《卓有成效的作者》
一、作者及写作背景
作者：彼得.德鲁克
现代管理学之父，一生写了39本书，其中15本是讲管理的，比如《旁观者》。
德鲁克理论的五个关键方面：
1、对功能社会重要性的信念
2、以人为本——德鲁克笃信人的潜质和能力
3、着眼绩效——管理者为组织持续发展负责
4、自我管理——管理者要能够自我驱动。“内在意愿在先，外在成效在后”
5、学习观念——基于实践、跨学科、终身学习
2001年1月BizEd杂志第1期对德鲁克的访谈中，提问：在诸多事项中，有哪三门课对管理者最重要？
德鲁克的回答：
1、学会对自己负责
2、向上管理
3、修习基本的修养
二、解决什么问题
如何通过自我管理成为一个卓有成效的管理者？
重点是：自我管理。
为什么是自我管理，而不是管理他人？
“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却安全可以管理好自己”
管理者很大程度上要言传身教。所以管理者首先自己好做到卓有成效地自我管理，才能给他人树立良好的榜样。
（这本书可以和《高效能人士的七个习惯》一起读，形成一个卓有成效的管理者的关键是养成《高效能人士的七个习惯》）
三、主要内容
（一）什么是卓有成效的管理者？
1、什么是管理？
“管理，是一种博雅技艺。
它旨在让我们每个人都 生存在其中的人类社会和人类社群更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。
让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；
自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任。
并且在这样的一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。——彼得.德鲁克管理学院创始人 邵明路”
“管理，就是最大限度地激发人的善意和潜能。——彼得.德鲁克”
2、谁是管理者？
管理他人or自我管理——一个步兵上尉的回答。
3、什么是卓有成效？
完成工作和产生效益——知识、才能、资源本身不会产生效益，需要通过有条理、有系统的工作，才能可能产生效益。
1）知识工作者的工作是什么？
思考研究。
2）如何衡量产生的效益？
看成果。
3）有效性与效率的区别是什么？
效率，把事情做对的能力（主要是执行力）
有效性：做对的事情的能力（主要是决策力）
“有效性是知识工作者的特殊技能。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，知识工作者必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉追求工作效益。”
（二）为什么要成为卓有成效的管理者？
对管理者/知识工作者价值的衡量不同于体力劳动者。
知识工作者做不到有效性，就等于白费工夫，花再多的时间都没有用。
所以，知识工作者以成为卓有成效的管理者为目标。
（三）普通人能否成为卓有成效的管理者？
没有天生的卓有成效的管理者，成为卓有成效的管理者不需要特殊的天赋和才能，但是得知道在哪些方面努力并且付出努力。
（四）成为卓有成效的管理者需要面对的实现是什么？
组织以外的知识工作者/管理者
组织内的知识工作者
1、时间往往不属于自己。
2、被迫忙于“日常运作”
3、“组织”本身的性质
在组织内有效性更多地取决于与他人之间的相互配合、相互利用，需要主动接触他人。
4、局限于组织内部关系，而减少了对外部世界的觉察
（五）成为卓有成效的管理者需要做到什么？
成为卓有成效的管理者的5项习惯：
1）善用时间
2）重视贡献
3）利用长处
4）要事优先
5）有效决策
【有效的时间管理】
1、时间是最稀缺的资源。
2、达到最低有效性需要相当多整块时间，否则事情就做不好。
比如，一个报告要写7小时。
一种方式是每次15分钟，每天2次，花2个星期；
另一种方式是每次3小时，分2次；
时间相同，哪种方式能出成果呢？
（反思：整块时间与碎片化时间分别可以用来做什么？
在《跃迁》中提到阅读分为认知型阅读、资讯型阅读和娱乐型阅读，认知型阅读需要整块时间集中精力阅读，而资讯型阅读可以利用碎片化时间阅读）
3、管理者或者知识工作者的时间都花哪里去了？
需要花足够多时间的地方：
1）人际关系及工作关系的协调
2）人事决策
3）创新与变革
4、为什么知识工作者的劳动时间比体力劳动者要长？
知识工作者付出的时间常常不直接等于成果和绩效，必须付出足够多的时间（最少有效时间）才会有成果，否则都是无效的。
5、卓有成效的管理者如何进行时间管理？
1）记录时间
2）消除浪费时间的事情
不必要的、可以授权他人的、不浪费他人的时间
3）统一安排整块的可自由支配的时间处理要事
有效的管理者，第一步应估计究竟有多少“自由时间”，然后留出相当分量的一希连续性的整块时间来。
时间管理的要点是：区分出重中之重，坚决预留时间来处理重中之重的事情。
【重视贡献 】
即对成果负责。管理者把目光从专业转向成果；从内部转向外部。
“我能做出什么对社会对他人有价值的事情来？/我能做出什么贡献来？”
对于管理者，贡献的含义：
1、直接成果
2、树立新价值观
3、为组织培养人才
对于知识工作者，贡献的含义：
1、自己的专长与他人的专长相结合
2、帮助用户有效使用他的产出，从而产生成果
在组织内重视贡献的4项基本要求：
1、相互沟通
2、团队合作
3、自我发展
4、培养他人
上下级之间如何有效沟通？
激发下属主动思考和承诺负责。
有效的会议是什么样子？
1）开会之前明确会议的目的和要求达到的贡献。
2）会议过程中紧紧围绕主题，有序组织发言。
3）会议过程中激发每个人参会人员的发言兴趣。
4）会议结束之前，回到主题，总结结论。
【利用长处】
1、有效的管理者如何用人？
绩效导向，用人所长，容人所短
1）“有效的管理者从来不问：他能跟我合得来吗？他们问的是：他贡献了什么？他们从来不问：他不能做什么？他们问的是：他能把什么做好？在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。”
2）“重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者不在用人之前先问自己”他能做些什么“，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
真正苛求的上司，总是先掘一个人最擅长做些什么，再来苛求他做些什么。
2、如何管理上级？
协助上级发挥所长。
有效的管理者问：
我的上级能做好什么？他有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道什么？他需要我完成什么？
3、如何发挥自己的长处？
有效的管理者问：
我到底能做到什么？我的能力和习惯是什么？
我是什么时间段最有精神？
演讲时，我习惯于写逐字稿还是打框架
我在小组中工作更有成效还是单独做事更出色？
我做事前需要制定详细计划，还是列出要点？
我做事需要人催逼还是会提前完成？
有效的管理者会问：
哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？
重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。
【要事优先】
1、要事优先与时间管理有什么关系？
时间管理：留出可自由支配的”最低整块时间“
要事优先：做更少更重要的事情，且一次只做一件
（先留出时间还是先找到要事呢？个人认为要事在前，时间管理在后。从某种程度上，我以为要事优先包含在时间管理的流程之中）
时间管理的精髓不是做更多的事，而是做更少更重要的事情；留出“最低整块时间”来做更少更重要的事情，并且一次只做一件。
而最终的结果可能出乎意料：那些总是选择做更少更重要的事情的人，却用更少的时间做成了更多的事情；而另一些人忙碌而吃力，却一事无成。
2、要事优先贯彻中的难点：
要事优先，意味着有些事情先做，有些暂缓。
暂缓可能意味着永远不做，至少意味着落后，对于管理者来说这是难以接受的。
所以，结果是事事都办，但均浅尝辄止，最后看似皆大欢喜，实则一事无成。
3、有效的管理者的做法：
1）评估一件任务所需的时间
2）按部就班，稳定前进
3）一次只做一件事，确保付出“最少整块时间”。
【有效决策】
决策并不是经常发生。
重要的决策影响深远。
决策不落地也等于零。
因而，有效的管理者非常重视决策的推行。
1、决策的要素
1）问题的性质
经常性问题还是偶尔发生的问题
普遍事件还是非常事件
问题的部分还是问题的全部
2）问题的边界
为什么要解决这个问题，解决了这个问题想要达到什么最低结果
3）方案的正确性
正确而非折中的方案
4）方案的执行
5）执行的反馈
卓有成效的管理者会先假定是经常性问题，透过 表面看到问题的本质，去解决真正的问题。
卓有成效的管理者重视将决策转化为行动，会问：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？
2、决策的过程
一般决策步骤是从搜集事实出来。而卓有成效的管理者决策的第一步是提出自己的见解，也就是提出自己的假设，然后去验证假设。
（《底层逻辑》中讲出解决问题的方式：假设-验证-调整-结论。）
3、问题本身的衡量和决策的衡量
要解决的到底是什么问题？这是一个表面问题还是本质问题？
这个方案是正确的方案吗？相反的方案是什么？还是什么别的方案？有没有经过验证？