---1、导读
我们知道企业有三大支柱职能：研发（产品管理）设计个好产品，营销（需求管理）卖个好价钱，供应链（供应管理）以合适的成本和速度生产出来、配送出去。
而供应链是把采购把东西买进来、生产来增值、物流来配送---这是供应链的三大执行职能，他们按照计划的指令行事；计划是供应链的引擎。那如何做好计划，以及计划与执行的联动？总结为 三个环节：那就是需求预测、库存计划和供应链执行。
---1.2、需求预测是什么？
当然，需求预测虽然很重要，但它并不能被当做需求计划，也不能被当做销售目标。所谓预测，是对未来可能发生的情况的一种假设，本质上还是一种推测，只能作为参考，而需求计划则是保证目标能达成而做的决策，更具有权威性和可执行性，销售目标则是希望达到的结果，三者不能混为一谈。
①所有的预测都是错的，但是错多错少 不一样，要尽力做出准确度最高的错误预测；
②所有的预测都是错的，所以我们要设立安全库存或安全产能来应付；
③预测失败，安全库存不够，最终要靠供应链的执行能力来弥补。
---1.3、为什么要做需求预测？
那么既然预测的都是错误的，我们为什么还要做需求预测呢？
首先，需求预测是基于历史数据和未来的预判得出的有理论依据的结论，有利于高层对未来的销售及运营计划、目标，资金预算做决策参考；其次，需求预测能为采购计划、仓库作业资源调配起推荐作用，有助于采购部门做采购计划，仓库提前做排产计划，减少受业务的波动影响。
如果没有需求预测，公司内部很多关于销售、采购、财务预算的决策都只能根据经验拍脑袋而来了，会导致对市场预测不足，产生库存和资金的积压或不足等问题。
1.4 、需求预测怎么做？
需求预测怎么做？基本的方法论是“从数据开始，由判断结束”，在历史数据分析的基础上，计划作出基准预测；根据营销等的反馈（判断），做出适当调整，成为最终的需求预测。需求预测是三分技术、七分管理；企业最大的挑战不是选择什么样的预测模型，而是建立销售与运营对接的流程，把公司前后端最佳的智慧凝聚到一起，做出准确度最高的判断。
一.从数据开始
关键点：
1.1 谁的数据
对于制造商来说，最理想的就是越过渠道，直接利用零售终端的销售历史，来生成需求预测。协同计划、预测和补货（CPFR）就是打通制造商和零售商的通道，提高信息的透明度，及时、准确地把终端销售数据传递给制造商，以安排后续的库存计划、补货和需求预测。对于零售商，让他们做基于分析的工作，比如制定需求预测、设立库存水位、确定补货数量等，就很难做到位。而制造商，虽然分析能力是整个供应链上最强的，却远离一手数据，不得不依赖经验判断做出各种决策来。供应链的挑战，就是把这两类企业对接起来，整合前端的判断能力和后端的分析能力，完成“从数据分析开始，由专业判断结束”的需求预测流程。
1.2 从数据里面学什么
①先看发货数据的时间单元，是按月还是按周划分，也就是说，记录的是每周还是每月的发货量。在供应链运营上，周是个比月更理想的时间单元，是企业运营管理细度的体现。
②订货的频次也反映了客户的运营水平：运营水平越高，订货的频次一般越高，订货量一般也越平稳，这些更可能是优质客户的体现。
③从发货数据中，还蕴藏着更多的客户信息。比如客户的订货习惯：每周还是每月下订单？是不是接受部分发货？
④还可分析客户的集中度。摘取一段时间的需求历史，比如6个月，按照料号、客户、月份分解，你就能判断，对于特定的料号，是否有客户占了相当的比例。
⑤ 还可以从发货历史中看需求的变动性。比如基于13个星期的发货历史，你可以计算每个料号的需求标准差，跟13周平均需求值相除，就得到度量变动性的变异系数。
1.3 如何做准预测：选择合适的预测颗粒度
预测的颗粒度：颗粒度越大，预测的准确度越高，反之亦然。
预测的颗粒度是个三维概念：组织、产品和时间，每个维度都有多个层次。就组织维度来说，我们有全国、大区、分公司等；产品维度有大类、小类、SKU（存货单元）等；时间维度有季度、月度和星期等。
概念上很简单：实际值与预测值的差就是偏差。
1.4 需求预测的方法
二、关于销售判断
要求销售做判断，一定要把需求预测分解到适当的层面，针对特定的产品，找到合适的人来做判断。如果判断主要集中在销售大区层面，那就分解到销售大区；如果得依赖地上跑的销售，那就得分解到客户，再找到对应的销售。
聚焦到具体的产品、具体的客户，是获取销售判断的关键。
对于大多数产品来说，一个产品有多个客户，需求相对均匀地分散到各个客户，每个客户只占微不足道的份额，需求起伏对整体影响有限，而且往往会互相抵消。
真正重要的，是那些需求集中在有限客户的产品。比如一个产品虽然有25个客户，但其中一个客户的需求占比是40%，其余的客户都平均分布。这个大客户的需求一旦变动，对供应链的影响就很明显，要么是短缺，要么是过剩。
其它，关于库存
我们知道，库存可分为三类：第一类是周转库存，这是由周转周期决定的。比如生产周期是3周，那生产线上就有3周的过程库存；运输周期是28天，那就意味着有28天的在途库存。周转库存一般会得到相当多的关注。周转库存=需求预测 × 周转周期，其中周转周期一般假定是恒值，对于作为变量的需求预测，总是有很多人盯着，根据实际需求和市场变化及时调整。这点我们在第一篇详细谈过，这里不再赘述。
第二类是安全库存，用来应对需求的不确定性、供应的不确定性，以达到既定的客户服务水平（有货率）。安全库存的高低取决于三个因素：①需求的不确定性——需求变动越大，需要的安全库存就越多；②供应的不确定性——供应越不确定，需要的安全库存就越多；③有货率的要求（服务水平）——服务水平要求越高，安全库存水位也就越高。
第三类是多余库存，比如预测失败、订单取消、最小起订量等造成的库存。周转过程中充满不确定性，所以安全库存往往跟周转库存并行。需求预测没法回避，安全库存也是。