截止目前，已经入职公司超过一年。刚到公司不到一个月就被派往国外市场一线，加入了一个优秀的团队，派往了一个有意思的市场。发现了很多市场的挑战，流程的问题，同时也发现了很多公司的优点。
虽然身在一线，但是也感觉到目前公司在进行一系列的改革和转型。从产品往解决方案转型，从地区部往经营中心转型，从销售总监模式向铁三角模式转型，从普通客户关系向组织间客户关系转型。特别是最近在公司的号召下，线上学习了华为的《苦练营销能力》五讲之后，想结合现场的实际情况，结合自己的学习体会，总结一下学习成果。
团队建设篇
“铁三角模式不是固定的，要根据公司的情况、市场的情况调整，可以是四角或者两角”就公司孟加拉区域而言，客户、解决方案、交付的三角模式还是比较合适的。但是我们在现场还是把铁三角进行了改良，基本每个角是两个人。客户：叶、徐，解决方案：张、徐，交付：叶、潘。双方互为备份、相互协助，小事小范围讨论，大事大范围讨论。
“铁三角需要一个锅里吃饭，客户线当头”。客户线当头有两层含义。一方面，目前组织架构上服从叶管理。另外一方面，一旦解决方案、和交付的工作思路和客户线思路有差异时，在现场还是要以客户线的思路为主线来制定合适的策略，因为不能所有的事情无论大小都踢回总部决策。但是针对一个锅里吃饭，目前铁三角的绩效政策还归各事业部决策，目前无法实现，希望将来的经营中心建设，能够解决这一部分问题。可以剔除原有组织架构内的绩效部分，进而优化到经营中心去统一按规则分配。
“721成人学习模型，70%是实战，听课10%”，“训练接近实战”。其实这里强调了实战的重要性，不论你如何努力学习，如果在之后不反思，不应用，最终的听课学习也只是浪费时间。所谓“知行合一”在某种程度上实战要占70%。其实我们在现场经常会有投标的演示，我们要求在投标前要根据演示清单，逐项预先演示。在正式的投标演示中，我们也有意带新人去锻炼，感受实际气氛，实际上手操作，只不过在关键点的解答上则有老员工出面。今年的工作重点是要固化演示的清单、流程、标准，适当的时候还会采购一些专门演示用的设备，也可以利用本地工厂的设备，努力做到投标演示一次过，演示队伍本地化。
以客户为中心篇
其实以客户为中心才是整个学习华为模式的核心和重点。华为提到“一线贴近客户，一线有给老板直接打电话的权利”，其实给老板打电话不是目的，目的是想通过这种形式，让公司了解客户的需求，进而公司的决策围绕着客户。至于一线能不能给老板打电话，只是一个路径，关键是路径的最终指向是能不能以客户为中心。
华为提倡“组织间的客户关系”，除了中高层的客户关系构建外，基层的本地的技术人员和客户的技术人员之间的沟通和支持，也将作为地区部建设的重点。
流程优化篇
“让一线参与设计公司流程”，其实核心是在规避各种风险的前提下，公司的流程是服务于客户，而不是服务于领导。随着市场的变化，产品的变化，原有的流程肯定需要改进和优化。而与一线相关的流程，有时候也不限于流程，包括客户现场出现的问题，也常常会出现闭门造车，一线人员未被邀请参加的情况。对于流程的设计，如何平衡规范和效率，是重点也是难点。
“对人的依赖变成对流程check list 的依赖”，“需要做的东西做成 check list，解决端到端的流程”。其实年前就发现了公司会出现类似的问题，就是实施现场工作的时候比较随意，每个工作节点都没有多方认可的标准，直到最后里程碑点才发现一堆问题没有解决。因此，今年我的年初自己定的工作计划中，就包含了check list的构建。只不过一直没有动笔，原因是没有很好的区分开输出的问题到底定位是check list 还是操作手册。通过这次培训学习，已经明确定位为check list，这个不但能够支持地区部现成的交付工作，为来也可以推广到其他区域，让指导交付人员确定工作内容的同时，也让一线人员对交付工作的过程可观测，可评价。
“站在销售视角解读IPD为IPMS”，其中会发现华为把现在公司的一个研发项目、订单项目全部统一成站在销售视角的一体协作的流程，各个岗位责任明确，站在市场的角度，流程重新梳理，换个角度解读，让公司研发和管理人员能够更好的理解市场的各个节点。其实目前一线人员和后方人员对整个的产品周期都没有一个统一的认识，都是站在各自的角度上看问题，这样一线难理解后方的难处，后方也难理解一线的急迫，极其不利于工作的开展。
“战略转型，需要各个层面统一语言”，其实“站在销售视角解读IPD为IPMS”则是这一点点实现方式之一。当各个层面达成统一认识，讨论的都是同一个问题的时候，才能形成最大的合力，利于工作的开展和项目的成功。这个是一个意识形态方面的问题，意识形态觉得行为方式。
“做好一个策划，做好一个复盘，不断固化和总结成功要素”，公司不缺策划，也不缺好的策划，缺少的是一个复盘，这里的复盘并不单纯的指对问题失误的复盘，对盈利高，或者交付快，或者客户满意度高的优质项目，优质节点，也需要做到复盘，并不断固化和总结。
“流程变革的步骤，形成初稿，僵化执行，优化迭代，固化推广”，其实流程的变革等同于流程的创新。地区部从去年开始就已经开始梳理新兴业务的工作流程，交付方法，异常说明等，并与公司各个事业部，其他地区部分享。现在缺乏公司级别的，对这种资料的认可，梳理，汇总，优化与推广。
解决方案篇
“完成的解决方案也包含交付”，在这里表面上是指解决方案要包含好的交付方案，提高客户的交付效率。实际上结合公司的现场，公司目前的瓶颈在于交付，交付质量已经成为各个现场最迫切的问题。换个角度理解，交付中出现的各种问题，其实并不是交付问题，而是产品规划、招投标开始就出现的问题，只不过攒在最后的交付阶段集中爆发。希望在解决方案的角度，发现每一个问题背后的真正原因，把问题从根本上解决掉。而不是把问题定位到部门、定位到人，或者定位到客户。
“解决方案需要不断与客户对接，并三方（铁三角）日分享”，针对用户的解决方案是一个独特的解决方案，公司输出的任何解决方案都是标准的解决方案。后续需要前方在不断的与客户沟通中逐步优化解决方案，这点大家都好理解。关键点在后面，三方分享，其实一个解决方案并不是一个单纯的技术解决方案，需要结合客户关系，历史的交付经验等等，才能打造出最适合客户和公司利益的解决方案。这个在另外一个层次上，对铁三角的非技术角，对解决方案的理解也提出了更高的要求，他们无法理解解决方案，则无法制定出最优的解决方案（在这里并不是说不经过三方确定的解决方案不好，而是不是最优）。
“范弗利特弹药量来突破重点市场和重点产品”，公司对新技术、新系统建设、新人才的资金投入是有目共睹的。在这里可以从另外一个角度阐述。当市场需要重点突破的时候，事业部资源的投入成为瓶颈。当一个市场或者一个产品列为公司级别的重点时，如果在一线看不到事业部人员的身影，则无法体现出重视，大多数会在无法确定应收的情况下的相应的资金投入也是笔不菲的数目。
“在一线经常会看见华为的研发高层，比对手更快的相应速度”。这一点站在解决方案的角度上就是能够输出更贴合客户的解决方案。研发高层工作比较忙，高层少，市场多，如果公司允许研发高层去一线的情况下，地区部如何有效利用研发高层的时间就是关键，不能出现去了一线，大部分时间闲置的情况。
“三板斧，参观样板点：客户与客户对接。去华为总部参观：展示研发力量、宏大的园区、强大的研发队伍、先进的设备。在客户处做实验局：出报告，让媒体人去参观。”到了华为这个体量，高举高打的策略效果尤为明显。其中值得我们学习的细节也有很多，建立真正拿的出手的样板点非常重要，实验局的验收报告和媒体宣传，也未在公司层面上得到统一管控，只有个别地区部在小范围内才用了此策略。
“一纸禅：解决方案的价值、特点等，反复跟客户宣贯”。针对客户痛点的解决方案的并非只有厚厚文档的形式，浓缩成1-2页纸，销售人员、技术人员，人手一份，在客户各个层面，用简单的几分钟，几句话的形式进行介绍，将会有出其不意的效果。当然现场也养成了跟客户讲方案画图的习惯，一图胜千言，这些都要固化到我们的日常工作中。
“样板点没有捷径，需要长时间建设”，“大项目的投入周期长，金额大 ，对客户影响大（不好轻易替换），投入周期长”。地区部现场的大项目都是以几年为一个周期的运作，期间就要不断的关注、跟踪、沟通相关的机会，最后才会实现中标。而样板点难度则高于大项目，他是一个从引导、解决方案、招投标、实施、运维全方位协作并且不断优化循环的过程。如何寻找和做好一个样版点，尤为困难且重要。
“同质化竞争的时候，针对客户痛点的小创新才是解决方案的亮点”，其实在现场多是中国厂家之间的同质化竞争。解决方案的优势在哪？能浓缩到“一纸禅”的小创新，才是能打动客户的关键点。
结尾：
“华为最终留下的财富将是文化和管理经验”，同样我们给公司最终留下来的是什么，是合同额、营收和利润吗？那些固然重要，如果一线人员能够给公司提供可推广的实战经验，优化建议，才是价值的真正体现。
“一个国家的强大是企业的强大，一个强大的中国不会只有一个华为”，需要各行各业出现华为，希望海兴能成为电力行业华为。