第四章 “互联网四大名著”的“+”“-”法
1. 行业形势：创新者的窘境——完美的管理导致大企业走向失败
1) 互联网是消除距离的一次沟通效率革命性的解放。互联网本身没有发明一台冰箱，但是通过商业模式颠覆的方式，让人类不再需要冰箱。这就是技术创新和商业模式创新的区别：以“免费”为代表的商业模式的创新，就是要为原来的价值重新贴上不同的价格标签，重构价值链。
技术创新，其本质是发现一种新形态的价值。比如谷歌的搜索技术。
商业模式创新，是为这种价值在现有的生态系统中，找到一种新的价值交换规则，从而为这种新价值赋予合理的商业价格。没有商业模式（价值交换规则）的价值，就没有价格。没有价格，就无法流通。无法流通，就不能兑现价值。比如关键词广告的变现。
2) 《创新者的窘境》（The Innovator s Dilemma）给大企业归纳了一个“失败框架”：
你很难通过改善“延续性技术”打败大企业，只有“破坏性技术”才能通过截然不同的价值主张，颠覆自身的商业模式根基；
延续性技术一定会发展到“过度满足”市场的需求，从而饱和，发展停滞；
同时，“破坏性技术”初期并不“诱人”，价格便宜、利润率低，也不被大企业的主要客户接受，所以很难被大企业投资。
3) 所以，大企业的失败，几乎是注定的，这是自然规律。失败未必会消亡，可能会偏隅一角，如手表的奢侈品化，胶卷的发烧友化，纸媒的小众化。没有一个公司的领导者可以以一己之力捍卫整个即将被颠覆的行业。成功的领导者，一定是带领公司离开这个行业，寻找新的宝藏。哪里才有新的、足够大的宝藏，这对大企业领导者来说，无异于一场赌博。这谈何容易？比如鲍尔默作为微软的前CEO是在不断尝试拯救“微软一代”于自然规律定义的必然失败，但是他没有赌对下一个“破坏性技术”。虽然微软的总体价值仍然大大高于谷歌和苹果，他还是被选择离场。
经营最好的公司，企业把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险。他们仍然在追求“正确地做事”--十分注意顾客需求和不断开发新技术，但他们全然未意识到——它做的事可能已不正确了（在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时）！这覆灭的种子恰好是在领先企业全盛时埋下的。
所以，传统企业互联网化变革要做的第一件事情，就是愿意发自心底地承认，可能正是原来那些让我获得成功的优势，包括引以为豪的企业文化、无懈可击的商业模式、一路血战的兄弟团队，正在让我变成导致自身无法转型的阻碍因素！
2. 思维模式：长尾理论——对80/20定律的彻底叛逆
1) 把长尾理论浓缩为简单的一句话：我们的文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基（Niche）产品和市场。在一个没有货架空间的限制和其他供应瓶颈的时代，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。在互联网上，有98%的音乐，至少被购买过一次，平台大量的收益，来自尾端。
2) 在互联网时代之前，我们坚信20/80理论，就是20%的产品，创造了80%的利润。
传统企业以故意制造信息不对称为重要盈利手段。比如，在不同的销售区域，同样的徒步鞋，货号不同，使得消费者无法比价，以达到在消费能力强的地方售价更高的目的。
传统的商业渠道，填补了这个信息不对称，承担了预先检验货品真伪的责任、把货品摆设到商场供你挑选的工作、垫付款项给厂家的责任、承担退换货等售后服务的责任等。传统渠道也因此获取了相对于货品成本价数倍的收入。沟通效率低下，这些收入并不完全等于利润。
当互联网让一双成本150元的鞋，怎么算卖500元都有赚的时候；而商场怎么算，卖500元都要赔的时候，变革就开始了。这是无法抗拒的大趋势。
3) 所以在很长一段时间，互联网公司的创业模式，一下子全都变成了借助资本的力量，在早期用各种方法聚集大量活跃用户，不求盈利，甚至不求有收入，因为大家相信，只要能够用非常高的效率获取大量的“长尾用户”，就一定有商业模式。也许80%的品种卖得都不多，但是加在一起就是巨量的长尾。
3. 商业模式：免费——羊毛出在猪身上
1) “免费”，似乎已经成为互联网上的基本形态，以至于以前创业公司寻找投资，需要回答VC的问题：腾讯也做你怎么办？变成了：有个傻子做个免费的你怎么办？互联网行业从来不打价格战，它们一上来就免费。
2) 传统企业向互联网转型，必须深刻理解这个“免费”背后的商业逻辑的精髓到底是什么。所谓的“免费”，只不过是在你收费的地方我免费，因为我能通过别的地方赚钱。也许赚的还是你的钱，也许赚的是别的用户的钱，也许赚的是广告商或者其他人的钱。天下没有白吃的午餐。
3) 因为互联网导致的边际成本接近于零的事实，企业可以把一些基础服务在几乎没有成本的前提下“免费”，然后在这三种“免费”模型中，找到自己的盈利渠道：
直接交叉补贴：用付费商品来补贴免费商品。使用QQ免费，但是通过QQ游戏等收费。在传统行业，这种办法也常用，比如剃须刀架免费，通过卖刀片赚钱。
三方市场：由第三方来支付用户的使用费。用户搜索并不付费，但是谷歌把用户的“兴趣点”卖给了广告商，由广告商来付费。用户要接受网页上出现的上下文相关广告。在传统行业，这种办法也常用，比如电视台广告。
免费加收费：一部分人付费，一部分人不收费。比如如果你想享受特权，可以成为VIP用户，总有一部分人忍受不了慢慢升级，就会花钱买很多道具。
4) 降维打击，其实就是商业模式的打击，就是重构价值模型，把你收费的地方免费，我另外找地方收费的竞争方式。
一个简单的“互联网创业”的行业方向：（1）找一个利润高到你恨的行业；（2）这个行业赚的是基于信息不对称的钱；（3）不涉及国家垄断的战略资源。
作为传统企业，要专门做自己行业的“颠覆推演”：（1）我们这个行业的利润高不高？（2）我们赚每一个用户的钱的边际成本是不是不高？（3）我们的行业是不是一个完全市场化的行业？如果回答都是“是”，那么，在等着互联网公司杀进来之前，我们自己要坐下来好好研究，怎么用“免费”的方式，自己先于创新性破坏者，颠覆自己的行业。
4. 管理模式：精益创业——速度比质量更重要
1) 《精益创业》这本书归纳了新创企业以惨败告终的情况比比皆是的原因：
第一，在早期，好的计划、可靠的战略和深入的市场分析这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒，但新企业的运营当中包含了太多不确定性。生搬硬套导致失败。
第二，当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆撒手不管，回到“想做就做”、跟着感觉走的状态。
2) 一句话总结《精益创业》：先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。这是以用户需求为中心的互联网思维的体现，是互联网加法的法宝。
3) 所以，怎么在确保安全的情况下提速是所有互联网企业最关键的问题。互联网行业的竞争其实比很多传统行业更加残酷。在这个赢家通吃的行业，要求必须有更加有效的管理方法，比99%的同行更加努力，更加快，才有1%的机会活下去。
一家新创企业成功快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因。今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理。
不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。
新创企业的生命线：速度与灵活。一旦慢下来，很多问题就会接踵而至。
4) 想做互联网+的传统企业要研究的课题：如何能和互联网公司一样快，如何结合使用互联网企业常用的组织和产品开发的方法论？
“产品”的定义：它包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会做出购买决定的个体。
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争。先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间，也几乎不可能带来起步优势。唯一的取胜之道是比任何人学得更快。
创业活动中只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划以及分配胜利果实。剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作：诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。
第五章 正在发生的“互联网加法”与“互联网减法”
1. 董明珠和雷军在舞台上设了一场“10亿赌局”：5年后小米科技营业额能否超过格力电器。
1) 小米自己这几年默许的“营销”标签，今天反噬品牌价值，也许首先要自己反省。但“小米式营销”不等于只会营销。小米其实最注重的是产品：不断根据用户反馈而迭代的MIUI是一切的核心；用最棒的硬件，卖中等的价格；用互联网的模式销售，贴近用户。
2) 雷军总结小米的成功依靠三点：第一，轻资产，它没有工厂，可以用世界上最好的工厂；第二，采用电商直销模式，没有渠道成本；第三，加大投入研发和用户沟通。“用互联网的基因重新做消费电子的时代已经开始了，小米就是这个方向的典型代表。”
3) 董明珠的经典商业逻辑是，将产品制造看作格力的关键灵魂，靠庞大的经销体系提供优秀的服务。电商是一种新趋势，但不可能替代实体店销售。企业发展的天花板永远是核心技术停滞不前，只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。众多企业用纯粹的“商业精神”（“传递价值”）来决定发展思路，导致了追逐短期利益的做法。弘扬“工业精神”（“创造价值”），可以最大限度地把企业目光从单纯利益追求吸引到创新领域。基于这个定位，董明珠很自然地给自己和雷军分了个类，不能认为小米运用了线上销售模式它就可以赢得竞争。因为小米不是互联网，它只是在互联网平台上销售产品，如果要合作可能会和马云合作。
4) 雷军的新锐商业逻辑三个组成部分：
硬件，小米开创了智能手机领域的“材料成本（BOM）定价”模式，。结合互联网的特性，进行高效的口碑传播，并运用电子商务方式减少渠道成本，这使得小米手机在提供顶级性能配置的同时，能保持价格优势适中。
BOM不是真实成本，还有研发成本、模具等一堆的成本，BOM定价实际上就是免费模式，相当于在软件领域的免费。
基于forward pricing（远期定价），即使配件成本每个季度在降价，小米手机并未随之降价。但初期超级震撼的价格为小米带来了便宜实用的口碑，圈进了大量的MIUI用户。
软件，MIUI（基于安卓深度定制的手机操作系统）。在MIUI开发的时候，小米为用户、发烧友，提供了非常多的参与感，这是令任何采用传统开发模式的公司都觉得不可思议的。这是互联网加法时代的玩法。MIUI的月用户数和营收额的持续突破，小米将有可能以零利润的市场策略争夺移动及家庭客厅（电视机）市场，通过MIUI达到盈利目标。
互联网服务：小米本质上是一个OTT的商业模式，通过多样化、便宜的硬件占领市场，然后通过OTT上的软件赚钱。
Overthe Top，即互联网公司越过运营商，发展基于开放互联网的各种视频及数据服务业务，强调服务与物理网络的无关性，把硬件设备、电信网络管道化。
OTT的商业模式，就是传统制造业的二向箔、机关枪，属于“颠覆式创新”的商业模式，融合了互联网的核心思想：专注、极致、口碑、快！
5) 董明珠和雷军的赌局，不是“创造价值”（中国创造）和“传递价值”（网络营销）的赌局，而是“技术创新”和“商业模式创新”的赌局，是“创造价值”和基于OTT的“创造价值”的赌局。
根据董明珠强调的：（1）大数据；（2）50%线下+50%线上；（3）大笑曲线：创造、营销、制造；（4）你没有根；（5）以及马云说的：营销是容易学的，试着还原一下董明珠的底气来自于哪里，以及马云的战略：我们天猫上有全国人民什么时候、在哪里、花多少钱、买什么的一切数据。，你和我合作，我们一定可以一起更精准地创造用户更加喜欢的产品，然后再营销，最后再生产。这样，线上和线下的市场都可以是格力品牌的。
如果马云的推进成功，这场历时5年的豪赌，谁输谁赢还很难说。这可能不是新模式和旧模式之赌，而是新模式和更新的模式之赌；这不再是雷军和董明珠之赌，而是雷军和马云之赌。
2. 新东方：禁止在网络平台的竞争机构开讲座。
1) 近10年间，中国留学人数一直在以每年20%左右的速度高速增长，但新东方庞大的体态并不能带来高速的成长曲线。
大班海外考试培训是新东方的主要产品线，也是新东方最具品牌力的产品，但市场正在发生转移，转而小班和VIP独立辅导更受欢迎。另外，学员年轻化的趋势愈加明显。
新东方的成本在迅速高涨：全国教学中心的租金成本以及教师的教学成本也在上升。越来越多的教师开始找到更新更快更便宜的赚钱路径——网络教学。而曾任新东方老师，成了他们开个体培训班最好的招牌。
2) 究其本质，教育，就是在解决信息不对称的问题：知识（对称到脑中）、技能（对称到体中）、态度（对称到心中）。这些信息的传递方式，随着沟通效率的发展，被互联网做减法是必然的趋势，面对面学习，已经变得越来越没有必要。
3) 沪江网的优势在于，在2009年最初定制产品时，定价非常低。在用低价课程打开市场局面之后，社交化的学习方式成为增加用户黏性的最好方法。在沪江网的设计思路中，随处可见对于Facebook等社交网站的细节致敬。
单词本、选课大厅、学习记录、打卡给积分等服务，让用户迅速地沉淀在这一产品体系之中。
2012年，推出了50多个移动应用APP，让沪江网在移动端也有了相应的布点。
目前的定价体系，沪江网网校的课程费用一般在千元上下，与新东方的课程费用大体一致。唯一不同的是，新东方的课程一般在30节课左右，而沪江网的课程基本在100个课时以上。成本优势主要来源于:
较少的房租成本；
网络课程可以缩短每个课时的时间段，以提高注意力，同时这些课程可以随时反复播放，这也大大降低了网校的制作成本。网校不需要维护太多的教师资源，可以单次购买授课版权，也可以采取与教师签约的方式来分成。
4) 如今，新东方已经开发了自己的网上互动学习平台，该平台涵盖所有主要的产品线。大多应用程序都可以免下载，我们在应用中也嵌入了可以商业化的购买机会。提升学习体验，并且通过网络增值服务创造新的收入流，通过推动学员由线上到线下转化形成更多的入学量和增加收入，用户可以付费后在设定的时间观看直播和在任何时候重复收看。除了自身努力，公司亦与其他大型互联网公司进行合作，开发青少年，儿童群体的应用，以求在在线教育领域进一步发展。
3. 网络商业地产（阿里巴巴）PK实体商业地产（大连万达）
1) 零售业，在“商业价值模型”中，是处于“传递价值”这一环，而且是“传递价值”这一环的集大成者，其商业形态囊括了信息流（看商品）、资金流（付款）、物流（取货送货）所有环节。零售业，在传统企业互联网化的过程中，是最早、最直接面临互联网减法挑战的行业。而商业地产是零售业的载体，所谓唇亡齿寒，如果电商取代店铺，那么线下的商业地产必将受到严重打击。所以两个“地产商”赌“零售”，也是有一定道理的。
2) 重要的是电子商务今天不是模式的创新，现在所做的只是对传统零售渠道的变革，是“互联网减法”；未来三到五年，互联网带来了C2B，消费者数据引导生产制造的变革，是“互联网加法”，直到影响生活方式的变革。C2B的变革一旦发生，就一路向前，无法回头。
3) 电商不可能完全取代零售，最终一定会和零售实体形成一种“竞争共存”的局面。因为人的社会属性才是第一位的，一定要去公众场合，这样就可以让零售终端和零售渠道继续生存下去。当然，有一部分零售渠道一定会极其困难，也许最后就消亡掉了。尤其是完全标准化的产品。电商发展起来确实是因为中国的零售行业不够强大，但是今天的增长速度让零售行业失去了强大的可能。
4) 传统行业做互联网，最艰难的是他们要革自己的命，也就是你要把原来的行业砸了。“变革可能是找死，不改变就是等死”。“先革自己的命，再革对手的命。”王健林要把万达的业态向“体验业态”转型，以对抗互联网的冲击。传统行业和新兴行业是一个转化的过程，新兴行业过十几二十年就成传统行业了。最重要的就是在这个洗牌的过程中，适应它、运用它。
4. 家电零售价格大战：苏宁PK京东
1) 未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。
2) 目前线上的产品价格平均要比线下低5%～10%，而随着前期物流和推广费用的减少，线上的成本优势和价格优势将更加明显。这也导致家电卖场成为消费者的“体验店”，先在实体店中浏览商品，看准型号，然后再从网上以更低的价格购买。
3) 京东、苏美大战就是一个营销骗局：一场混战，以被国家有关部门各打一通板子结束：
2012年8月，京东大家电推出3年内零毛利。国美、苏宁每店派驻2名美苏价格情报员，现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保所有大家电便宜10%！8月18日，是苏宁易购三周年庆的日子，这是京东向国美、苏宁赤裸裸地宣战。东大家电发力第二弹：8月底前，京东商城大家电配送在全国20个城市实现211限时达服务；苏宁很快反应：保持价格优势是苏宁易购对消费者最基本的承诺，苏宁包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付；当晚国美决定参战：从8月15日9：00起，国美电器网上商城全线商品比京东商城都低5%。
其实京东和苏宁易购上相同产品很少，消费者根本无法比价；有电商存在虚构原价行为，即实际促销价高于之前7日内交易的最低价，京东某些产品的毛利率最高达22.43%，即使促销后也有10%；有的电商在网店上标明无货，而实际的调查结果显示商家仓库实际有存货。这场大战实际是京东和苏宁在资本市场上相互攻击令对方无法顺利融资的行为。
当时京东规模只有苏宁的1/10，苏宁已深入人心，所以很可能是想借此来炒作。经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称为纯电商时代。
4) 传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的。价格重压是关键的问题，在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%也是亏损的。面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。
5) 移动互联网技术的普及，推动了线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。苏宁有一些思维的误区：
苏宁近20年积累起来的最宝贵资产，如有从苏宁购买产品的用户数据，行业数一数二的供应链管理，数万人的售后服务队伍，遍布全国数百个城市的物流体，这些任何一项都是京东商城这样的纯网购企业不得不花巨资和漫长的时间解决的。
相比淘宝和腾讯，苏宁的优势是后台系统。与淘宝的全开放平台不同，开放平台在苏宁将只是辅助，在大家电、3C和图书等集中化程度高、适合独立经营的产品领域，苏宁将自主经营，而在母婴、服装等长尾商品较多且专业要求较高的品类上，则会与垂直网站合作运营。
苏宁70%的员工都来自苏宁零售体系。要打破苏宁既有风格，适应电商行业的快节奏，了解互联网，必须大量引入外部血液。
6) 苏宁的“一体两翼”互联网路线：苏宁的O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。
相当多零售商在推行电商时，遇到的最大的阻力不是来自于用户，而是来自于线下的渠道。线下渠道非常不满线上的低价，坚决“捍卫基于信息不对称的既得利益”，如果这些渠道（或者门店）造反，势必影响基础销售业绩。所以很多零售商选择了“线上线下不同款”的方式，来规避“线上线下不同价”的问题。但是，你的线上可以不和你的线下同款，却无法阻止别人的线上和你的线下同款，这必然造成“自己的门店变成别人的体验店”的尴尬局面。在历史大潮中，都是螳臂当车、饮鸩止渴。
两个O是苏宁的两翼，那么“苏宁云台”——一个开放给第三方商户的平台，就是他的体。苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度地市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。
破除组织壁垒，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；
破除价格壁垒，推行“双线同价”；
破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费Wi-Fi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
7) 京东宣布将在2014年完成五件大事，即移动与大数据、金融、O2O、渠道下沉和国际化。这意味着，京东已然将布局从PC端转向了移动端，同时也启动了在金融和渠道两个层面上与苏宁和阿里巴巴的直接对抗。2014年1月30日，京东正式启动了上市进程。招股书显示，
京东2013年实现了6000万元人民币的盈利。而这部分盈利大部分来自于利息和政府减免税收。其电商业务仍然亏损3亿元多人民币。
未来必将是实现货物的有组织流通，实现标准化服务。中国必然要转移到消费品时代，那种无序的、不标准的、没有品牌的，不能给品牌所有者和消费者带来增值的集贸式零售业态会逐步走向衰落，中国一定会出现巨无霸式的零售企业，能够占据中国标准化商品60%～70%的市场份额。
5. 互联网金融：互联网到底是可以颠覆金融业的“二向箔”呢，还是只把违规的事情搬上了网呢？
1) 银行的主要业务有两块：一块是利差业务，一块是支付业务。在利差业务中，中国所有银行的存款利率和贷款利率，都是国家统一规定的。以一年期为例，2014年，全中国银行的一年定期存款利率都是3%，一年贷款标准利率是6%。也就是说，国家“规定了”银行的利率差是在3个点左右。在这3个点保证的情况下，银行追求的是存款、贷款规模，而不是运营效率。虽然银行有“上浮”的权力，但是上浮最高30%，也就是一年期贷款，利率最多是7.8%（6%×130%）。存款的成本继续上升，存贷差必然被压缩。更大的问题是，贷款利率是否也有可能被放开？
2) 阿里小贷也许不是中国小额贷款公司里最赚钱的，但一定是最有名的。阿里巴巴（以及腾讯、百度）一边用余额宝赚钱，并且推动了银行获得存款事实利率上升的同时，另外一边，也在做着贷款业务。阿里小贷的全年实际融资利率成本为6.7%。这个数字已接近央行一年期贷款基准利率，目前为6%。只有少数大企业才能从银行以基准利率融资，小微企业常用的小额贷款公司和民间借贷，年化利率在20%左右。
小微企业需要钱时可以顺畅地拿到钱，不用钱时可随时还回来，而不无意义占用资金。小微企业其实全年都需要周转资金。如果向银行贷款，可能一借就是一年，但是资金不断在周转，账上也常常会有余额。阿里小贷创立数据加网络的模式，通过数据挖掘小微企业信用，全年无休服务，用户申贷、支用、还贷均可在网上完成。大多数微贷产品，通过少量多次的方法，支持随借随还，以日计息，事实上降低了融资成本至6.7%。
这就是了基于大数据的“互联网减法”的放贷模型——“水文模型”: 通过对比河道水位的现在和历史数据，判断河道的防汛趋势。
阿里系统考虑为客户授信时，通过该店铺自身数据的变化，以及同类目类似店铺数据的变化，判断客户未来店铺的融资需求和需求额度。
当然，阿里小贷仅限于电商用户，但是阿里巴巴已经在某个群体、某种程度上，把贷款利率定在了6.7%，帮助70万商户解决了贷款问题。其实6.7%还不算低。2014年，在美国的购房贷款利率可以低至3.75%或者更低。
有人能把钱以6.7%的利率“借给”（更准确地说，是投资，是购买）货币基金，还有一些人能以6.7%的利率从一些机构“贷出”款项。存款、贷款利率都在走向市场化。中国大多数银行存在的基础：3%左右国家保证的利差，正在被蚕食。
3) P2P和阿里小贷在抢占贷款蛋糕，其摒弃了银行这一传统信贷媒介，借贷双方通过P2P信贷平台发布信息，自主成交，也是互联网减法下的金融新尝试。
这种模式的产生源于利率体系的僵化和金融机构的过度垄断使得面向个人和低评级企业客户的资金供需匹配效率较低。P2P的资金需求方是信用良好但较难从传统金融机构获得资金支持的个人和小微企业；资金供给方是希望能获得较为固定的收益率的普通投资者。
在一个借贷流程中，P2P信贷公司负责对借款人的信用水平、经济效益、经营管理水平、发展前景等情况进行详细考察，然后将信息提供给资金出借人，并收取账户管理费和服务费等。
现阶段，按照平台责任大小，可分为三种：第一种是无担保在线模式，以拍拍贷为代表；第二种是有担保在线模式，以红岭创投为代表，是现阶段的主流；第三种是线下模式，以宜信为代表。
4) 目前，P2P公司还处在野蛮生长期，一些公司存在违规行为，甚至有非法集资的嫌疑。未来，随着法律体系、行业监管体系和个人信用体系的健全和匹配，从而进入一个更高层次的发展阶段。
借贷网站最重要的核心资产，就是一套“P2P的水文模型”，根据各种各样的个人信息，来建立信用等级，降低坏账风险。随着用户越来越多，模型越来越完善，坏账率理论上也会越来越低。
拍拍贷直接架起了借款人和贷款人之间的桥梁，完全去掉了银行的媒介功能，而它赖以发展的，和阿里小贷一样，都是银行一直最自以为豪的“信用管理、风险控制”能力。而互联网的高效率沟通、大数据分析，让更科学、高效的风控成为可能。
5) 银行的另一项关键收入，是通过支付，收取佣金。信用卡就是典型的例子。信用卡为用户提供了付款的方便，商家为此付出一定比率的刷卡佣金。这是一块非常大的市场。我们把独立于银行的支付工具，叫作第三方支付。
支付宝是最著名的第三方支付，主要解决了在电商和其他的一些场景的“远程支付”。拉卡拉，通过在手机上加装一个小小的设备，把手机变为POS机，解决了包括收银在内的很多场景的“近场支付”。
2013下半年，微信支付开始加入了战斗，通过“微信红包”的小游戏迅速地积累用户：让用户心甘情愿地自己掏钱发红包给朋友们，教他们学习使用微信支付以及绑定银行卡。一个完全不花钱的微信红包，迅速绑定用户信用卡，把支付宝前8年的事情全做了。关键是，钱花了，大家还都很高兴！
阿里巴巴投资的快的打车，和腾讯投资的嘀嘀打车的补贴价格战，让微信支付和支付宝之间的战斗正式进入第三轮：粗略估算，一个城市一天打车的交易额是600万元，30个主要城市就是1.8亿元，一年365天，就是657亿元。支付宝和微信支付，是用快的打车和嘀嘀打车做工具，来抢占一个重要的支付场景。跟未来的前景相比，获得一个新客户付出的几十块钱成本是很划算的。
2014年2月底，腾讯宣布入股大众点评20%。这是腾讯将支付工具升级的又一关键布局，有了微信支付，POS机，现金和信用卡就没用了。淘宝的“陶点点”点菜加支付宝功能同理。
6) 在越来越多的支付场景中，用户会在支付宝、微信支付中二选一，对普通用户来说，选哪家银行的信用卡，已经变得越来越不重要。只有一点：能够和支付宝、微信支付绑定即可。这就叫作管道化。在这个阶段，支付宝、微信支付还是要和发卡行分钱。银行、信用卡被管道化，慢慢沦为支付宝或者微信支付平台上的内容提供者，整体平台基石已经被彻底挪空。
7) 管道化并不是结束，今天微信支付和支付宝都有第三方牌照。如果有一天，腾讯、阿里巴巴拿到银行牌照，它们必然会发行“支付宝储蓄卡/信用卡”和“微信支付储蓄卡/信用卡”，把大家的工资每月自动吸收过来，通过可以赚钱的阿里巴巴余额宝、腾讯理财通管理起来，需要买东西的时候，通过支付宝、微信支付直接完成。一个闭环形成的时候，传统信用卡对很多人来说，会从主要支付手段，沦为以备不时之需的手段。在这个阶段，支付宝、微信支付已经完全不需要分一分钱给银行了，因为他们自己就是银行。这个过程就像当年银行的出现改变了山西票号一样。
8) 互联网金融正在改变着传统银行业。金融机构会小型化、社区化、智能化、多元化。银行或者是大部分的银行营业网点的前台将消失，后台也将消失，保留中台（即服务，因为服务的核心是中台），前后都可以外包出去。这个阶段，银行的竞争对手已经不是银行，而是第三方。
6. 传统媒体：其实线下时代的流量分发者，相比商业地产、零售和制造业，尤其是报纸这种“低效率解决更低效率的信息不对称”的商业模式，就更加惨烈了。
1) 在互联网上展开社会化营销成为必然的一种趋势：
信息由谁来提供已经变得模糊，一切被数据化了，我们通过数字来操控现实生活；同时，我们也被数字所管理。运动手环能写出更好的个人健康报告和养生建议，我为什么还需要看《健康导报》呢？对于读者而言，他更在意的是他能够为他们的朋友提供什么。
传统新闻制作流程长，成本高，需要雇用高品质的记者和编辑，需要支付高昂的印刷成本。而互联网的新闻往往源自微博和微信，内容的整合、分析，这种信息消费的重要方式更快、免费，同时又几乎没成本。
同时媒体的B端客户被分流，越来越多的广告商将巨额广告费用投入到了互联网网站上。
2) 传统媒体的内容采写的独立性“至高无上”，与广告主利益有着清晰的界限。新媒体通过“独立报道”获得发行量，然后再将发行量“影响力”贩卖给广告主，甚至为客户定制内容和报道。
3) 传统媒体的困境在于，无法将传统的渠道优势转为互联网抓取用户的优势。如果贸然跳进互联网，必然遭遇门户网站、免费新闻的厮杀和围剿。同时，传统媒体还面临左右手互搏，商业模式之争：我能让内容免费吗？我能卖CPM广告吗？我怎么说服我的广告客户，网络上的广告与传统报纸广告有着相互促进的关系？当网络广告可以为客户提供精准的用户特征和数据分析的时候，我能清晰描述报纸用户的阅读形态吗？
2010年，《纽约时报》宣称最终要取消印刷版本，取而代之的是互联网化的阅读体验。用户必须通过订阅才能看到全部的报纸内容。2012年的数据显示，纽约时报的电子订阅收入已经超过了广告收入。成为高端内容制造商，增加了一种互联网上的呈现形式而已。但这种Pay wall未必是长久的救命稻草，因为互联网的本质是免费。
成为信息平台的结构端点，2013年8月，贝索斯宣布将以2.5亿美金私人收购《华盛顿邮报》。这更像是一种推动社群商业模式的实验：要理解读者关心什么，从政府、地方领袖、餐馆开张、童子军团、生意、慈善、州长、体育，再从那里回溯往前成为一个新的商业模式的起点。
4) 更多的“新媒体”正在以非媒体的形态崛起。比如：
Summly：构建流量入口，运用相关算法，生成在手机上显示的新闻摘要。很短，可以迅速分享，如果你需要看更为详细的内容，可以直接跳转到相关的页面。
Flipboard：构建平台，通过集成各大媒体的信息，自动排版，生成用户定制的页面。合作媒体与Flipboard通过贩卖页面广告来分成。
Facebook，微信，Linkedin：社交沉淀用户。互联网加法让每个人参与到内容的创造，当视频和文字的生成成本迅速降低的时候，信息被以一种近乎免费的方式高速传播，如评论，#。当评论成为用户获得乐趣或者认同感的内容“众筹”基地的时候，这个新闻产品的黏性和扩散度都大大增强了。
5) 放到商业价值模型中，好的内容不灭（创造价值：设计、制造内容），无论发生什么事情，没有什么能够阻止伟大的记者从事他们擅长的工作。而报纸、杂志这种载体在消亡（传递价值：信息流、资金流、物流都被重构）。
7. 餐饮：“酒香不怕巷子深”讲的是产品要好，“酒香也怕巷子深”讲的是营销重要。社会化营销是所有面向消费者的行业都需要重视的大趋势。
1) 营销精髓，是炉火纯青地掌握了“传播”二字。产品宣传，绝对不投只能一次传播的广告，而只投能产生二次传播的引爆点事件。互联网只是一种放大传播的工具，核心还是用真正的用户思维，完全站在用户的立场，来超越用户的预期。比如平常你开价10万元，都未必能让一个明星帮你发广告。但是只要他们喜欢，一分钱不收，他们也会给你宣传。明星喜欢和雕爷牛腩的房产拍照，然后上传到网上。
2) 产品是1，营销是0。没有好的产品，营销毫无用处。因为好产品就是好营销，好服务就是好营销。没有好产品的营销，只是一次传播，有好的产品，才能二次爆破。你以为我是营销做得好，其实我真正的秘密是产品做得好。
3) O2O的力量，用互联网消除物理距离、时间距离的趋势，利用社会化营销的手段，不花一分钱，让全中国网民知道了自己。餐饮业是非常讲究体验的行业，可以在互联网上买，但是不太可能在互联网上吃。在互联网上用正确的办法吼一声，让大家能到我的店里去吃，或者互联网思维改变成本结构，产出更多的外卖，正在改变着这个古老的行业。