最近有个关系很好的朋友辞职了，理由是：“入职公司3年，公司业绩依然原地踏步，老板天天逼迫大家学习企业文化，感觉公司一直在搞形式。不明白这对大家的钱包有啥用！”
听完这个理由有没有感觉很熟悉？相信很多人都曾因类似的理由而辞职过。为什么公司很讲究的企业文化，员工总是很讨厌？
在讨论“企业文化”之前，我们先来想想什么是“文化”？从某种特性上来讲，文化是可供学习的知识体，是由大众共同的认知基础产生的、由浅入深的、可接受的、它必须有大众共同的价值观。
什么又是“企业文化”？企业文化首先应该建立于文化的基础之上，至少它应该同样满足这2个条件：由大众共同的认知基础产生的、有大众共同的价值观。从以上2个基本条件里我们可以看到一个关键词-“大众”！
于企业而言，“大众”即“员工”，由此可见，企业文化的承载只可能是企业的员工。不管是表面的制度文本，还是企业内部普遍的行为指南和普遍的认知态度，都需要企业的员工来表现。而往往令员工反感的、讨厌的企业文化恰好其承载的主体并不是员工本身，而是制度、和形式的本身。员工作为企业文化的践行者很难不感受到空泛、僵硬和文体化泛滥！
企业文化应该是一种心理力量！只有能切实落地、对员工的行为产生内在影响力的才是真正的企业文化。想要将企业文化切实利落地，企业能做的是尽可能让企业文化接地气儿，让企业文化距离员工更近，员工只会对那些，与自己有正相关的事感兴趣和为之努力！
关于企业文化的2个改善方向！
一、企业文化和能力相匹配
我们都坚信企业文化会带来企业的提升，甚至重生，但却很少认真考虑过：在文化增强凝聚力、提高业绩、壮大团队的背后，企业文化的支撑要素是什么?我想最有力的支撑，应该是企业各项能力与企业文化相匹配。
1、业务能力与企业文化相匹配
一个企业没有业务能力就意味着没有实力，于员工而言，无论多么积极向上的企业文化，都是洗脑和剥削劳动力。尤其是中低层员工，他们的认知相比高层员工而言，更为直观，而一般企业的中低层员工在数量上是占大多数的，企业文化又恰好需要这大多数的中低层员工来承载和贯彻，所以公司的企业文化一定要与公司当前的实力相匹配。对此企业可以：
通过企业文化，设立一个大家通过努力后，能够得着的目标，这个目标应结合公司的原有业务能力，也应与员工的钱包和职位相关，而不是类似5年上市、员工分红这样的大饼。
梳理资源、业务链条等流程，使得大家不再将业务停留在想象和瞎喊中，而是能做多少业绩，都是有凭有据的。企业文化的背后，业务细节如果能得到落实，这才是对企业文化的支撑，如此有血有肉的企业文化，会在不知不觉的的情况下得到深植。
2、员工能力与企业文化相匹配
企业文化最终是员工文化，这一点是大多数企业所忽视的一点。明明企业文化设立很正向、很先进，为什么员工就是不当回事、还很反感呢？最好的不一定是最适合的！
企业运作要发展，员工就会有入职和离职的更迭，不同阶段的员工对应着不同的工作能力和觉悟素养，企业文化在细节上应不断修订和更新，要与当下的员工能力相匹配，才有利于员工对企业文化的吸收和实践。
职位角色的不同，理解能力和知识转化的能力是有差别的。所以企业文化的表达和宣传方式应有所区分。一线员工与低层管理人员的企业文化表达和宣传方式，应多用直观、通俗的语言去表达，而征对中高层管理人员，应该有更具竞争力更先进的企业文化去吸引和留住人才！
3、奖惩能力与企业文化相匹配
一个企业，必须有严格的奖惩制度，这是企业文化中重要的一部分，这种制度，可以让员工对于执行命令和工作处于兴奋状态。
“精神分析社会学”的奠基人之一弗洛姆，在其著有的“期望理论”里，他认为：激励应该以人们对自己完成工作的能力和应得到回报的期望值为基础。
一个企业的奖惩能力，是员工评判企业文化的基本标准。有很多企业是没有奖惩能力的，或者奖惩能力与企业文化不匹配：例如说好的末尾淘汰制，但每次都基于招聘成本而继续留用，说好的发放奖金，总是不断延后。该辞退的员工，勇于辞退，该发放的奖金，最好做到当日回款，次日发放，这对于企业来说是一种奖惩能力。
现实的情况是很多企业在没有奖惩能力的情况下，将企业文化搬出来，企图“借力”让员工继续高强度工作。这就难免让员工抱怨老板剥削和压榨了。
奖惩能力是员工相信企业文化的基础，有了实际的、与自己切身利益相关的奖惩，员工才想得通，想得通才能做得到。但很多企业却把顺序弄反了。
企业文化：“记得住”→“信得过”→“想得通”→“做得到”
企业文化：“想得通”→“信得过”→“记得住”→“做得到”
如果你的员工也很反感企业文化，不妨试试第二种顺序。
二、企业文化培训要“拘小节”
关于为企业文化，组织培训和学习，基本上每个企业都做过，这里只强调企业文化培训时，需要注意的两点细节。
1、培训专员的行事习惯是否背离企业文化
无论是企业设立的专职培训专员，还是高层管理人员，当其作为培训专员的角色进行企业文化培训时，在培训和宣传企业文化时的言行举止，都应该与企业文化相契合。
尤其是征对入职时的企业文化培训，此时培训专员是企业文化的窗口，新入职员工能通过培训专员学了解到多少内容，认同到多少程度，除了员工本身的基础和知识能力转化外，更多的依赖于培训专员的语言表达和非语言传达。
2、企业文化培训的时间
越早越好：入职培训不可少。很多企业在补招新人时，因为人数较少就不愿花费培训的时间成本，这是非常不利于树立企业形象的。哪怕只入职了1位新员工，企业文化培训也是有必要的，如果认为人少，可选取少数表现不佳的老员工一起巩固学习，如此不仅让企业文化形象更立体，也能有效唤醒老员工的危机意识。
入职即培训企业文化的另一个好处在于，新员工会有意的弱化自己的行为习惯，更倾向于采用新企业内约定俗成的旧习惯。这时候是非常有利于企业文化建设的。
节点培训：例如里程碑式时间，公司五周年纪念日，公司营业额突破亿元等，在有仪式感的时间里借机培训企业文化，更易深入人心。
忌频繁：尤其是小企业，在业务能力大幅增强之前，频繁学习和培训企业文化，反而是不利于企业文化形成的，企业文化的形成是基于实力之上的，过多的培训会造成员工的逆反心理。
3、企业文化培训的方式
忌随地培训：有很多领导喜欢在员工犯错时，就地批评员工，进而上升到就地培训企业文化。但于员工而言，这更像是令人排斥的说教。
忌单独培训：企业文化应该是企业里团队的灵魂，它是基于团队而产生的，尽管适用于指导个人，但它并不是某种实际的工作能力，一般情况下，是不适用于单个培训的，否则会弱化企业文化的力量。
千里之堤毁于蚁穴！不注意小事则会造成严重的损失。企业文化培训尽管大家都在做，但只有“拘小节”、将各项细节都用心做好的培训，才是有效的培训。
最后、关于企业文化与“老板文化”2点的建议！
1、企业文化应高于“老板文化”。
2、老板是企业文化的积极倡导者和身体力行者。
不管员工什么背景、来自什么样的企业，大家用同一种被认同的声音说话，被“同一本积极向上的教材”所指导和引领，这才是成功深植的企业文化。以上是关于深植企业文化的几点内容，你、学会了吗？