这样做阿米巴激励，员工才愿意买账！

国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多，不少细心者发现，阿米巴经营与欧美派的成果主义不同，是按照实力主义来设计的，员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。

以下从不同角度对阿米巴经营的激励方式给予阐述。

首先，各阿米巴单位的收入不与奖金直接挂钩。

稻盛和夫的理由是，成果主义会激励各阿米巴去争抢资源，关注自身小集体的利益，结果会导致整体公司的配合效能不好，而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益，如果公司整体效益不好，其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢？

中国企业在设计阿米巴经营激励机制时，千万不要闹出全公司在亏损，而有的阿米巴单位却拿着利润奖的笑话。

其次，各个阿米巴单位的绩效与阿米巴成员的收入并非毫无关系。

稻盛和夫认为“人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但即便如此，企业也不能把所有员工的待遇一视同仁。

“为了大家不遗余力地勤奋工作”的员工与“并非如此”的员工的待遇如果完全相同的话，就会造成恶性的平等。

阿米巴经营不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确的评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。

第三，稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的，并深知物质刺激的有效性，往往甚为慷慨。

有一次，他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成，全员都去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游了。

还有，20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫为了应对危机，说服工会冻结全员加薪，到了一年半后(1975年)，景气恢复，稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上，又多加了一个月奖金；

1976年3月时，又另外支付了一个月的临时奖金，把员工之前的损失连本带利补回去。

从以上我们可以看出，即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家，也不可能避开金钱和物质而高谈阔论如何激励员工，经营者就是必须为了员工物质、精神两方面的幸福而竭尽全力。

对于任何企业而言，激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一，足以决定成败。

中国企业学习阿米巴经营，展开阿米巴经营激励机制的设计时，务必要结合中国国情，结合本企业的实际情况活用！不可东施效颦，生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式，而是要透过方法看到背后的本质。

道成咨询创始人/中国【理念+算盘】自主经营开创者田和喜最后强调：“企业激励机制的设计，应该以促进人才培养，激发员工潜能与智慧为原则，必须在‘公平、公正、公开’的经营平台上，构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统，构筑起激动人心的激励机制。”

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