‘门店的项目就好像是饭店的菜，菜的品类繁多，但如何做才会有特色，才会有竞争力却是需要门店自己进行规划设计，才能真正让门店持续经营，实现长久盈利。其中，菜单设置是体现饭店特色与业绩增长的基础指标，厨师的手艺和销售人员的积极与专业是核心指标，客户的认同与培养是价值指标。本文从门店的核心竞争力与团队建设来谈。
汽车服务门店一般都是前店后厂的结构模式，以客户为中心的服务特别适合。
一、确定以店长负责制的运营体系
1.以店长负责制旨在解决投资者与经营者的矛盾冲突，建立真正的门店运营中心。
汽车服务门店规模都不大，平均不到200平方米，总共10个人左右。目前赢利性好的门店以夫妻店为主，特别是一个主管业务，一个主管技术。
更多的门店是老板在店，由于不懂行业或技术，另外聘请店长。前期老板与店长相处都还愉快，但随着时间的延长，老板与店的矛盾日益突出，主要表现在业绩增长不理想，于是店长逐步成为了经营傀儡，老板也不停地换店长，但是业绩依然不理想或处于亏损边缘。
2.以经营计划来统一门店老板与店长的经营思想，建立经营目标。
绝大多数的门店经营是依靠老板或店长的感觉来经营，并没有真正的经营计划。有的门店的经营目标是硬性地逐年增长，没有任何增长与改善的具体措施。为了把业绩提升上去，一味地搞促销活动，不仅客户害怕（一来门店就被销售），也把门店本来的利润搭进去了（用促销让客户提前购买）。
老板和店长都是为了门店的经营，各人心中的目标与计划是会有差异的，很多的分歧也是由此产生。老板和店长都认同的经营目标与计划，是统一他们思想的基础。店长作为执行者，老板作为监督检查者，这样既有明确的分工，又有合作，还能减少彼此的矛盾。
3.以项目为基础，以客户为中心建立专业的服务体系。
店长负责制的运营体系，也是以客户为中心的服务体系，而客户的认知一方面来自于项目特色，另一方面来自于需求的满足。因此，项目特色的建立和客户需求的探索是运营体系必须解决的二个核心问题。当这二个问题解决了，客户的消费意愿就产生了，那就是团队的专业性与服务意识的建设与培养了。
4.以店长为中心的门店架构
二、员工的选、育、用、留
1.选人标准：建立五级人才选用标准，每季度评估一次
⑴钻石人才（精英）：能力强+个人价值观与企业价值观吻合（每季度评估）；
⑵黄金人才（骨干）：能力一般+个人价值观与企业价值观吻合；
⑶白银人才（可用）：能力一般+个人价值观与企业价值观一般；
⑷普通矿石（培养或转岗使用）：能力弱+个人价值观与企业价值观吻合；
⑸顽石（不能使用）：能力强+个人价值观与企业价值观不吻合。
2.人才培育：因门店较小，人数不多，人员的文化基础弱，很多方法并不适用，但又不能缺少，而岗位的要求差异还相当大。
⑴知识的培养：以员工个人自学为主，鼓励员工去考学历证书及技能等级证书。凡签合同达三年及以上，学费报销一半（按学年报销），拿到证书后，工资可升1级。达到当地人才引进标准，可协助员工办理。
⑵技能的培养：主要以师傅带徒弟的方式，门店要划分出施工的项目要相应的技术等级，否则不允许施工。
A.师傅带小白：每月可得200元+徒弟的施工提成，品质的责任由师傅承担；
B.师傅带初级技师：每月可得500元+中级技术施工的施工提成，品质的责任由师傅承担；
C.师傅带中级技师：每月可得1000元+高级技术的施工提成，品质的责任由师傅承担；
3.人才使用五项原则：
⑴因事择人,量才使用；
⑵扬长避短，发挥优势；
⑶公平竞争，择优用人；
⑷重视培养，用管结合；
⑸健全制度，岗责相配。
4.人才辞退、转岗与升迁原则：
根据五级用人标准，顽石类人才，坚决不用；矿石类人才给予1-2次培养或转岗机会；白银级人才量才使用；黄金级人才重点使用；钻石级人才必须委以重任。