做? ()
A.建议发起人保留对范围变更的审批权力
B.建议由自己和发起人共同对范围变更进行审批
C.建议发起人授权变更控制委员会(CCB)对范围变更进行审批
D.建议发起人授权项目管理他的对范围变更进行审批
1、正确答案：B
解析：工作绩效信息用来显示与计划相比较的结果（偏差），通常包括范围偏差、进度偏差和成本偏差。
2、正确答案：C
解析：经验教训登记册在项目早期创建，在整个项目期间，所有团队成员都参与了经验教训的记录。收尾阶段则需要把这些信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产的一部分。
3、正确答案：D
解析：先评估，再提交审批，越需要全面的评估。
4、正确答案：C
解析：无特殊情景，一般都是依据变更管理计划走变更控制流程。
5、正确答案：C
解析：范围变更都是基准变更，所以应该由CCB审批。发起人单独审批，难以平衡各主要相关方的利益、进而可能引发其他问题。
11月10日早餐题
1.客户已经验收了可交付成果，项目正在开展行政收尾工作，预计一周后就可以正式结束本项目。由于刚刚颁布行业新标准，客户希望尽快启启动下一个新项目，以优化本期的成果。组织授权项目经理继续跟进该客户。项目经理接下来应该怎样做（）
A.提交变更请求，将新需求包含在项目范围中
B.开展确认范围过程，确保新需求包含在项目范围中
C.建议客户评估新项目的商业价值
D.更新风险登记册，评估新需求对项目目标的影响
2.在弱矩阵式组织结构下，如果同时存在多个项目需要管理，将会产生一些重大的困难，这是因为( )。
A.项目经理的正式权力小于职能经理
B.不同优先级的项目对有限资源的竞争
C.项目团队成员将更在意他们各自的职能经理，而不是他们的项目经理
D.项目经理需要花费更多时间来理解项目相关方的利益优先级
3.经过长期的混乱局面后，项目团队与主要相关方投入大量精力，最终确定了一个重大的范围变更草案。考虑到之前的情况，项目经理首先应当()。
A.继续寻找其他变更
B.评估与该变更相关的风险
C.就新范围通知相关方
D.提交该变更，并获得批准
4.如果团队成员在本部门内要向一个职能经理汇报工作，在项目上又要向项目经理汇报，那么项目团队的建设会变得非常复杂。对这种双重报告关系进行管理通常是谁的责任? ( )
A.项目管理办公室
B.职能经理
C.项目发起人或赞助人
D.项目经理
5.一个软件开发项目， 当前已经进入执行阶段，客户希望对产品范围进行变更。一变更将使产品更加适应市场的需求。项目经理应该怎么做? ( )
A.把客户对产品范围的新需求添加到项目计划中
B.请客户提交变更请求
C.告诉客户，此时不能再变更产品范围但可以提交项目范围变更请求
D.就新增的产品范围重新签订合同
1、正确答案：C
解析：启动新项目，应该先建议客户对项目开展商业论证。
2、正确答案：B
解析：在弱矩阵式组织结构中，组织中的大多数资源都不是专用于项目的，这就造成写明可用的资源特别有限，而多个项目又会争夺资源。
3、正确答案：B
解析：正确的顺序是B--D--C。提交变更审批之前，要对该变更进行全面深入的分析。
4、正确答案：D
解析：在矩阵式组织结构中，团队成员需要向两个领导汇报工作，这就增加了沟通的复杂性，项目经理需要有效地管理这种双重报告关系，否则就是影响项目目标的实现。
5、正确答案：B
解析：题目是变更问题，只有B项符合变更流程。
11月9日午餐题
1.你负责的项目已经完成70%的进度，但成本与基准有重大偏差，且已超出可恢复的范围。根据成本偏差情况，团队提出了成本基准变更请求，并已取得变更控制委员会的批准。作为这个变更的结果，以下文件需要相应更新，除了()。
A.范围基准
B.完工尚需绩效指数
C. 项目管理计划
D.经验教训登记册
2.项目执行过程中，客户提出5个问题，要求立即解决以免影响产品上市日期。两名团队成员对哪个问题应该优先解决出现了争议。项目经理应该如何指示? ( )
A.询问客户的意见
B.两名团队成员协商解决
C.在问题日志中记录这些问题
D.优先解决对进度影响最大的那个问题
3.项目进入收尾阶段，买方（客户）要求对范围做重大变更，项目经理应当怎么做（）
A.通知管理层
B.如果变更有利于提高项目效益，则接受变更
C.告诉客户，这个时候不能再做此变更，建议客户就此签订新合同
D.向变更控制委员会提交变更申请
4.团队成员告诉项目经理，有一种新型替代材料，具有同样的稳定性和更低的成本。如果要对所用材料进行变更，作为项目经理，最重要的是考虑对下列哪项的影响?()
A.客户
B.发起人
C.项目进度
D.三重制约
5.项目进展非常不顺利，而且做了很多变更。为了扭转这种局面，项目经理优先考虑下列哪项措施? ()
A.提醒相关方注意变更程序
B.制定新的变更程序
C.与相关方一起审查项目范围
D.向管理层求助
1、正确答案：A
解析：不需要对范围基准进行变更。
2、正确答案：C
解析：先把问题记录在问题日志中，然后分析并排列优先级。
3、正确答案：C
解析：重新签订合同是一个较好的选择。收尾阶段的重大变更。收尾阶段的重大变更最好是重新签订合同；对小变更（没必要重新签合同），则应总结经验教训，分析为什么没有在较早时间提出。
4、正确答案：D
解析：项目变更综合考虑对项目范围、进度、成本、质量、相关方满意度和风险的影响。
5、正确答案：C
解析：变更太多，就需
11月9日早餐题
1.你所管理的项目计划在年底上线。这时，项目发起人要求应用区块链技术改善成果，项目上线时间提前到项目6月30日，因为竞争对手公同的类似项目预计将在8月上线。作为项目经理，你应该怎么做? （）。
A.分析项目工期能否缩短半年
B.实施成本效益分析
C.记录变更请求，听取项目相关方的反馈
D.同意发起人的要求，要求团队赶工以便提前上线
2.项目的全部可交付成果都已经提交并获得客户验收。在调查客户满意度时，客户总监表示不满意，他对系统移交之后产生的新需求将如何处理感到担忧。项目经理应该怎样做? ( )
A.提交变更请求，将新需求添加进项目范围
B.关闭项目，并引导客户总监发起新的项目
C.把客户总监的抱怨报告给管理层，让管理层来解决
D.告知客户总监，新需求将不由当前项目团队负责
3.创新型公司人员流动性比较高，公司要求各项目把知识管理作为一项必须开 展的工作。项目经理采取哪项措背施可以确保符合公司的这个要求? ( )
A.定期向公司提交书面记录下来的知识
B. 设立奖项，鼓励大家分享知识
C.把知识管理工作落实到每个人
D.把知识管理列为一个工作包
4.在项目收尾阶段，项目管理团队编制了项目最终的工作绩效报告显示项目成本没有超过预算，工期也没有拖延，而且项目产品的功能还比计划增加了2项。在随后开展的客户满意度调查中，客户表示对项目很满意。这种情况意味着什么？（）
A.项目很成功，因为实现并超过了原定目标
B.项目不成功，因为项目“镀金”了
C.项目不成功，因为客户本来应该为额外的功能付款
D.项目很成功，因为成本和工期都未超出计划的要求
5.杰生被派到正在执行的项目上。项目经理李昂为了帮助杰生尽快熟悉项目，向他介绍了项目的背景，并口传心授了如何洞察相关方之间的微妙关系，避免踏入雷区。李昂向杰生传授的内容是( )。
A.组织过程资产
B.事业环境因素
C.显性知识
D.隐性知识
1、正确答案：C
解析：提交变更请求，与项目团队和其他相关方综合分析对项目目标的影响。
2、正确答案：B
解析：对当前项目进行收尾，在新项目上满足客户的新需求。
3、正确答案：D
解析：在工作分解结构的项目管理分支中列出“知识管理”工作包。根据100%规则，列为工作包的知识管理工作就是项目范围内必须开展的。
4、正确答案：B
解析：未经批准的功能增加，意味着“镀金”。项目管理范围要求只做范围内的事，反对“镀金”。“镀金”的项目是失败的。
5、正确答案：D
解析：项目经理向新的团队成员传授自己的诀窍，这些是隐形的知识。
11月6日午餐题
1.变更请求的审批结果可能是被批准或就拒绝，作为项目经理，你首先需要做的是( )。
A.带领项目团队去执行变更
B记录变更请求的审批结果，更新项目管理计划
C记录变更请求的审批结果，更新项目文件
D.总结有关的经验教训
2.在项目执行过程中， 需要关注可能发生的范围蔓延。以下哪个文件最有利于识别范围蔓延? ( )
A.项目章程
B.项目范围说明书
C.工作分解结构词典
D.商业论证
3.项目成功的原因往往是相似的，但失败的原因是多种多样的。以下哪项最好地描述了导致项目失败的主要原因? （）
A.没有项目管理办公室、没有项目章程、没有项目管理计划
B.相关方需求不清楚、团队成员地理位置分散、团队建设不力
C.缺乏高级管理层的支持、相关方负面影响大、项目团队内部不协调
D.组织文化、相关方需求不清楚，项目目标不可测量
4.你正在辅助项目发起人筹备一个项目。项目的关键相关方希望以频繁交付增量价值的方式来实现项目的交付。该项目应该采用以下哪种生命周期? ()
A.预测型生命周期
B.适应型生命周期
C.开发生命周期
D.混合型生命周期
5.项目团队中的一个小组刚完成了一项可交付成果，并规交给控制质量过程检查。你得到的检查报告显示，可交付成果成果在一个不太重要的方面未达到质量要求。根据你自己的经验，你认为这个问题很小，不会影响项目产品的正常使用。你应该（）。
A.把该可交付成果提交给确认范围过程
B.签发变更令，调整对该可交付成果的质量要求
C.拒绝接受该可交付成果
D.要求项目小组承担质量缺陷责任
1、正确答案：C
解析：无论是批准还是拒绝，都应该在变更日志中记录。而变更日志是项目文件的一种。
2、正确答案：C
解析：比起项目章程和项目范围说明书，工作分解结构的WBS词典对项目范围的描述要详细得多，对识别项目范围蔓延能起比较大的作用。
3、正确答案：C
解析：项目相关方管理需求激发相关方的正面支持，削弱相关方的负面影响，项目成功离不开高级管理层的支持和团队内部的协作。
4、正确答案：B
解析：适应型生命周期又称敏捷型生命周期或变更驱动型生命周期，是迭代型生命周期和增量型生命周期的混合，要求以增量方式频繁交付价值。
5、正确答案：C
解析：由于可交付成果不符合要求，首先应该加以拒绝。
11月6日早餐题
1、为某房地产公司做的项目很少能按期交付，因为该客户总是随意变更。在即将合作的新项目上，你应该如何做才能有效预防这个问题?（）
A.限制客户对变更的审批权限
B建立变更控制委员会严格审批变更
C.准备变更管理计划
D.增加适度的风险储备
2、你在某大型公司担任项目经理，组织没有设立职能部门，各项目独立核算。虽然你在项目内权限很大，但与其他项目之间的沟通显得力不从心。项目经理希望有人从公司层面协调各项目之间的问题，你应该如何向公司提出建议? ()
A.请求公司高层协调各项目之间的问题
B.每个项目设立一个专职协调员
C.增设必要的职能部门
D.完善项目管理信息系统
3、建设项目位于城市的繁华地段。你在确定项目的工作范围时，拿到了公司与客户签订的施工合同，其中规定了施工噪声和粉尘排放的上限值，也规定了可以进行能的特定时间段。你应该把这些要求写入以下哪个文件以供需要时查阅? （）
A.项目范围说明书
B.项目章程
C.假设日志
D.事业环境因素
4、你负责一个实验室建设项目，实验室完成后将交给组织的检验科使用。检验科基于新设备的使用要求，提出要做一些小修改。项目经理应该如何处理这个问题?()
A.不采取任何行动，项目期间不需要考虑运营的要求
B.要求他们向组织提出申请
C.通知他们要求不能得到满足，可以在移交后再修改
D. 遵循变更管理计划
5、关于变更，项目经理最应该关注的是（）
A.发现变更时，就着手进行处理
B.对变更进行记录
C.让管理层知道变更
D.防止不必要的变更
1、正确答案：C
解析：通过制定变更管理计划来确定如何提出、审批和采纳变更，有利于开展不必要的变更。
2、正确答案：C
解析：题目描述的是项目型组织结构。应该增设必要的职能部门，如项目管理办公室，由职能部门代表公司层面来协调各项目之间的关系。
3、正确答案：A
4、正确答案：D
解析：按项目的变更管理计划执行，是大而全的答案。
5、正确答案：D
解析：这个选项比A、B更加积极主动。
11月5日午餐题
1、项目经理组织编写项目管理计划，经过与发起人及其他相关方的多次沟通，并基于大家的意见反复修改，终于完成了项目计划。项目经理下一步应该怎么做? ()
A.按计划开展项目执行工作
B.让所有相关方在计划上签字确认
C.提交给主要相关方并获得批准
D.开始组建项目团队
2、团队成员正在编制工作分解结构，遇到了一个疑难问题。对某个特定的可交付成果，他们虽然知道它是一个什么样的成果，但是根本不知道要实施哪些进度活动才能把它做出来。他们来向你请教，你应该告诉他们( )。
A.暂时不列入WBS,以后再说
B.把它列人WBS留给你来进一步分解
C.作为控制账户,把它列人WBS
D.作为规划包,把它列人WS
3、项目执行到一半时，你被推选为新任的项目经理。在就职会上，你向团队成员阐述了项目的愿景，并鼓励所有团队成员为了这个共同的愿景而努力。这是哪种人际关系与团队技能的展现? ()
A.领导力
B.影响力
C.激励
D.沟通
4、某项目受各种因素的影响已停工半年，由于市场环境变化，该项目已不再具备商业价值。近期台风导致项目外墙倒塌砸伤行人，需支付巨额赔偿。公司派你公关问题，你应该如何行动? ()
A.要求马上对项目进行收尾
B.项目已经停工，拒绝事故赔偿
C.提出终止项目的建议
D.向高层请示是否关闭项目
5、某项目正处于规划阶段。前任项目经理已经完成了项目范围说明书的编制。你刚刚受管理层的委派出任项目经理。管理层要求你立即开始工作，并尽快完成项目计划的编制工作。你应该首先( )。
A.根据项目范围说明书，编制工作分解结构
B.确认各项目相关方的要求都已包括在项目范围说明书中
C.重新编制项目范围说明书，以确保其有效性
D.根据项目范围说明书，编制项目进度计划
1、正确答案：C
解析：项目管理计划编制完成后，要向主要相关方呈报计划并获得批准，以便开始项目执行。
2、正确答案：D
解析：这种可交付成果就作为规划包列入WBS，等以后了解详情了，再进一步了解为工作包。
3、正确答案：A
解析：领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，冰箱一个特定那样去工作。传达意愿，带领大家朝愿景努力，是领导力的体现。
4、正确答案：C
解析：作为专业人士，你应该分析并提出终止失败的项目的建议，再请高层决策。
5、正确答案：B
解析：在使用编制的项目范围说明书之前，你应该确认主要项目相关方的需求都在其中得到了反映。项目范围说明书是以后进行项目决策的基础，如果不完善，后患很大。
11月5日早餐题
1.在项目执行期间的一次客户会议中，客户通知项目经理，他已经没有钱继续做这个项目了。项目经理应首先做什么? ( )
A.放慢工作速度，以便客户有时间筹集资金
B.削减工作范围并开始收尾工作
C.停止所有工作，等到客户的资金到位后再接着做
D.停止工作并解散项目团队
2.你所在的公司正在实施 一个比较复杂、 跨职能部门的项目。该项目所涉及的工作范围很广，质量要求也很高。为了节约成本，预防成本超支，项目管理团队取消了一项工作，结果反而导致了项目总成本增加。这种情况通过以下哪个过程加以避免? ( )
A.实施整体变更控制
B.控制范围
C.控制成本
D.控制进度
3.在新产品设计项目即将进入执行阶段时， 项目经理请求高级管理层召集主要项目相关方联合举行一次会议， 以便使大家都了解项目计划和项目目标。这个会议是下列哪个会议？（）
A.项目相关方会议(Project Stakeholder Meeting)
B.项目启动会议(Project Initiating Meeting)
C.项目开工会议(Kick-of Meeting)
D.项目状态评审会议( Project Status Review Meeting)
4.科技项目失败的原因大多与管理而非技术有关。人员的技术能力并不等同于项目管理能力，然而，许多企业没有合适的流程来保证技术出身的项目经理接受适当的项目管理培训。公司内拥有选拔、培训、监督和考核项目管理专业人员权力的是( )。
A.人力资源部门
B.项目管理办公室
C.项目经理
D.高层管理者
5.你刚在启动大会上被任命为项目经理，项目章程中要求整个项目要在2018年10月15 日这个里程碑完工。某个重要相关方认为项目完工日期会错过十一黄金周赚钱的好时机，不断给你施加压力，要求提前到9月20日完工。你应该如何行动?()
A.向他出示项目章程进行澄清
B.要求其提交正式的变更请求
C.忽略他，继续开展项目
D.向他说明商业论证已经被批准
1、正确答案：B
解析：由于客户已经明确表示没有钱了，就应该削减工作范围，并尽快开始项目收尾工作。
2、正确答案：A
解析：由于对取消该工作可能导致的综合影响评价不够，因而未能预见取消该工作而会导致项目总成本上升。
3、正确答案：C
解析：项目开工会议是在规划阶段结束时召开的一个会议，以便主要相关方一起了解项目计划，承诺为实现项目目标而努力。
4、正确答案：B
解析：题中所列举的是项目管理办公室的部分职能。
5、正确答案：A
解析：项目章程中写明了项目的重要里程碑，并经过各相关方批准。
11月4日午餐题
1、项目经理想客户提交可交付成果以供批准,客户称可交付成果没有达到验收标准,并要求项目经理对可交付成果进行返工,客户还希望查看返工进度的相关信息,项目经理接下来应该执行哪一项活动?
A、配置识别
B、配置状态记录
C、配置控制
D、配置核实与审计
2、项目经理接管了一个项目,该项目曾在范围管理方面存在挑战,项目变更控制计划要求项目发起人决定是否将变更纳入项目。若要减少当前项目范围的问题,项目经理应该建议下列哪一项?
A、由变更控制委员会来对变更做出最终决定
B、由项目经理和发起人对变更做出最终决定
C、由整个项目团队对变更做出最终决定
D、仍由发起人对变更做出最终决定
3、在一个多阶段项目的中途,由于对该项目不再有组织上的需求,发起人终止了项目工作。下列哪种情况可以避免这个现象?
A、在制定项目管理计划时多花些精力
B、正确制定项目商业论证
C、在项目开始时分析法律需求
D、更为详细地描述项目工作说明书
4、完成定义范围过程后,项目经理应该使用哪项技术来生成可靠估算并管理成本和活动历时。
A、分解
B、紧前关系绘图法
C、挣值管理
D、确立基准
5、已获批准的项目章程能为项目经理提供从事下列哪一项的职权?
A、与客户就项目范围进行谈判
B、定义项目的商业论证
C、将资源应用到项目活动中
D、与子供应商签署合同
1、正确答案：D
解析:见PMBOK4.6.2.2,通过配置核实与审计,确保项目的配置组成和正确性,以及相应的变更都被登记,评估,批准,跟踪和正确实施,从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。被客户拒收,说明不仅结构,甚至过程存在问题,需要进行核实与审计。
2、正确答案：D
解析:根据题意,项目变更管理计划中明确了由发起人来决定变更是否纳入项目,所以应该按照计划由发起人来决定变更是否纳入项目,选D。
3、正确答案：B
解析:在多阶段项目中,可通过对商业论证的定期审核来确保项目能实现其商业利益,在项目生命周期的早期,项目发起组织对商业论证的定期审核也有助于确认项目是否仍然必要,所以选B。考点:商业论证。
4、正确答案：A
解析:见PMBOK5.4.2.2分解,一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小,更便于管理的组成部分的技术,通过把项目范围和可交付成果分解成为工作包,可对其成本和持续时间进行估算和管理。
5、正确答案：C
解析:见PMBOK4.1.3.1项目章程,正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
11月4日早餐题
1、某公司建立了一个项目管理办公室(PMO),用于协调和管理其众多项目,公司的PMO提出了一个具体的项目组织和建议,并作为标准在全公司实施。该组织结构的特点是设置了享有中高级权利(包括控制项目预算)的全职项目经理和全职管理人员。PMO提出了何种组织结构?
A、强矩阵
B、弱矩阵
C、项目型
D、职能型
2、项目经理接管一个处于执行阶段的项目,客户无法按照要求的详细程度来定义项目目标,项目团队成员己经开始抱怨,因为需求的不断变化导致无法进行工作估算和进度编制,项目经理应该怎么做?
A、将团队成员的抱怨告诉客户,并要求更多的详细要求
B、告诉项目团队成员客户无法按照要求的节奏提供需求
C、当有更详细信息时,更新高层次WBS.
D、让项目团队关注当前任务
3、项目经理向发起人分发每周状态报告。报告中应包含下列哪一项?
A、项目组织图
B、详细的风险分析
C、团队培训计划
D.已完成工作百分比
4、项目团队主管通知项目经理一个阶段已经完成,项目经理下一步应该怎么做?
A.更新项目计划,并继续下一个阶段
B、向客户提供阶段可交付成果
C、接受可交付成果
D、验证可交付成果
5、什么时候应该寻求项目可接受成果的正式验收?
A、在交付成果安装在客户系统之前
B、在可交付成果安装在客户系统之后
C、在项目经理证明所有客户需求均己满足之后
D、在项目经理汇报所有客户需求均已满足之后
1、正确答案：A
解析:见PMBOK2.4.4.1组织结构类型-表2-4组织结构对项目的影响。
2、正确答案：D
解析:见PMBOK5.4.3.1范围基准;6.2.2.3滚动式规划,在当前无法分解的可交付成果和组件,通过滚动式规划,在达成一致意见后进行。在此之前,项目团队应关注当前已明确已量化可执行的任务。
3、正确答案：D
解析:见PMBOK工作绩效报告。工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告,可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图。
4、正确答案：D
解析:见PMBOK5.5.3.1验收的可交付成果,符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件,证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
5、正确答案：C
解析:见PMBOK5.5.1.3核实的可交付成果,指已完成并被质量控制过程检查为正确的可交付成果,是确认范围的依据。
11月3日午餐题
1、该建设项目的项目经理的申请获得批准变更单,以提供具体的支持。这个变更使用蒙特卡罗模拟分析。但是忽略了天气情况。此外,项目团队成员户外工作的身体伤害风险没有考虑在内。这项工程必须按时完成,因为本地的节日要在此地举行。项目经理接下来该怎么做?
A、接受项目进人违约,并为未按合同规定时间完成范围支付赔偿金
B、坚持原始计划,并启动变更撤销程序
C、咨询项目发起人,并与主要相关方会面,寻找替代方案
D、将这个新情况保留在项目团队内部,并希望天气发生变化,允许完成项目
2、谁可以请求与项目预算大幅超支有关的项目变更?
A.只有项目发起人
B.任何项目相关方
C.只有项目经理
D.支付额外成本的组织
3、项目X己完成60%,落后于进度且超出预算。由于其他更高优先级的项目,项目发起人已经撤出资金,而且部门经理己经将所有团队成员分配给项目Y,项目经理应该怎么做?
A、修订项目管理计划,把变化反映在范围中
B、为项目Y召开一次会议
C、记录并存档项目X的经验教训
D、为项目X计算EAC和ETC
4、在弱矩阵和强矩阵组织结构中,可能引发冲突的基本条件是什么?
A、沟通障碍
B、利益冲突
C、缺乏共识
D、权限不明确
5、WBS及WBS词典已经完成,项目团队开始识别风险。发起人找到了项目经理,要求制定一个100,000美元的责任分配矩阵。项目在三个国家进行,使用人员14人,项目预计风险很小,而且项目经理以前做了很多类似的项目.接下来项目经理应该做什么?
A、理解类似项目发起人的经验教训
B、创造活动清单
C、确保项目范围得到了定义.
D、完成风险管理,制定责任分配矩阵
1、正确答案：C
解析:见PMBOK4.3指导与管理项目工作。
2、正确答案：B
解析:见PMBOK4.6实施整体变更控制。根据题目描述,可将问题简化为:谁可以提出变更请求?在项目执行过程中,任何相关方都可以提出变更请求。预算大幅超支,是否影响到项目相关方的目标期望及事业环境因素中的成本等风险临界值。
3、正确答案：C
解析:见PMBOK4.7终止时需要进行必要的收尾。进行结束项目或阶段过程的输出其中一项为组织过程资产的更新,即选项C，B太宽泛,选项D属于监督过程组。
4、正确答案：D
解析:见PMBOK2.4.4.1组织结构类型-表2-1组织结构对项目的影响。
5、正确答案：B
解析:WBS和WBS词典已经完成,说明5.4创建WBS过程已经完成,接下来要继续将工作包分解为活动。
11月3日早餐题
1、在一个项目组织中经验丰富的项目经理接近项目的收尾阶段。项目经理接下来怎么做?
A、核对一个为期多年新项目的项目分配
B、将实际项目绩效与原计划对比
C、通知客户项目将会收尾
D、获得客户的验收.
2、一名新项目发起人接管一个处于执行阶段的项目。项目发起人要求项目经理停止同意项目资源时间表。相反,发起人将该任务分配给另一名团队成员。若要重新确立控制权,项目经理下一步应该做什么?
A、组织与项目发起人召开会议,确定新的批准流程
B、遵循新项目发起人的指标,将任务委托给团队成员
C、让项目发起人参考资源管理计划
D、让项目发起人参考项目章程中提供的职权
3、项目管理团队等到可交付成果或子项目澄清后才能制定详细的工作分解结构,这种情况下,选择下面哪项技术?
A、叠加式规划
B、自上而下规划
C、滚动式规划
D、自下而上规划
4、一家跨国公司聘用了一家施工公司来为其全球总部建设一座20层的办公大楼,项目发起人要求办公大楼增加第21层,这层办公楼未在原始计划中。项目经理要求发起人批准标准的项目变更请求。但是,项目发起人拒绝并认为电子邮件批准已经足够充分,下列哪一份文件将避免这种类型的问题?
A、定义明确并被批准的变更管理计划
B、详细的变更请求登记册
C、详细并批准的工作分解结构
D、合同签署授权矩阵
5、一家跨国公司希望扩张组织其扩张计划的其中一部分包括在选定地理位置建立一系列分支机构。项目发起人己经草拟了项目章程,现在正在寻求项目经理的帮助,最终确定项目章程的内容。以下是当前版本项目章程的摘录。项目章程的摘录:总体目的,扩大公司在成长市场的影响力,向私人客户提供更多的本地接人服务。目标:1.建立多个分支机构。2.增加私人客户的数量。3.提供一系列服务;高层次风险:1.对当地条件,和法规的认识有限2.快速发展的不稳定市场3.大量竞争对手都在关注相同的机会。为了提高验收成功的机会,我们应该怎么样来进一步完善项目章程呢?
A、明确该项目的目的,以更好的明确总体目标
B、制定一套完善的风险应对策略
C、改进目标,明确每个人的措施和方法
D、撇开宪章,而是转换到项目管理计划上
1、正确答案：D
解析:PMBOK(6)4.7.1.4验收的可交付成果,确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收是行政收尾所需的必要活动之一。
2、正确答案：D
解析:4.1.3.1项目章程,由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
3、正确答案：C
解析:PMBOK(6)6.2.2.3滚动式规划是一种迭代式规划技术。
4、正确答案：A
解析:见PMBOK4.2.3.1项目管理计划-变更管理计划。
5、正确答案：A
解析:见PMBOK4.1.3.1项目章程,总体的目标、里程碑、风险等,没有具体的目标和风险规划,但是需要包括衡量项目目标成功的标准。
11月2日午餐题
1.在创建工作结构时，过细的分解会导致（）
A.管控更有力度
B.数据汇总更容易
C.工作实施效率下降
D.团队成员责任更明确
2.下列哪个文件把产品需求与需求源及满足该需求的可交付成果连接起来？（）
A.范围管理计划
B.需求管理计划
C.需求文件
D.需求跟踪文件
3.发起人或客户主要通过何种方式对可交付成果的可接受验收？（）
A.检查与决策
B.检查与偏差分析
C.决策与投票
D.核对单
4.在哪个文件中确定应该列入需求跟踪矩阵的要求属性？()
A.范围管理计划
B.需求管理计划
C.需求文件
D.需求跟踪矩阵
5.定义范围过程的一个输入是（）
A.需求管理计划
B.需求文件
C.工作分解结构（WBS）
D.需求跟踪矩阵
1、正确答案：C
解析：过细的分解会导致管理工作答复增加，降低管理和实施的效率。
2、正确答案：D
解析：需求跟踪矩阵是一份连接需求和需求源、需求与相应可交付成果的文件。
3、正确答案：A
解析：对照项目计划对可交付成果进行检查，并在必要时运用决策技术来决定可交付成果的可接受性。
4、正确答案：B
解析：在需求管理计划中确定关于哪些需求属性应该列入需求跟踪矩阵。
5、正确答案：B
解析：需求是项目范围的基础。
11月2日早餐题
1.如何才能证明相关方对可交付成果的正式验收？（）
A.获得由项目经理签字批准的书面文件
B.完成移交手续
C.获得授权的相关方正式签字批准的书面文件
D.获得运营该可交付成果的部门签字的正式书面文件
2.在工作分解结构自上而下的细分中，将导致（）
A.估算准确度降低
B.估算准确度增加
C.管理工作本身的成本更低
D.某些工作的遗漏
3.通常质量功能展开要从下列哪项工作开始？（）
A.确定质量标准
B.收集客户声音
C.对客户需要进行分类和排序
D.为实现客户需要设定目标
4.在以下哪种情况，应该采用观察的方法来收集相关方的需求？（）
A.相关方的数量很少时
B.需要用渐进明细的理念来开发需求时
C.相关方不愿或不能说明他们的需求时
D.需要组建焦点小组时
5.确认范围过程的主要目的是什么？（）
A.确保项目可交付成果按时完成
B.通过获得客户对每个可交付成果的及时验收，保证项目不偏离轨道
C.确保可交付成果符合技术规范
D.给人们提供一个发表不同意见的机会
1、正确答案：C
解析：发起人或客户可以自己参与确认范围过程来正式验收可交付成果，也可以授权相关方去正式验收。
2、正确答案：B
解析：工作分解结构是把大的目标逐层分解成更小额成果，这种分解能够提高估算的准确性。
3、正确答案：B
解析：了解客户声音是第一步工作。
4、正确答案：C
解析：如果相关方不愿或不能说明他们的需求，就只能去观察。
5、正确答案：B
解析：确认范围过程旨在及时对已完的可交付成果进行验收，以便确保后续工作都是基于合格的前期成果。即便在验收中发现问题，人们也有时间去解决问题。
10月30日午餐题
1.“工作分解结构”中的“工作”是指（）
A.为实现项目目标必须开展的活动
B.为实现可交付成果必须开展的活动
C.具体的工作任务
D.作为活动结果的工作产品或可交付成果
2.原型法体现了下列哪种理念？（）
A.学习型组织
B.相关方参与
C.渐进明细
D.客户至上
3.联合应用开发（JAD）常用于( )
A.帮助确定新产品的关键特征
B.改进软件开发过程
C.对所需功能进行简短文字描述
D.对产品范围进行可视化描绘
4.对于要在未来远期才完成的可交付成果，因信息不充分而无法立即分解到位，团队应当怎么处理？
A.请求高级管理层下达具体的分解指示
B.为不影响WBS编制，而强行立即分解到位
C.把可交付成果外包出去
D.采用滚动式规划的方法
5.应该使用哪个技术对收集到的原始需求进行归类，把相似性的各种需求归为一个更大的需求？（）
A.名义小组技术
B.思维导图
C.流程图
D.亲和图
1、正确答案：D
解析：工作分解结构是以可交付成果为导向，因此这里的“工作”是指工作产品或可交付成果。
2、正确答案：C
解析：原型法通过新原型对旧原型的迭代，不断明确客户需求，体现了渐进明细的理念。
3、正确答案：B
解析：这是软件行业常用的引导式研讨会方法；制造业则用QFD.
4、正确答案：D
解析：先做粗略分解，等信息更充分、情况更明朗时，再做进一步分解。
5、正确答案：D
解析：亲和图是数据表现技术的一种，用于大量创意进行归类。
10月30日早餐题
1、作为你们公司项目办公室的经理,你必须经常判定哪些项目应该得到额外的资源。你还要建议哪些项目应该启动、继续进行或取消。有利于你做出这些决策的一个方法是( )
A、为项目明确一个整体风险级别
B、评估定量风险分析结果的趋势
C.对各种风险和条件进行排序
D.评估风险定性分析结果的趋势
2、项目经理完成了某个镇上的一个项目这个项目让公司损失100%。项目经理所在公司目前正在筹备同一个镇上另一个项目的投标建议书,管理层让项目经理提供粗略的估算,让公司可以投标该新项目。投标必须在三天内完成。在这种情况下,项目经理应提供下列哪一项估算类型?
A、类比估算
B、參数估算
C、三点估算
D、准备金分析
3、在一个复杂的项目的早期阶段,项目经理收到一个请求,要为某产品提供宏观要求,项目经理可以从哪里获得这个信息?
A、商业文件
B、项目管理计划
C、合同
D、项目章程
4、在定义范围之前,项目经理必须具有下列哪一份文件?
A、需求管理计划
B、项目章程
C、项目范围计划
D、项目风险计划
5、项目实施阶段,一位团队成员找到了项目经理,因为他不知道哪些工作需要他来完成。以下哪个文件对工作包做了详细描述?
A、工作分解结构词典
B、活动淸单
C、初步范围说明书
D、项目范围管理计划
1、正确答案：A
解析:PMBOK(6)2.4.4.3PMO的职责。PMO的职责包括制定和管理项目政策、程序、模块和其他共享文件,PMO承担整个组织范围的职责,PM只负责单个项目。本题中为整体风险明确级别是PMO的职责,B/C/D是PM的职责。
2、正确答案：A
解析:PMBOK(6)7.2.2.2类比估算。在已经明确定义需求,且不会出现重大范围变更的情况下使用。类比估算是指已过去类似项目的参数值为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。
3、正确答案：D
解析:PMBOK(6)4.1.3.1项目章程-高层次需求。
4、正确答案：B
解析:5.3.1.1项目章程,定义范围以项目章程为输入。
5、正确答案：A
解析:活动清单(选项B)也许罗列了相关的工作包,但没有对工作包进行详细的描述。初步范围说明书(选项C)会包括项目范围,但没有说明每个团队成员需分配的工作。项目范围管理计划(选项D)描述了范围如何计划,管理及控制,但不包括每个工作包的详细描述。
10月29日午餐题
1.一个金融项目已被启动,由于项目缺乏有经验的专家,团队成员对一个技术问题一筹莫展。为了解决这个问题,项目经理应该查阅以下哪个文件?
A.商业论证
B.问题日志
C.风险登记册
D.组织过程资产
2.项目经理被派往一个因产品质量问题而多次取消和重新启动的项目。为了避免项目再次出现同样问题,项目经理应该先怎么做?
A.确保遵守公司的质量方针
B.查阅经验教训文件
C.为项目指派一名质量经理
D.额外申请一项质保预算
3.以下哪项不是需求管理计划中的内容？
A.如何规划、跟踪和报告各种需求活动
B.如何进行需求优先级排序
C.如何制定项目范围说明书
D.测量标准及使用这些指标的理由
4.项目经理带领20名团队成员执行一个项目,客户终止了项目并选择与其他供应商合作。项目经理接下来应执行下列哪项?
A.尝试较低的工作报价
B.从客户场所移除项目文件
C.确保客户接受已完成的可交付成果
D.解散团队
5.项目经理的前老板打电话对项目经理之前的项目表示不满。因为项目投入运营后,
设备操作员不理解用户手册的操作说明。项目经理以下哪个过程执行得不够彻底?
A.执行质量保证
B.结束项目或阶段
C.控制范围
D.识别风险
1.D
解析:项目中出现的技术问题可以通过查阅组织过程资产的知识库来寻求解决方案。所有项目在执行过程中都会产生知识,这些知识会记录在组织过程资产中。
2.B
解析:项目经理若要避免相同的问题,应了解项目取消和重新启动的详细原因,从历史信息和经验教训中规避风险,因此可查阅组织过程资产,其中包括项目的经验教训知识库。
3.C
解析:如何制定项目范围说明书是范围管理计划的内容。
4.C
解析:无论项目是正常结束,还是中途被客户终止,项目经理都需要完成项目收尾工作。在实施结束项目或阶段过程时,必须确认已完成的可交付成果已交付给用户,并得到用户的正式验收。
5.B
解析:用户手册作为项目可交付成果,在确认范围过程中由客户正式验收。在结束项目和阶段过程中交付给用户,并确认用户验收完成和问题都已解决。同时,更新的组织过程资产中应包括运营和支持文件。
10月29日早餐题
1、项目经理被分配管理一个项目，客户要求十分严格。由于项目不确定因素很多，要求持续改进以及响应客户反馈。项目经理应为该项目采用下列哪种方法？
A.增量项目管理方法，因为项目目标不明确
B.敏捷项目管理方法，因为其快速且具有迭代性
C.传统项目管理方法，因为其简单且直观
D.精益六西格玛管理方法，因为其适合项目的约束和限制
2、作为一名优秀的项目经理，需要掌握多方面的技能，以下哪项不是必需的？
A.专业技术能力
B.技术项目管理能力
C.领导力
D.商务管理能力
3、在一个为期六个月的生产线改造项目中，项目成员因为难以获得所需资源产生矛盾，一位经验丰富的技术经理成功说服其他几位成员按照新的方案进行资源分配。技术经理利用了什么权力？
A.魅力权
B.专家权
C.正式权
D.参考权
4、在一个内部会议上，项目经理要求每个成员月底前完成指定的工作量，并对完不成工作的成员进行相应的惩罚。项目经理属于以下哪种类型？
A.放任型
B.交易型
C.变革型
D.服务型
5、项目经理在项目中应该负责整合多个方面，除了以下哪项？
A.认知层面的整合
B.技术层面的整合
C.背景层面的整合
D.过程层面的整合
1、B
解析：适应型项目管理生命周期又称敏捷项目管理，适用于需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于相关方的方式定义较小的増量改进的情况。在敏捷项目管理中，发起人和客户代表应该持续参与项目，在可交付成果的创建过程中提供反馈意见，从而确保反映他们的当前需求。
2、A
解析：项目经理需要具备的能力包括三个关键技能组合，分别是技术项目管理、领导力及战略和商务管理，专业技术能力并不是项目经理必须掌握的技能。
3、B
解析：专家权是通过拥有的技能、信息、经验、培训、教育和证书而影响他人的权力。
4、B
解析：通过绩效和目标考核来进行奖惩的管理风格属于交易型，其关注目标、反馈和成就以确定奖励。
5、B
解析：项目经理整合的三个层面为认知层面、背景层面和过程层面。
10月28日午餐题
1、公司的另一个部门发布了一款新的打印机产品，受到市场的广泛欢迎。你的上司通知你，为了完成本年度的业绩，你所属的部门需要在年底前完成进行中的投影产品研发任务。你所在的组织属于下列的哪项？
A.职能型
B.项目型
C.多部门型
D.矩阵型
2、在一个开发项目中，客户供应专业设备协助开发产品。在项目结束时，项目经理
将设备归还给客户。下列哪项是该行动的描述？
A.产品完工和交付
B.客户验收
C.合同收尾
D.项目收尾
3、公司启动一个软件产品的实施项目。作为项目经理，你认识到产品的复杂性，需要对产品的各个模块分别实施，并在最终集成后进行交付，这适用于以下哪种开发生命周期方法？
A.增量
B.预测
C.敏捷
D.迭代
4、在一个弱矩阵型组织中，职能经理、项目发起人和项目经理在项目执行期间讨论
如何提高团队成员的知识和技能。谁应该负责解决这些需求？
A.职能经理
B.人力资源部门
C.项目经理
D.项目发起人
5、在一个多部门型组织中，谁负责管理预期将有多个变更的项目成本核算？
A.承包商
B.项目管理办公室
C.职能经理
D.项目经理
1、C
解析：多部门型又称事业部型组织，指公司按产品、地区或客户分成若干个事业部，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督权，并通过业绩指标对事业部进行控制。
2、D
解析：归还客户供应的专业设备，属于结束项目或阶段的释放项目资源，因此属于项目收尾。收尾时的工作包括移交可交付成果、总结经验教训、完成收尾报告、存档项目文件和释放资源等。
3、A
解析：增量型生命周期通过在预定的时间区间内淅进増加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
4、A
解析：本题中的组织结构为弱矩阵，说明其项目经理的角色更像协调员或联络员，无权亲自制定或推行决策。在弱矩阵的结构中，职能经理负责控制预算和资源，因此提高成员的专业能力属于职能经理的职权范畴。
5、C
解析：在多部门型的组织结构中，职能经理负责控制预算和资源。
10月28日早餐题
1.以下是访谈中记录的客户要求，哪一项可以作为项目的需求？（）
A.办公场所的装修要高档
B.软件操作要便捷
C.成本控制在合同额的+-10%范围内
D.购买足够客户使用的车辆
2.项目范围旨在确保（）
A.做尽可能多的工作，使项目尽可能完美
B.只做为成功完成项目所需要的工作
C.为客户提供额外的产品功能
D.确定不包括在项目范围内的工作
3.一共9人参与需求排序的决策，最后结果显示4人同意目前的排序，5人反对。项目经理决定重新开会讨论需求的排序。这是采用了哪种决策技术？（）
A.投票
B.大多数同意
C.相对多数同意
D.独裁型决策制定
4.工作分解结构底层的要素是（）
A.控制账户
B.规划包
C.规划要素
D.工作包
5.以下哪项不是项目范围管理的过程？（）
A.收集需求
B.创建工作分解结构
C.实施工作分解结构
D.确认范围
1、正确答案：C
解析：具体且可测量的要求才可列为项目的需求。
2、正确答案：B
解析：项目范围管理要求人们做且只做项目范围内的工作。
3、正确答案：B
解析：因为超过50%的人反对，反而做出重新排序的决策，这是采用了大多数的决策技术。
4、正确答案：D
解析：工作包是工作分解结构底层的要素。
5、正确答案：C
解析：没有实施工作分解结构过程。由于《指南》是项目“管理”的标准，所以并未列出与管理工作不太相关的各种执行工作，不包括纯技术的执行过程。
10月27日午餐题
1.项目整合是指（）
A.识别和选择项目的资源配置方案
B.平衡相互竞争的项目目标，如范围、时间、成本和质量
C.协调项目管理各知识领域之间的相互影响
D.以上都是
2.总结项目上的全部采购工作的经验教训，并把经验教训写入最终的经验教训登记册。这是哪个管理过程的活动？（）
A.控制采购
B.结束项目或阶段
C.结束采购
D.监控项目工作
3.关于项目整合管理的责任描述，正确的是（）
A.项目发起人对整合管理承担最终责任
B.项目经理亲自执行项目工作并承担最终责任
C.被授权的团队成员对整合管理承担最终责任
D.项目经理必须亲自承担项目整合管理的最终责任
4.以下哪项是结束项目或阶段过程的工具与技术？（）
A.项目管理信息系统
B.偏差分析
C.数据分析
D.挣值分析
5.关于项目的知识管理，下列说法正确的是（）
A.知识管理主要是将知识记录下来用于分享
B.本项目生成的知识可用于来支持组织运营或未来的项目
C.知识管理主要是管理现有知识
D.显现知识易于分享，是知识管理的重点
1、正确答案：D
解析：比较全面。只有结合部（界面）就需要整合
2、正确答案：B
解析：全部单次采购的合同都关闭之后，在关闭整个项目之时再对合同收尾工作做总结回顾，这是结束项目或阶段过程。
3、正确答案：D
解析：项目经理必须亲自承担项目整合管理的责任，不能把整合的工作授权给其他人去做。
4、正确答案：C
解析：在结束项目或阶段过程中需要使用数据分析来分析项目的成功程度并总结经验教训。
5、正确答案： B
解析：知识管理是把利用已有的组织知识为本项目服务，同时把本项目的知识加以总结为组织以后的项目或运营服务。
10月27日早餐题
1、不同组织对项目经理的要求不一样，为了项目的成功，项目经理可能需要（）
A.参与项目的前期的评估与分析
B.组织专家对项目开展商业论证
C.在项目章程发布前不参与项目活动
D.负责跟进项目后的商业价值实现
2、以下哪项是对项目经理的最佳描述？（）
A.精通技术，亲自解决技术难题
B.与高级管理层沟通，取得他们的支持
C.组织项目团队和其他相关方来完成项目工作
D.确保项目达到既定的质量要求
3、运营经理是（）
A.项目经理的代名词
B.职能经理的代名词
C.负责组织中的人力资源管理 的经理
D.负责组织中的核心业务运营的经理
4、你作为项目经理，负责航空发射基地的一个土木建设项目，相关方对质量的要求非常苛刻，也规定了严格的现场管理和保密制度。要确保完成这项任务，你应该（）
A.挑战现状
B.更加注重创新
C.严格按制度管理
D.注重与相关方的关系
5、杰克作为项目经理，带领大家按照计划实现了项目目标。但团队却对他颇有微词，不愿意再次和他合作下一个项目。这说明杰克（）
A.作为管理者是失败的
B.作为领导者是失败的
C.既没有当好管理者也没有当好领导者
D.没有管理好项目的负面相关方
1、正确答案：A
解析：项目经理可能需要参与前期的准备工作
2、正确答案：C
解析：项目经理是组织大家做事的人，要协调项目团队成员和其他相关方来完成项目工作
3、正确答案：D
解析：运营经理负责组织的核心业务，即负责直接生产用于销售的产品或服务的业务。
4、正确答案：C
解析：在这种项目上，项目经理更应该是管理者而非领导者，按制度办事是管理者的手段之一。
5、正确答案：B
解析：虽然完成了项目目标，但是没有处理好与团队的关系，大家不愿意再次与他一起做项目，作为领导者也是失败的。