如果你是一个凡事都要控制的领导者，你就要知道，这么做不仅无效，而且也是最费力的领导方式。通过本书，你就会学到能够改善你与下属关系，同时使管理事半功倍的战略沟通技能。
引言
领导者的沟通难题
“人们不是离开某家组织，而是离开某个上司。”这句话在职场里成为老生常谈是很有道理的。
通常，留不住人的上司并不是有意要让关系恶化。一名上司从主管晋升为经理，或者从经理晋升为高管，而与此同时，他的领导能力和沟通能力却没有获得足够的提升。结果，这名上司就形成了管头管脚、控制型的管理模式。
什么是战略沟通
战略沟通居于领导力的核心位置。作为领导者，当你在讲话、谈判、写作或交际的时候，你既可能让下属感到清晰、兴奋和舒适，也可能让下属感到混乱、泄气和愤怒。反过来，下属既可能奉献110%的忠诚、支持和技能来帮你完成使命，也可能心不在焉，分散你的注意力，让你在跟他们打交道的过程中耗尽心力。
注重转换
我们没能针对组织内不同层级的听众作出转换。
在非正式场合，我们凭借直觉就能理解这种翻译和转换的必要。但到了工作中，很多领导者却忘记了这一点。在做演示培训的时候，数不清的管理者，他们在把同一个演示讲给不同层次和类型的听众听，然后，遭遇失败。
战略沟通与战术沟通
战术思考者只是在沟通指示，目的是完成工作。他们决定谁在什么时间做什么事情。遗憾的是，长期来看，为了完成工作的战术事项可能并不总是最有价值或者最有利可图的事情。战术思维尽管重要，却也随处可见。
而战略思想者却如同鹤立鸡群般出类拔萃。大局观将使你在提高工作效率、分析问题和创新方面展现出无穷的智慧。但是，除非你能清晰地沟通你的想法，否则战略思维就无法真正发挥作用。你的想法获得的尊重越多，你在组织内的知名度越高，你就越需要经常地在组织内部做向上、向下或横向的沟通。
战术思想者专注于做事，而战略思想者专注于做正确的事。战术沟通者告诉别人如何做事，而战略沟通者引导他人做正确的事。他们描绘愿景，规划路线，身先士卒，引导道路，树立榜样。
· 打通管理链条和部门障碍，确保所有相关者理解大局，以大局为重。
· 进行战略性的交际，联系和吸收适当的人员发表看法，参与事务，然后通过协商实现互利。
· 说话有说服力，写作清晰明确，开会卓有成效。
无论你如何选择，战略沟通都将是成功的捷径。
01 成为领导者，而非管理者
1.角色：成为领导者，而非管理者
在你为战略沟通做计划的时候，无论这种沟通是谈话、指示传达会、报告会、办公会还是电子邮件，你都要记住下面这些原则：正确的时机，明确的结论，因人而异，简洁、注重技巧和表达关心的语言，用决策、行动讲明为什么要这样做，激励，正确的事情。
管理者的目标：流畅、完美无瑕地运营。
领导者的目标：改善现状，提升绩效，创造更多价值，增加资产。
2.问询：清楚表达你正在做什么
有一个问题，你每次都要答对，那就是：“你正在做什么事？”
尤其在面对上司的时候，这个问题一定要答对。就算面对同级别的人，如果答不好，你的声誉也一样会受到损伤。
为什么问题难以回答
在大多数情况下，你和你的团队需要进行细致的沟通来运营你们的项目、部门或事业部。为了做到这一点，你们需要折线图、柱状图、饼状图、幻灯片、宣传页、会议和演示，还有建议书、考评表和业务报告。你们用这些工具完成各类事项，与此相关的数据也对你们非常重要。
所以，你会有一种倾向用同样的工具和同样的方式来与你职能范围以外的人沟通。
但是，千万不要这样做。
那些术语、细节和沟通工具对局外人是没有意义的。他们很可能会认为，你不知道如何总结和概括，也不理解自己的工作对整个组织的意义。
那么，你该如何回答这个问题
你要做的是，把注意力集中在以下几个方面，以此来回答事关全局的问题：
1. 我们正在解决什么问题？
2. 为什么这件事对组织至关重要？
3. 我们想要的结果是什么？
4. 就你所知，这件事可能会对预算和整体的工作进度造成什么影响？（可选——要看提问的人是谁）
如何教育你职能范围以外的人
你不应该这样做，也一定不要这样做。
他们不想“被教育”去了解你们正在做什么。他们希望有人来教育你们，让你们去了解他们正在做什么，然后把你们正在做的事情翻译给他们听。换句话说，你们得使用他们的语言。
战略思考者和领导者的真正职责是什么
成为一名翻译。你要这样表达：“所以，对你（对组织、对我们的客户、对我们的合作伙伴、对我们的供应商）来说，这就是说……”
筛选和分析你的职能角色所需的各种测评、数据和细节，然后形成大局观：你的工作是如何有益于他们（他们的预算、他们的截止日期、他们的成本、他们的存款、他们的盈利、他们的工作进程）的？你的工作是如何让他们的工作变得更轻松的？但是，永远也不要传达未经处理的粗糙信息。
你要做的是，对“你正在做什么事情？”这一问题给出清楚的回答。如果你的回答是从战略层面出发的（切题的、有针对性的和及时的），你的话就能让听者感兴趣。
这就是清楚的传达，而确保这一点是领导者所应承担的重要责任。
03.理解：提防沟通链断裂
仅仅能够回答“你正在做什么事”这个问题是不够的。你确信你的团队成员知道他们要达成什么样的结果吗？
在许多次调查当中，经理们都表示，他们的团队成员了解组织的目标和计划。但是团队成员们自己却说，他们不了解。显然，这里存在着一个巨大的差距。
领导力体现在以下几个方面：首先，要能够清晰地沟通愿景和目标；其次，鼓励团队成员按照战略规划密切协作；最后，鼓励下属实现特定的结果。然而，就像盖洛普调查结果显示的那样，在清晰地沟通工作目标的阶段，很多领导者都遭遇了挫折。而且，组织层级越多，沟通链条越长，信息就越可能“迷失在翻译当中”。
下面的这些态度和做法是非常危险的，你要考虑相应的防范措施。
相互矛盾与协调一致
低效的领导者害怕他人发现自身的不一致之处，于是他们尽可能地把自己关在办公室里面。
高效的领导者怎么说就代表他们怎么想，怎么想就表示他们会怎么说。他们从不担心自己言行不一致，不担心他们在全体大会上发的言和他们在高管会议上说的话不一致。他们不需要记住跟张三说了什么，以便在就同一件事情跟李四说的时候保持一致。他们的做法本身就是协调一致的。
推诿责任与敢做敢当
领导者期望自己的团队成员能够从始至终为某一个问题、任务或项目承担责任。这就是为什么当领导者不愿明白无误地承认“我犯了一个错误”“我误判了形势，我本该考虑那个因素”和“我没有做出适当的反应”的时候，领导者自身的可信度和团队士气都会遭受重创。担不起责任会树立起一种达不成目标的思维模式。
高效的领导者会一肩挑起所有的责任。他们认为，这是所有的领导者都应该做到的事情。
一刀切与个性化
在组织语言（电子邮件、演讲发言、指示传达、宣布事项、网络广播）的过程中，事倍功半的沟通者往往会本着一种一刀切式的心态——面向“所有团队成员”“所有职员”或“全公司”。也就是说，事倍功半的领导者们考虑的是他们所需沟通内容的普适性。这样一来，他们的表达就会流于泛泛，模糊不清。
高效的领导者会把他们的团队成员看作一个一个具体的人，而不是把他们笼统地看作一群人。为什么珍妮特、巴里、哈龙和爱德华多会关心这件事？我怎样才能让我说的话适用于每个人的独特情形？如果你想鼓励团队成员设法在下一个季度里削减成本，你就可以举巴里更容易认同的在纸张供应方面节省了8000美元的案例，同时还可以举所管理部门大得多的珍妮特更容易认同的用兼职人员代替全职人员从而节约了10万美元的案例。使用这两个非常具体的案例能够让全体团队成员知晓，你对每个人对团队的贡献都了如指掌。
强有力的领导者提供具体的信息，而不是在空洞的抽象问题上喋喋不休。他们的谈话、指示和电子邮件无不重点突出，符合实际，切中要害。这类个性化的沟通方式能激发个体投入和专注工作。
自吹自擂与突出他人
在开展新项目的时候，事倍功半的领导者总是喜欢讲述自己过去的光辉业绩。如果你只顾吹嘘自己的光辉历史，而不是面向未来，结果就只会降低你在下属当中的威信。
事半功倍的沟通者更喜欢讲述他人的成功经历，以此来彰显他们的工作业绩。想一想，从战略的层面讲，把他人作为故事的主角会对团队的士气产生怎样的影响。作为领导者，你也可以使用同样的方式来鼓舞团队的士气。在庆功的时候，你要讲述他们的个人故事和贡献，而不是只讲你自己的或者你们作为一个集体的故事。
不要逼我与开放的身体语言
在沟通新的困难任务的时候，事倍功半的领导者常常体验到类似的痛苦——负面的言辞、紧张的姿势、疲累的表达、愤怒的语气、瞪大的双眼、紧皱的眉头、犹豫的耸肩、耷拉的肩膀和挫败的目光。所有这些负面的身体语言都会妨碍你与下属进行清晰而明确的沟通。你要把这些负面的身体语言看作传达任何重要信息的障碍。
高效的沟通者知道，身体语言远比说过的话更有影响力。他们的面部表情和身体姿势是积极的、开放的、充满活力的、温暖的和坚定的。他们的身体语言表现出对愿景的兴奋和对团队达成预期目标的信任。他们笑起来是真诚的。如果面对很多人讲话，他们会走到他们身边，而不是躲到讲台后面。他们伸展自己的双手和双臂向众人致意，同时欢迎所有人提问，而不是缩在后面，一动不动地站着，像是要成为飞镖的靶子。
你“看上去的样子”非常重要。你应该时不时地照照镜子，特别是在面对挑战的艰难日子里。
无效的证实与有效的证实
伟大的领导者懂得，从始至终确保团队成员明确知晓公司对内部或外部客户而言的年度、季度目标，或者说项目结果，以及绩效考核方式在战略上有多么重要。
那么，在与下属或同级别的其他领导者证实上述事项的时候，最没有效果的方式是什么？——是这样问：“你明白吗？”自信的团队成员总是说明白，因为他们想让你高兴。
但是，最高效的领导者会亲自去证实各个战略性的步骤。他们通过询问深思熟虑的问题和仔细聆听回答来检验对方对目标的理解。根据项目的不同，你可以询问下面这些问题当中的某一个或某几个问题：
·你觉得那些受到直接影响的人可能会对我们的这个想法做出什么样的抵制？
·下个季度，你展开这项计划的关键步骤是什么？
·完成这样一个项目的切实可行的日期是什么时候？
·你觉得我们需要联系哪些供应商？
·在项目的进行过程中，你觉得有什么事情会给我们造成延误？
·我设定的预算就是这么多，你觉得这些钱够吗？
·在现在这个时候，你觉得有哪些需要注意的问题？
根据下属对问题的回答，你能亲自证实他们对你的目标和他们所应实现的结果的理解程度。这时，你仍然有时间来修正航向，作出补救。
如果你不注重事关全局的目标和期望之间的一致性，只是听天由命，那么你的航船很可能来不及开出港口就已经沉入大海。
04.信任交换：促使行动的沟通货币
高效的沟通者用信任进行交换。如果信任已经形成，并且得到了时间的检验，双方的关系就会稳如泰山。如果你的同事、客户和家人信任你，他们就会听你说话，支持你工作，并且在遭遇困难的时候忠诚于你。
如果没有了信任，关系就会破产。沟通者一旦失去了他人的信任，他们所说的话就会像是倒台政府的货币或者破产公司的股票，一文不值。
那么，你该如何在你的组织和人际关系里建设一种信任的文化呢？
·说实话。杜绝任何形式的欺骗。
·说明你采取行动和作出决定的原因，坦诚相待。
·言行一致。确保你在公开场合的言行和私下里的相一致。
·展现出能力。不管我们多么喜欢某个人，我们还是信任那些一贯表现突出的人，无论是开发程序、设计业务流程，还是驾驶叉车。
·保持谦卑。不要拒人千里之外，孤傲冷漠。和蔼可亲，不要做那种只要一说话就要下结论的自以为无所不知的人。
·展现出自信。如果你都不信任你自己，别人又如何信任你？
·要乐观。在大多数情况下，人们更愿意相信那些积极向上的人，而不是消极负面的人。人们想要看到未来的希望。
·信任他人。如果你信任他人，对方也很可能会投桃报李。
05.招聘：如何找到高情商的伙伴
你的成功，常常取决于你在关键职位上配备的人员的情商处在什么水平。也就是说，你需要依据信息而不是直觉和第一印象来作出决定。
你希望全面了解对方，比如对方的个性特征、自省与自知能力、真实的态度与价值观、情绪稳定性、动机水平和人际交往能力。心理学家认为，与其询问应聘者在假设情境中的反应，不如询问他们在过去的表现，后者所折射出的信息要比前者有价值得多。
不要问：“如果客户是这么做的，你会怎么做？”
而要问：“跟我说说，过去你遇到难缠的客户的时候，你是怎么处理的？”
不要问：“如果给非活跃状态的客户打电话，你会有什么感觉？”
而要问：“你能跟我说说过去你在公司数据库里找到三位非活跃客户，并且把他们转变为活跃客户的过程吗？”
就面试而言，你需要精心设置能够真实反映应聘者品质、观念和技能的问题。很多应聘者都会事先模拟常见的问题。所以，你要让他们举两到三个例子，以此来让他们准备好的答案失去作用，从而获得真正的洞见。
06.负债：别在小问题上大做文章
如果领导者的负债（负面表现）超过了他们的资产，他们的团队成员就不想再听他们的命令了——即便行动上不表现出来，心里也是这样想的，他们已经无法用心对待工作了。
作为一名领导者，你一定想避免这些负面表现，以此来防止他人筑成怨愤之墙，阻断你与下属和同级别的其他领导者的沟通。
负债1：紧盯面包圈中间的洞——错误、过失和误解
有的领导者似乎从不关注完整的面包圈，一张嘴就在一些小问题上大做文章。他们在演示会上跟你要无关紧要的备份数据，说你的电子邮件语气有问题，开会时不去关注你的项目的积极进展，却把目光放在你的小失误上——“总算让我逮到了！”
这些控制型的上司可能会
·因为各种各样的理由不信任你
·对你不放心，不把你看紧就担心局面失控·用各种手段降低你的自尊，抬高他们的自尊，比如严密控制，威胁炒你鱿鱼，经常性地贬损和干涉。
由于他们的吹毛求疵导致工作量增加，所以，他们经常感到恐惧、失控和灰心失望。
所以，如果你有这种管头管脚的上司，那么你首先面临的两个挑战就是：第一，建立信任；第二，帮助对方感到心安。这两点都极难做到。
支招：练习直接沟通。问问题，仔细倾听，然后再得出结论不迟。直接说明你期望什么结果，你需要对方做什么。
负债2：对过程吹毛求疵，而非紧盯目标
高效的领导者布置项目，说明目标，提供资源，沟通注意事项，明确阶段性检查和报告的时间点。然后，他们就会让你放手去干，直到项目完成。
低效的领导者不知道如何授权。在布置一项工作的时候，他们不把目标清晰地告知团队成员，而是亲自带领他们走过整个过程。结果，不仅领导者花费了大量的时间，整个团队也充满了挫败感。
支招：学会将目标授权给得力的下属，提供资源，明确向你报告的时间点，把其余细节完全托付于对方。
负债3：扮演全知全能的角色
高效的领导者懂得雇用在关键领域比自己聪明的人。然而，在才华横溢的下属身边，自信心不足的管理者却会有失控的感觉。所以，他们只能不断地提醒他人，他们才是房间里最聪明的人。他们通过很多种方式对外传达这种全知全能的态度。他们没完没了地讲话，拒绝听取新的想法。他们总是把“我跟你说过”挂在嘴上，并且经常陶醉于自己的光辉时刻。
支招：会议一开始，你要逼着自己至少听10分钟，或者至少听完三个人讲话，直到满足两个条件之一，你才可以开始讲话。
负债4：行踪不定的危害
无法联系到行踪不定的上司会让下属感到非常沮丧，更不要说这么做给客户和同事留下的坏印象了。
支招：把他人如何能在紧急情况下联系到你的信息交代给某个人，或者写在某个公开的地方。然后，说清楚什么是“紧急情况”，同时，说明你什么时候能回来。
负债5：突然召集或取消全员会议
这两种行为都意味着，只有管理者的日程安排是重要的，别人的都不重要。这样一来，其他所有人的工作效率都会大幅降低，因为他们得重新安排当天的工作事项，包括与客户的约定。
支招：在召开紧急会议的条件上达成一致，把它作为你的团队在开会方面的基本规则。比如，在即将流失一位大客户的时候，在总部发来重要通知的时候，以及在需要重新安排当日工作流程的时候。除此之外，会议只能在X小时后召开。
07.分享：独占欲无法赢得人心
人们独占信息有很多种原因，有的出于无知，有的发自恶念。他们可能：
·认为自己没有或很少有时间来分享信息；
·不知道该分享哪些信息——不知道什么是重要的，什么是不重要的；
·不知道别人需要哪些信息，以及为什么需要这些信息；
·担心分享了信息也没人关注；
·意图通过独占信息惩罚他人；
·意图通过独占信息来获得自己比他人聪明的感受；
·意图通过独占某些信息来获得“局内人”的感受；
·意图通过独占信息来诱使他人犯错，出丑；
·意图通过独占信息控制局面。
这些都是可以理解的原因——但都不是有益的原因。
真正的领导者必定会分享有战略意义的信息，因为他们的眼光聚焦在整体的效能、问题和结果上。他们理解，重要的信息并不“属于”他们自身。如同完成重大研究的科学家第一时间把自己的实验结果发表出来，以便其他研究者能够在他们的基础上继续探究一样，企业的领导者也要在组织内部分享他们的思想和经验，以便其他领导者能够提升业绩，取得更大的成功。
领导者分享的信息越有帮助，他们就越容易成为新思想和话题的焦点。而且很多时候，他们的这一名声也会传扬到组织之外。
理解你的战略角色，做一名思想的汇聚者。
08.行动：管理者看做什么，领导者看为什么
管理者关注如何做与何时做；
领导者探寻是什么与为什么。
战略思想者使用诱导性的问题来推动讨论和项目的进行。
有同事建议将一款产品提价20%，而你反对这么做。不过，你并不明确表态，只是用下面这些问题来引导讨论。“20%是怎么来的？为什么不是18%，或者22%？”“如果这么做是为了在整体上提升利润水平，那么为什么要从这一款产品开始？”“有没有更适合用来做提价试验的别的产品呢？”“如果我们的市场份额下降了，那我们的安全底线在哪里？”
通过询问这样的一系列问题，你就能在既不引发直接对抗，也无须表态的同时，引导一个人或者一组人重新考虑自己的看法或决策。这么做的妙处在哪里？在回答你的问题的同时，他们也会“接受”他们自己的数据和推理。
所以，你一定要组织好自己的问题。
从开放性的问题开始。“你觉得用什么样的方式比较好？”“你能把那种情况讲得更具体一些吗？”“怎么会这样？”“你觉得做那件事情的最佳方式是什么？”“你觉得他提出的方案怎么样？”
聆听回答，然后追问。不要只问一个或两个问题，多深挖几层：“为什么会那样？”“那种情况什么时候会出现？”“你觉得这么做要花多少钱？”“会有例外的情况出现吗？”
要求他们区分事实和观点。通常，人很难分清事实和观点。你可能不得不问：“你指的到底是哪一件事情？”“所有的专家都会认同你刚才的判断吗？”“对于这一点，其他专家的不同意见是什么？”“你是从哪里听说这个消息的？”“这个事情是你了解到的，还是你估计出来的？”“你能把那些数据（或者研究、文章、链接）转发给我吗？”
询问支持和反对意见。“你觉得还有谁会同意你的想法？”“谁可能会反对你的想法？你想过这个问题吗？”
保持沉默。你可能会听到很多东西，有些东西可能会让你大吃一惊。
表态的结果不是赞成就是反对，而且往往是旗帜鲜明的反对，甚至是敌意。相比之下，经过认真措辞的问题却能激发思考，为新的可能性打开空间。
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