第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应
1. 库存：企业运营的焦点问题
1) 除了人工费，企业的钱主要有两个去处：要么花在固定资产上，要么花在库存上。库存和固定资产是企业资产的两大组成，是投资回报率的基数。固定资产越多，库存越高，资产的投资回报率就越低。重资产、高库存是投资回报率的杀手。
2) 库存是供应链上各种问题的焦点。库存管理越成熟，行业的供应链管理越成熟，这个行业也越成熟。
设计标准化不到位，库存周转会减慢；设计变更管理粗放，设计造成的过期库存就多；质量差，次品多，劣质库存就多，而且得多备库存来应对质量问题；
质量差，回款周期就长，应收账款就多（应收账款和应付账款也是另一种库存）；
生产周期长，周转库存自然就高；运输慢，在途库存就高；预测、计划不到位，要么造成短缺，要么造成过剩，都是库存问题；供应商的按时交货率低，库存的齐套率低，在制库存就上升；
部门壁垒森严，信息沟通不充分，需求和供应的不确定性都在增加，导致安全库存上升。
3) 库存周转率是用来反映供应链的运作水平最好的指标。运营越好，库存越低，库存周转率越高；库存周转率逐年下降的时候，往往也是公司走下坡路的时候。
2. 库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果，而不是根源；不触及根源，只在现金流紧张，或者发现赚的钱都进了库存的时候，才开展的降库存运动大都会反弹，最终以失败告终。
3. 深层次理解库存的根源（三类库存）
1) 周转库存，是维持正常运转所必需的，包括成品，半成品和原材料，根源是周转周期。只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施，从根本上都是为了缩短周转周期，从而降低周转库存。
2) 安全库存，是应对不确定因素的，比如需求波动、补货延误、质量问题，有货率等，根源是不确定因素。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存。产品的标准化设计增加了规模效益，降低了需求和供应的不确定性；提高供应商的按时交货率，降低了供应端的不确定性；周转周期缩短了，相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。
3) 多余库存，既不是支持正常运转，也不是应对不确定因素的，比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购以获取价格优惠等等。根源是人的行为，控制多余库存必须从组织行为上着手，比如促进供应链上的信息共享，推动协同计划，预测与补货，以及提高决策水平。
小贴士23 为什么要审批
1. 在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，不是根源。根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周转周期，即时间缩短，库存会降下来，成本也是。
1) 审批是由经验去弥补系统知识的不足。越是管理粗放的公司，各种审批越多，就是因为更多的信息储存在人的脑袋里，而不是固化在系统里。层层审批增加了流程的周转周期，实际上却是法不责众，出了问题，责任总是市场的（“谁让需求又变化了呢？”）。
2) 批量处理也是同样的道理。流程低效，信息流就低效。信息流的周期增长，注定产品流和资金流的周期也增长。周转周期更长，决定了周转库存居高不下。库存高，库存成本就高。
2. 解决方案之一就是信息化，信息化也可以将原来由人工做的决策改由计算机做。对经验的依赖就更小，审批的重要性就会下降，对审批的依赖也是，流程的速度就会提升。信息化水平越高，执政者的年龄越轻。
3. 这些流程问题怎么来的并不重要，重要的是公司大了，一旦成为流程，改变就几无可能。执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微；而决策层又很少能触及执行层的问题，或者说感受到执行层的痛苦，自然不会去触及那些运行多年的流程，小车不倒就继续推呗。于是自上而下，大家都活在惯性和惰性中，不合理的也被制度化了、理性化了。。
小贴士24 “计划”是个多义词
1. 库存是需求与供应之间的黏合剂，而计划是需求和供应之间的桥梁。库存和计划紧密相连，很大程度上是计划的产物。多余库存看上去是因为执行不力，其实更多的是因为计划不到位。这也是为什么在很多公司，库存指标属于计划职能的原因。
2. 四重计划构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作。在计划水平高的企业，每个职能有相应的专家存在，四个轮子之间的啮合度高，有流程和系统来支持，反之，这些计划中的部分不正式存在，欠缺相应的计划职能，轮子之间的啮合度就低，要么库存过剩，要么库存短缺。
1) 需求计划，是供应链的第一推动力。投入资源最小，但重要性最高。
2) 生产计划和物料计划，是需求计划的衍生物，在需求计划的基础上主要依赖MRP系统驱动。
3) 采购计划支持物料计划，物料计划支持生产计划，生产计划支持需求计划，形成了“计划链”,
3. 生产计划、物料计划、采购计划都属于供应计划范畴。需求计划与供应计划一起，把销售和运营串联起来。计划是需求与供应的桥梁，它驱动两者之间的产品流、信息流和资金流。
4. 这里的计划指的是管理的一部分。管理=计划+控制。管理的精髓是动脑而不是动手。做好了计划，然后按照计划执行，在执行的过程中调整计划（控制）.
1) 任何事情的实现都是两阶段过程：先想到，即在精神世界里实现；然后才做到，即在物质世界里实现。精神实现是物质实现的前提。就试错成本而言，精神实现远低于物质实现。计划就是精神实现，计划到位，执行的成本就低。
2) 一旦管理陷入执行模式，大量精力被执行所消耗，就没有时间去想、去计划。貌似没做到（执行），实则没想到（计划），都是从需求计划的缺失开始。
很多企业，更多的资源是投入在生产计划和采购计划上，以及相应的执行上，比如加班加点和催货。于是企业就陷入执行模式。正是因为需求计划不足，才导致后续的供应计划和执行不得不花费巨大的资源来弥补。
有些企业认为“计划赶不上变化，所以就以不变应万变”，干脆不计划了，其实是误解。虽然将军不离阵前亡，那也不能赤膊上阵，不加防护地去寻死啊。风险越是高，就越需要控制风险，反倒是行为越加谨慎。
需求计划的目的不是追求不变——变是绝对的，而是针对可能发生的变化，制订相应的应对方案。
小贴士25 订单驱动并不能取代需求计划
1. 在有些行业，特别是小批量、多品种行业，产品的配置随客户的具体需求而不同。表面上看是订单驱动（以销定产），其实还是离不开预测，也就离不开需求计划。如果订单驱动能够有效取代需求计划的话，公司的库存水平就应该很低。
1) 其一，订单驱动并不意味着一定有客户的订单。在供应链部门，越是到后端，人们越是分不清这是真正的客户订单，还是销售的预测。他们误认为是订单，其实是预测。此类预测的随意性较大，造成后续的种种库存问题。
2) 其二，对于长周期物料，如果等到客户订单下达，供应链就没有充分的响应时间。销售负责接订单，但在此类长周期物料的预测中没有发挥应有的作用。
2. 需求计划看上去是单一职能的成果，其实需要跨职能协调，因为它是销售与运营计划的核心。单一职能决策，要么是销售害供应链——以销定产，旺季到来时就成了生产和供应链的噩梦；要么是供应链坑销售——以产定销，为了消化产能而在淡季造出一大堆库存，就成了销售的麻烦。
3. 需求计划的流程三部曲：从数据出发，由判断结束，最后跨部门达成共识。
1) 对于大多企业来说，不管需求变化有多大，总是以重复业务为主。需求历史蕴含着很多信息，比如主要客户、主要区域、需求的季节性或周期性等。凭借历史需求，运用一定的数理统计模型（常用的有简单平均法、移动平均法、加权平均法、时间序列法、指数平滑法、线性回归法等），我们可以制订需求计划的初稿。
2) 历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。两者结合才能产生最好的需求计划。
3) 下一步要与供应链和财务计划协同，因为需求计划需要供应链的执行能力和财务资源来支持，比如需要建多少库存，增加多少产能，雇多少员工等。如果需求计划显著超出供应链的能力或者公司的财务资源的话，调整需求计划也是解决方案的一种选择。
4) 当销售、供应链和财务达成一致的时候，最终的需求计划就被呈现给主管营销的副总，一边是该计划要达到的销售目标，一边是实现该计划所需要的资源，由副总来拍板决定。一旦拍板，需求计划就形成了驱动供应链的原动力，层层分解为产品主计划、物料需求计划和生产计划，进而是生产控制和采购执行。
5) 各职能就投入资源来执行，不仅是供应链，而且是销售。供应链按需求计划生产出来的产品，销售要保证能卖掉。这也是为什么需求计划的最终责任人是主管销售的副总。这其实也是销售与运营计划的整个过程。
6) 最多一个月，需求、供应情况发生变化，就得更新需求计划，以及相应的财务和供应计划，整个过程又来一次。这就是销售与运营计划的定期更新。
4. 需求计划经理是跨职能协作的聚焦点，需要是个全职岗位，负责分析历史需求数据，协调销售、市场、客户、产品、品牌、供应链、财务等多个职能和高层管理，收集各职能的意见，并整合到数据分析中，制订需求计划，否则需求计划就是一盘散沙，做不好也就可想而知了。
5. 当需求计划流程尚不成熟时，需求计划必须归销售或者市场，即最接近客户需求的职能。销售提需求时一般都会虚高一样，优化的空间相对较小，却是两害相权取其轻的做法。当需求计划流程成熟时，每个职能清楚自己的角色和职责，需求计划可以划归供应链职能。这样做有利于集成、优化需求与供应计划。
小贴士26 为什么销售不对库存负责
1. 在很多公司，供应链苦于销售对库存不负责任。这其实是需求计划，或者说是销售与运营计划没有闭环的结果：就是把最后的需求计划与销售达成一致却往往没做，即供应链按照这样的计划来生产；销售要按照这样的计划来销售。
1) 在闭环的需求计划体系下，销售对库存负责，会想方设法管理需求，说服客户买已有的库存；
2) 在开口的需求计划体系下，这却习惯性地成为销售的借口：客户要，但供应链没有生产出来，你让我怎么达成销售目标？
2. 在需求计划流程开口的情况下，需求计划对于供应链有约束作用，但对销售则否，表现为销售就对库存不负责任，所有的预测都是错的：不管需求计划做得多好，生产出来的东西肯定不是百分之百客户想要的；反之，客户想要的，注定有一部分不是我们已经生产出来的。于是供应链习惯性地成为销售业绩不达标的替罪羊。
3. “同一套需求计划”是销售与运营计划的核心目的之一，能解决“牛鞭效应”的根源问题--信息不对称。
小贴士27 相关需求的计划
1. 需求分两类，一类是独立需求，一类是非独立需求，或称相关需求。
1) 独立需求不依附别的需求而存在，讲究效益。比如汽车、计算机的销量，以及售后维修的备品备件等。这类需求需要通过预测来计算，挑战是推动跨职能协作确定“一套数字”，驱动整条供应链运作，流程和人的能力对独立需求计划更为重要。
2) 相关需求是独立需求的分解，兼顾效率，比如车轮的需求，取决于BOM的复杂程度，要处理的数量可能是独立需求的几十倍：物料需求计划打开BOM，按照独立需求来推算相应的相关需求。数据处理量巨大，因而对信息系统的要求更高。
2. 相关需求计划的有效运作取决于三个主要因素：
1) 主数据的准确性，比如生产周期、采购前置期；
在有些企业，物料的数量动辄成千上万，采购前置期维护不准确，实际交期是4周，那意味着MRP在运行时，只会提前3周给供应商订单，3周后到不了货，催货的概率就很高，同时物料的齐套率就低，而齐套率低意味着已经到了的物料得堆置起来，总体库存就高。反过来，公司会提前下订单，物料会提前到，同样增加了公司的库存。
采购前置期要按照供应商的实际能力来计算，不能一刀切。系统里的供应日期不可靠，决定了生产计划最多只能按周协同。物料到达的精度是1周，可能是星期一，也可能是星期五，生产排程就很困难，经常出现白天工人停工待料，晚上加班加点的情况，生产成本就这么上去了。
2) BOM的完整性和准确性；
产品到了一定阶段就需要做相应的BOM维护，这在很多企业是设计人员的活儿。设计人员整天忙于赶进度， BOM维护就成了低优先级的活儿，没有及时做，或者做得不够好，给后续的生产和物料准备制造了大麻烦。
销售到了一定阶段就得敲定特殊配置的BOM，这些料号往往是长周期物料，依赖于成品层次的独立需求计划。成品的需求计划往往没法及时制订，导致这些长周期物料不能及时配置到客户订单的BOM中，供应链的后续问题就挺多。
与采购前置期相比，BOM问题更加难对付，因为它牵扯公司的两大主干流程：新产品开发和集成供应链流程。更大的问题是，销售和设计是供应链的两大内部客户，处于强势地位，供应链很难驱动他们更新BOM，就只能采取各种手工方式弥补，准确度更低、成本更高。
3) 库存数据的准确性
库存数据不准确，表面上是系统和数据的问题，其实是流程问题。比如信息流和产品流不匹配：料领了，但手续没办，账没记，以后有时间了再补吧。库存不准，就连ERP里最基本的MRP都不能运行。
缺乏基本的跨职能监督是另一个原因。比如采购兼管原材料库存，生产兼管成品库存，缺乏基本的监督与制衡，库存数据很容易失真。
库存操作过程中，员工不专心、操作失误，也是库存数据不准的重要原因。有些ERP软件对于多余预测的管理也是根源之一。
3. 销售做不好需求预测
1) 销售是离客户最近，但一个产品，尤其在大公司，可能有多个销售负责多个渠道，如果让多个销售都做预测，合起来成为产品的总预测的话，预测的准确度就注定不高。
2) 销售的绩效主要看销售额与利润率，即使做预测，也是他们的兼职，不会得到足够的重视。如果让预测的准确度成为该销售的主要绩效指标，那么他的销售任务必将大幅缩减，所能接触的客户也就更少，导致“销售离需求近”的优势全面消失，客户端的主要信息还是得通过别的销售获得，这个人就势必成为负责预测的专职人员，也就是需求计划人员，不再是销售了。
3) 销售做预测，会不可避免地受销售指标的影响，习惯性的虚高，习惯性地造成供应链的库存问题。需求预测的基本功是数据分析，即在需求历史的基础上，通过建模预测未来的需求。数据分析并不是销售的特长，销售社交能力高于分析能力，做预测以拍脑袋为主。而在缺乏数据分析的情况下，拍脑袋注定得不到高质量的预测。
4. 好的预测需要集成销售和计划的能力。
1) 从能力上讲，计划和销售可以说是两个极端：计划是数据驱动，典型的分析型决策，通俗点讲有点像计算机；销售是直觉判断，典型的直觉型决策，通俗地说就是拍脑袋。分析型和直觉型是决策方法上的两个极端，单纯一种方法没法做出高质量的决策。
2) 好的预测是“由数据开始，由判断结束” 。先从数据分析开始，通过数据模型，比如平均移动法、指数平滑法等得出基本的预测（计划是这方面的专家），再加入职业判断，比如某个产品有促销计划，那就在过去三个月的销量基础上上浮30%（销售是这方面的专家）。数据分析加上职业判断，才会产生最好的预测。
3) 从职能的角度看，销售的眼睛是朝前看的，关注的重点是还没有发生的；计划的眼睛是朝后看的，关注更多的是已经发生的。销售与运营计划的一个根本目标就是促进销售与计划的结合，以便把已知的和未知的紧密结合，在公司层面产生最高质量的预测计划。
5. 需求计划应该对预测和预测的准确度负责。
1) 在大多情况下，需求预测并不需要多少销售端的信息，因为大多企业是以重复性业务为主，历史需求已经蕴藏了丰富的信息，分析得当，便能制定不错的预测。即使预测不准，还有安全库存来应对。由于计划团队的能力问题，安全库存往往设置不合理，造成短缺或过剩，这是又一个典型的计划问题。
2) 需求计划是这一系列活动的核心，把各个职能粘合起来，对未来业务量做出的判断。即便有时候需求异动较大，往往也是因为计划没有与销售定期沟通。销售没说，打他们的板子；计划没问，同样罪在不赦。计划的天职是着眼未来，应该建立与销售定期、不定期沟通的机制，及时探知可能发生的需求异动。很多时候，表面上看是销售没有及时说，其实是计划没有建立与销售的有效沟通机制，没有及时问。
3) 需求预测不准，造成短缺或过剩，大家把矛头指向计划；计划总能找到客户需求方面的问题，把责任推到销售头上，完成压力转移；而销售想都不想就直接推到客户头上，于是这压力就消失在棉花堆里。这对大家来说都是最“合理”、最“安全”的做法。但结果就是形成企业的受害者文化，每个职能都觉得自己是受害者，没法形成真正的责任机制。
6. 不真的打板子，就不可能建立真正的问责机制。
1) 需求预测不准造成业务损失或库存积压，计划是第一责任人，首当其冲得挨板子，比如扣奖金；需求计划挨了板子后，才会继续追溯责任，（否则计划员就容易做老好人，不愿追究销售的责任）。如果根源是销售对客户的大规模异动管控不力，或者促销计划没有及时通知计划和供应链，那销售也得挨板子，在绩效考核上受到影响。
2) 企业常犯的错误就是销售是强势职能，销售的问责机制没法建立，下面两种结果都不符合企业的长远利益：
继续维持对计划的问责机制，但对销售没有问责，需求预测本身更是“垃圾进，垃圾出”，质量自然也是越来越差。当需求计划归供应链时，计划职能两头受气，前端管不了销售，后端对付不了供应链，越来越弱势，发挥不了应有的作用。
为了维持公平，放弃了对需求计划的问责机制，或者表面上有问责机制，但没有实质性的纠偏举措，比如打板子，就成了供应链怪计划，计划怪销售，销售怪客户，最后不了了之，结果预测变成儿戏，注定是越做越烂。
7. 采购不得调整需求预测
1) 两个采购进行调整的两个误区：
先说预测的准确度太低。如果计划做的需求预测不准，采购何德何能可以预测得更准确？是离需求更近，知道更多的需求情况，还是分析能力更强，能从历史数据中得到更多的信息？都不是。作为执行职能，采购注定做不出更好的预测。
再说供应商的良率。对于良率问题，根本的应对措施是督促和帮助供应商改进生产流程与质量控制。如果一时没法改进，采购方可建立一定的安全库存。安全库存的作用就是应对不确定因素，而良率问题是典型的供应不确定性。供应商不知道采购已经加了富裕系数，他们的生产计划再加个富裕系数，结果就是双重上浮，导致需求信息的过度放大，最后以库存积压收尾。而且采购也不能确定供应商的良率每次是多少。
2) 类似的博弈在销售与计划、计划与采购、采购与供应商、供应商与下级供应商之间进行多次后，你就能理解为什么需求信息越来越不准，造成“牛鞭效应”，最后要么过剩（大家都加个富裕系数），要么短缺（大家都打个折）。
一旦开始博弈，内部客户就可能更加轻率，导致输入信息的质量更低。“不管我做得有多好，反正你都会调整，也不告诉我为什么，那我随便做做得了。”
销售没法控制过程，就开始控制结果。反正我给你预测了，你想怎么调就怎么调，但前提是保证有货。这种情况下，在预测上，销售和计划本来是朋友，互相博弈使跨职能协作更加困难，职能之间的互信更低。
在有些行业，上下游之间习惯性博弈，真假难辨，谁先诚实谁先死，结果谁也不敢停止博弈，过去把未来扣为人质。
3) 解决方案很简单：停止博弈，用同一套数据成为唯一的预测，大家一起执行，对就对到一起，错也错在一起。在供应链里，不确定性就是成本。消除不确定因素就是降低库存和成本。
小贴士28 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心
1. 计划是劳心者，采购、生产和物流是劳力者。劳心者治人，劳力者治于人。这就是说，计划是动脑子的，采购、生产和物流是动手的，三大执行职能得按照计划的指令来干活。
2. 劳心者一旦开始劳力，就没有足够的精力做计划。计划不到位，执行就得花更多的时间补救。而劳力者一旦开始劳心，大家都对需求预测动手动脚，就增加了职能之间的博弈，给系统注入更多的不确定性。 这样颠倒的原因是对应的职能没有能力或意愿做好本职的事。
3. 解决方案不是让计划专注劳心，而是要去改变了劳力者的能力，让供应链执行者能够满足计划职能的合理需求；同理，要想让劳力者停止劳心，要让计划在系统、流程和人员建制上有足够的能力，确保计划工作能高质量地做出来。如果需求计划员的水平只能达到催货员的水平，除了催货再没别的能力，那注定执行职能得继续调整计划。否则你明知是错的，也不能径自走下悬崖啊。
4. 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
1) 计划的重要性远远不止催料，它是供应链的引擎，驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。计划不到位，就得执行来弥补。计划落后一步，执行就会落后五步、十步。
2) 很多公司没有认识到计划的重要性，并赋予它合适的职能和待遇。
有些公司认为，所有的计划都是错的，特别是在需求变动剧烈的电子和快消行业，随便做做就得了，最后还是得执行职能来弥补，要加强也是加强执行职能，比如花更多的钱，给采购部门雇更优秀的员工，以便更好地驱动供应商来救火。尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划。就如人生来都是要死的，但你不能因此就躺着等死。
Afool with a plan can beat a genius without a plan（计划在手，傻子也能打败没有计划的天才）。管理，就是计划加控制，即先计划，再围绕计划执行，根据执行完善计划。
小贴士29 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节
1. 企业总体上分三个层面。
1) 在战略层面，老总制定战略目标；国内我们的企业家虽然大多出身草莽，但充满街头智慧，有远见，有胆识，敢于抓住机会，敢于承担风险，总体上强于欧美。
2) 在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成计划，就战略的可行性反馈给战略层，供调整战略，然后层层分解，指导基层执行；这是欧美企业的优势所在。
职业经理人做管理，简单地说就是两件事：计划和控制，即把目标细化为计划，用计划来指导执行，同时根据执行情况来完善计划（控制）。
欧美有完善的培养体系，比如商学院和公司的轮岗、企业大学，培养出优秀的职业经理人阶层。这些职业经理人通过完善的计划，有效弥补了战略层和执行层的不足。
3) 在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并就计划的可执行性反馈给战术层，供调整计划。国内的基层员工远胜欧美的“贵族”员工。
2. 如果企业家是统帅，制定战略与方向，那么职业经理人就如军师，运筹帷幄，而运筹帷幄就是计划，把战略细化成计划方案。
1) 没有计划，有的只是消极应对；计划不到位，全靠执行补；貌似没做到，实则没想到。
2) 没有控制，控制是围绕计划的控制，没计划就没控制。不统计就不知道，不知道就没法管控。
3. 无谓的折腾：老总一个点子突然冒上来，就一竿子插到底，全公司就行动起来。回过头来一琢磨，说不能这么做，这里有个更好的点子，于是全公司又掉头重新来过。
1) 这是个职业经理人问题。老板，尤其是创业型的企业家，特点是点子多，但想法也变得快。作为职业经理人，我们的职责是围绕老板的点子，制订具体的实施方案，反馈给老总，验证这个点子可行，或者不可行，因为要花多少资源，需要多少时间，会影响多少现在已经在做的项目，然后由老总决断是否要推进这样的点子。这个实施方案就是计划。
2) 如果职业经理人的力量比较强大，能够与企业家互相补充，也互相制衡，这是良性的平衡。
3) 如果职业经理人层次不够成熟、能力不够强，要么没有能力制订出完整的计划，告诉他可行还是不可行；或者即便有了计划，认为不可行，也说服不了老总改变。于是职业经理人就面临两种失败的选择：少数人继续“抵抗”，被视为不合作而最终被淘汰；多数人就投降，顺着老板的意愿。这其实是放弃职业经理人的最重要的计划职能，把职业经理人由运筹帷幄的军师降格为冲锋陷阵的卒子。
4. 很多企业的两头强（战略层的企业家、执行层的基本员工）、中间弱（战术层的职业经理人）。而离开了战术层的计划方案，战略层的点子注定是“摸着石头过河”，在试错执行过程中注定要走冤枉路，成本就低不了，速度就快不了。“摸着石头过河”貌似实干精神，对于初创的企业或许适用，但对成熟企业来说，试错成本很高，是缺乏计划和管理能力低下的体现，是个大误区。
小贴士30 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
1. 一些快速发展成长起来的公司，规模上成了大公司，管理和运作水平却停留在小公司层次，忽视计划职能就是一种表现。
1) 自上而下缺乏计划性，导致计划先天不足，就只有加班加点来弥补。苦劳不是功劳，不要把忙跟效率等同起来。
2) 小公司很难计划，甚至可以说是没有计划。天生就是执行导向的，执行强于计划。公司规模小，随时随刻受到客户、供应商和竞争对手的挤压，势单力薄，疲于应付，只能紧盯着外界，随着周围的风吹草动随机而动。业务简单、组织简单，使得小公司的协调工作相对容易，计划的重要性也显现不出来。这就是为什么很多小公司没有独立的计划职能。
3) 公司长大了，业务和组织的复杂度就与小公司不可同日而语，职能内部、职能之间的协作更加困难，计划的重要性就凸显出来了。计划和执行分工，成立独立的计划职能就很有必要。
执行者忙于执行层面的各种琐事，没有时间做计划；计划属于重要但不紧急的事，大部分兼职计划员其实是“救火队队长”，大部分精力被其他既重要又紧急占掉，最难做到的就是静下心来做计划。
执行者缺乏必要的计划能力，导致计划水平良莠不齐。计划是个技术活，有成套的方法论，要求很好的数据分析和组织协调能力。数据分析正是采购、生产和物流等执行职能所不擅长之处。作为执行职能，他们擅长的是凭经验，拍脑袋。
4) 企业大了，没有独立的计划职能，依赖忙人、能人兼职做计划，必然导致计划的缺失。企业不可避免地陷入执行模式来弥补，而执行不力的时候，就只能增加产能和库存来应对。于是，企业习惯性地“量一下、剪两下”，而不是“量两下、剪一下”，执行效率下降，导致成本攀升的速度高过营收增速，利润空间一再被压缩，最后甚至因为没法负担成本自重而轰然倒地。
2. 解决方案就是专业分工：把计划与执行分离，成立专业的计划职能。
1) 成熟企业，计划职能归属于供应链运营。面对客户和销售的需求，供应链作为一个整体判断要生产多少，采购多少，配送多少（计划职能），并完成相应的采购、生产和配送工作（执行职能）。这样做一方面可以实现计划与执行的专业分工带来的好处，另一方面让两者保留在一个大的职能中，增进两者的集成。
2) 有一种误区是，把计划职能放到销售部门利于让销售对整个结果负责，省得销售与供应链之间互相指责。这样做的缺点是：
单列计划职能是执行与计划的一重分离。现在把计划放到销售，把采购、生产和物流等执行职能放到供应链运营，则造成执行与计划的二重分离。两重分离下，计划与执行之间的沟通、协调、反馈效率就更低，为后续的种种绩效问题埋下伏笔。
让强势的销售部门更加强势，弱势的运营部门更加弱势，这种力量对比更加不平衡，更不利于公司的成本控制。
小贴士31 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所
1. 计划是供应链的引擎，其决策直接决定供应链的绩效，所以必须由最优秀的员工来做。不但是计划领域的专家，而且能够指导客服、物流和仓储等其他职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程，有很强的跨职能协作能力，再加上分析、判断能力，很好地充当了供应链引擎的作用。
2. 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行
1) 计划的基本工作任务包括制定预测，设定安全库存，管理物料短缺（催货）等。催货的影响时间段最短，只是几天到一周；安全库存的影响时间稍微长点，一般是几天到几周；而需求预测的影响时间最长，一般是13-26周滚动计划。
2) 预测对供应链的影响最大。这意味着计划职能的天职是抬头看路，主要精力应该放在预测上。
把计划变成低头拉车的执行职能，比如催货，这对整条供应链来说就是悲剧，计划催采购，采购催供应商，供应商催下级供应商，整个公司的供应链的方向是朝后的，大部分注意力集中在供应端。供应端的问题大都是结果，不是根源。根源是紧急需求，导致供应端没有充分的时间来响应，采购前置期设置的不合理。
在运营水平高的公司，更多的注意力放在前端，比如华为的听炮声，就是把团队的注意力集中在需求发生的地方。需求理顺了，供应端的很多问题就迎刃而解。计划职能在需求管理中里扮演至关重要的角色。
小贴士32 怎样管理需求
1. 对于营销驱动的需求，需求管理的对象主要是订单落地之前的预测。很多产品预测难做，但并不是说就不应该做预测，或者说预测不存在。
1) 销售总会有一系列的生意在谈，有些成功的概率可能高达80%，有些可能只有30%。这些信息，计划部门可通过跟销售和市场部的互动得知。如果主要零部件的通用性高、采购周期长，可考虑在成功可能性达到一定程度，比如50%的时候就录入需求预测，驱动供应链来供应长周期的零部件。万一这生意不成功，这些零部件的库存还可以被别的产品、客户消化，无非是需要一段时间。
2) 如果定制件较多、库存呆滞风险高，则应该及时反馈给销售端，让他们理解潜在的风险，要么承担库存风险，提前驱动供应链，要么规避库存风险，等生意谈成后再采购、生产，销售应理解得等一段时间才能拿到货。这样销售至少参与了决策，到时候果真拿到订单，紧急要货的话，他们也能理解为什么没货。
3) 要避免计划坐等需求落地，等到后就催工厂，催供应商，催不来就抱怨销售给的交货时间太少，总觉得自己是无辜受害者，都是别人的错。
2. 预测的三个简单规则：
1) 规则1：所有的预测都是错的，但有预测要比没有强 。
在客户订单落地之前，从生产计划的角度讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。一些销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯给出预测，一旦预测变得相当可靠，客户要求的交货日期也在跟前了，留给供应链的时间所剩无几。
要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。
秋后算账不能少，这是供应链前端（营销）和后端（计划、生产、采购）的反馈机制。但是，秋后算账要分清楚情况：预测不准是因为市场和客户本身难以预见，还是因为营销没有尽职。对前者要宽容，这对促进跨职能协作和鼓励销售尽早拿出预测很重要。
对于新产品开发、新项目而言，预测更多的是定性的理解。基于这种定性的理解，计划和供应链了解这是针对大众还是小众，全国还是地方市场。大致估计对生产和供应商的工艺和产能要求，在选择供应商的时候加以考虑，并为日后的量产打好基础。这里的误区是采购不了解大的方向与要求，没有做好供应商选择，或者供应商选择纯粹由设计部门主导，为日后各种问题埋下祸根。
提高预测准确度的最好办法是不需要预测，或者尽量降低对预测准确度的依赖。这就如最好的防守是进攻一样，而缩短响应周期，标准化产品设计正是冲着这一目标去的。
2) 规则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责
协同计划、预测和补货（CPFR），采购、运营、计划和产品管理都得介入预测过程，促使早日生成预测计划。计划量化库存风险，供营销和计划参考，供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，可以帮助采购方及早计划。
多职能参与并不意味着没有单一责任人。最简单的就是责任倒逼：采购、生产、运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划向产品、销售要预测，产品或销售就成了直接责任人，以此类推。
从责任体系上看，计划是预测的第一责任人，要避免计划消极等待的不作为。如果销售不及时提供必要的信息，一问，二提醒，三上告。
3) 规则3：预测不是 一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近
预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。缺乏循环预测机制，没有逐次“微变”的过程，一变就是巨变，供应链很难一下子消化，就成了问题，要么短缺，要么积压，都是成本。
越是粗放经营的企业，调整的频率往往越低。惯常的做法是每周调整，滚动预测。
最后一分钟变动的“突发”事件只占日常的5-10%，属于例外。但是系统、流程往往是滞后的；所以计划工作也需要人的主观能动性，即主动探知需求变化，及早进行需求管理。
计划员可以定期和销售与运营协调、滚动预测、信息共享等。建制完善的公司都有成套的系统和流程做这些。
早晨来到办公室，第一件事不是把那成百个邮件从头回起，而是到内部客户那里，尤其是那些那里真正给我们制造麻烦的人，问他们在开发什么新产品，现在的供应商能否满足需求。如果不能满足，那现在就开始寻源流程，而不是等到3周后设计图正式录入ERP再从头开始。早发现，早解决，事半功倍。
3. 总之，计划看上去是个分析职能，但只待在办公室里注定做不好计划。需求管理理顺了，供应管理就更容易了，而计划团队由原来的供应导向转变为需求导向。
1) 需求管理不到位，导致整条供应链从头到尾都在被动反应。计划员与销售很少接触，一旦接触就要么是催料，要么是处理过期库存，见面就是相互指责，而不是谈需求，谈预测。
2) 解决方案就在于改善需求管理。
针对大客户，建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。对客户管理团队，他们的任务不是向计划和供应链催料，他们的任务明确为及时探知和有效管理客户的需求变动。这就从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出更多的响应时间。
在供应端，针对大的需求变动建立闭环的执行流程，定期跟进和汇报执行进展，而不像以前，需求预测录入ERP就听天由命，供应商能做到哪一步就算哪一步。
这样客户服务端对供应链的执行能力更加有信心，从而把更多的精力花在管理客户上，计划员的职能也由催料慢慢转变为管理需求变化。逐渐地，催料的邮件越来越少，通知需求预测变化的邮件越来越多，团队走上了良性循环。
3) 工作思路理顺了，方法论建立了，工作效率就提高了，作为管理者，就能负责更多的项目，管理更大的团队。管理者如果忙得焦头烂额，往往是因为系统、流程、方法论等大问题没有解决，迫使管理层频繁介入，成了资源黑洞的牺牲品。
4. 你不能寄希望于预测的准确度。预测的准确度可以提高，但到了一定地步，继续改进的空间就越来越小。预测是对未来的预测。nobody has a crystal ball（没人手中有个水晶球）。一味在预测的准确度上死磕，虽然看上去努力了，其实没什么回报。
5. 供应链执行是预测准确度解决方案的一部分。要预测，是因为供应链需要响应时间，即产品的生产、运输和配送需要时间。响应时间越长，对预测的依赖越高，需要更早地做出预测；但做得越早，预测的准确度就越低。这就陷入了怪圈，得另谋出路解决：
1) 缩短响应周期，也是加快产品流和信息流的速度，缩短产品的生产、运输、配送和等待时间。
精益生产，一大目标就是加快产品流，比如减少换模具的时间；采取预防式修理，减少设备意外停机造成的生产线中断；建立制造中心，减少生产过程中的等待时间；生产现场推行5S，现场整整齐齐，工具、物料都放在顺手的地方；提高供应商的按时交货率，确保产品的质量，也是为了减少生产过程中的停机待料，以及降低处理质量问题的时间。
在产品的响应周期里，产品真正流动的是一小部分，在缩短产品的响应周期上，精益生产之所以效果有限，就是因为信息流（流程）的时间没有被缩短。信息流的低效是个大问题。比如有些公司，需求信息从客户传到一级供应商，动不动就耗掉两三周。等传到三四级供应商，五六周就过去了。这就是为什么有些产品的交货周期动不动就3~6个月。而交货周期越长，对预测的依赖度也就越高。
现在好多公司采用信息技术和电子商务，把有些决策固化到系统里；采取扁平化组织，决策权下放，缩短决策周期。但相比在缩短生产周期上面所做的各种努力，对信息流的改进还嫌不足。这也是缩短响应周期的机会所在。所谓端对端的供应链流程改进，重点就是围绕信息流进行。供应链运营在其中扮演着关键角色。
2) 产品的响应周期不可能无限缩短，这是由物理定律决定的。如果缩短不了响应周期，就想法降低库存风险，可以把库存建到接近消费的地方。这样以逸待劳，需求一来就供货。
6. 需求没了可以注销,但库存时间长了可能贬值。降低库存风险，这就得从设计的标准化着手。
1) 设计的标准化有多个层面： ①采用工业界的标准件，这是最好的标准化；②虽然是定制件，但同一定制件用在多种产品上也是标准化；③产品设计虽不标准，但生产工艺标准化，这也可以降低生产难度，缩短生产周期。
2) 标准化的好处规模优势和风险聚合（risk pooling）。产品越标准，对预测的准确度要求也更低，就如自来水，每家每户都在用，自来水公司的预测准确度就相当高。
3) 标准化虽说是设计的事，这些也是供应链需求管理的重要组成，即在需求落地之前正面地、积极地影响需求，以减少后续执行中的各种问题。比如，供应链最熟悉供方市场，把供方市场的已有的标准件的情况反馈给设计。再比如，供应链最熟悉供应商，把供应商的工艺知识反馈给设计，入争取把标准生产工艺设计进产品。
7. 与供应链计划一道，绩效管理是“中间治乱”的得力工具。
1) 没有指标，对供应链的评价注定是主观的，在丛林法则下，作为弱势群体的供应链，其贡献就会被忽视，被强势的内部客户虐待。一个公司有了供应链运营指标体系，这个公司的供应链运营水平不一定高；但如果没有供应链指标体系，这个企业的供应链运营水平则注定不高。
2) 供应链的指标体系是对内外客户的承诺，都可以从计划找到源头。主要由三部分组成：
客户服务水平（比如按时交货率），其决定因素是预测和库存水位。
资产利用率（比如库存周转率），其决定因素是安全库存和采购的前置周期等等。
运营成本（比如人工、物流和仓储成本），其决定因素是雇多少人，设多少仓位，开支多少物流成本。
3) 在更高层面，计划代表供应链各职能对很多绩效指标负责，在供应链的绩效管理中处于核心地位。计划通过绩效指标来引导执行职能，向统一的目标迈进。
小贴士33 库存主要是一个计划指标
1. 库存是供应链各种问题的焦点：需求问题，设计问题，质量问题，产品生命周期问题，按时交货，物流运输，生产排程，应收账款和应付账款，计划问题，预测问题等等。
2. 从唯一责任人制原则出发，库存是需求与供应不匹配的结果，源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。虽说有执行的成分，但更多的是因为计划不到位，没有把库存数据提供给设计、营销，供他们做出更好的决策。这就是为什么在很多公司，计划代表整个供应链，向营销汇报产品的客户服务水平和资产利用率，三个供应链运营指标中的两个（第三个是运营成本）。计划的水平从很大程度上决定了供应链的水平。
3. 在供应链领域，计划扮演“大总管”的角色， 最熟悉成本与收益。当供应链计划没有能力清楚地阐述收益与成本、库存的时候，迫于压力就建了太多的库存，花费更多的钱来满足客户需求，得不偿失，公司的很多成本和库存问题就是这么来的。
小贴士34 管理供应链的“效率边界”
1. 百分之百的按时交货率然可以达到，只要拿库存和钱来堆就是了。这从客户的角度看很好，但从公司的角度看则否：公司不盈利，时间长了，就没法有效支持客户，最终还是会影响客户。，我们是允许也鼓励有5%的迟到，但还是要看一下迟到的是什么。如果是5000美元一份的料，每3年消耗一次，我们没备库存，客户有需求，按时交货率上是少了一个，但也节省了5000美元的库存，值。如果是5美分一颗的螺丝钉，客户停机待料，那是件坏事，表明我们不知道哪些料该备，哪些不该备，结果应该备的反倒没有备。
2. “效率边界”，反应了供应链的绩效（服务水平）和成本/资产的关系：
1) 管理粗放、成本压力不大的企业一般处于A点--高成本、高库存，但服务水平（比如按时交货率）很低。这种企业采取一些基本行动，比如导入绩效考核，驱动员工认真做事，就可以从A点转移到B点，即在不影响服务水平的情况下，降低相当多的成本和库存，如“扫浮财”。
2) 对于大多企业来说，经历了年复一年的降本，以及各种各样的降库存运动，“浮财”早已扫完，剩下的都是硬骨头。一般都处在B点。这意味着如果要提高服务水平，成本、库存就得沿着“效率边界”以几何数级上升。在极端追求百分之百的服务水平的公司，到后来就是以很大的成本换取很小的收益，得不偿失。结果生意越做越多，账面上赚了，都赚到库存里了。
3) 每个公司都希望的是供应链能做到C点，即成本、库存更低，同时服务水平更高。但问题是，当供应链没有得到足够的重视时，就没有足够的资源，没法从组织、系统和流程上来实质性地提高能力，自然没法实现从B到C的演变。于是，供应链就成了企业的短板。
3. 不能拿运营指标做挡箭牌
1) 最常见的滥用指标是，
销售和计划按照客户的需求日期统计，采购和供应链按照供应商的标准采购前置期统计。前一个“按时交货率”一塌糊涂，后一个“按时交货率”当然很漂亮。销售和计划一旦兴师问罪，采购就拿后一个“按时交货率”做挡箭牌。
对标研究不能让你成为行业的佼佼者。行业最好的公司根本就不愿意参加对标研究：我已经是最好的了，为什么要参加对标研究，让竞争对手学习我？这样，你所得到的对标结果，其实顶多是行业平均或偏上的水平，向它们看齐，自然没法让你达到最高水准；另一方面，对标结果经常被利用，成为证明自己已经足够好的工具。一旦成了挡箭牌，指标就失去了指导提高运营水平的目的，公司就不可逆转地走上了下坡路。
公司越大，部门壁垒越明显，拿指标做挡箭牌的情况就越多。很多企业，特别是那些大企业，之所以能做大，是因为运营做得不错；但做大后，就开始傲慢，特别是那些远离客户的管理层与后台支持职能，开始忽视客户的需求，为指标而指标。
按时交货率就如员工的工资，只能往上升，不能往下降。客户长年累月接受的是一流的服务，也正是因为这样的服务（或至少是部分原因），他们给你更多的生意。你现在说绩效太好了，要向那些失败的同行和竞争对手看齐？
同行和竞争对手的交货率是94%，这并不是说客户的期望就是94%，更不是说94%就是我们的目标。我们之所以成了行业里的标杆企业，市场份额一路攀升，就是因为我们的供应链运营更好，客户服务水平更高。
2) 指标存在的根本意义上：有指标，就是为了更好地理解绩效和解决客户的问题，促进跨职能协作，既要实现客户眼睛里的完美订单，又要兼顾公司的利益，做到适当成本。一个指标，如果既无助于实现客户的完美订单，也无助于控制公司的适当成本，就根本不应该存在。
小贴士35 指标管理要避免“孔雀效应”
1. 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”？
1) 指标体系其实是承诺管理：其一是拿到一个好承诺，作为绩效统计的基准；其二是确保实现这个承诺，统计实际的绩效。做精、做细、做到位都是围绕这两点来进行的。比如海尔的“倒逼法”，就是以客户需求为绩效目标，一级逼着一级给出承诺，兑现承诺。两者不是件很“和谐”的事，容易伤感情，超出很多人的舒服区。
2) “一团和气”，运营水平自然也不高。成功的企业里，围绕指标的承诺管理是员工的基本功课，在这样指标型驱动企业里工作并不会舒服。对于职业人来说，你要么是找个“一团和气”的企业养老，但要面临经营不善而丢掉饭碗的风险；要么是找个让你时时受到挑战，但经营业绩好，职业发展更有前途的地方。
2. 指标体系做到极点，物极必反，需要提防。
1) “孔雀效应”, 雌孔雀择偶会选择大尾巴的雄孔雀，刚开始的时候，这是优胜劣汰；很多代以后，尾巴占用身体过多的营养和维护，而且“尾大不掉”，行动慢，更容易被天敌猎获。于是到了一定阶段，孔雀的数量就下降。
2) 重视KPI，其初衷是好的。KPI越好，公司绩效越好，能够做出好的KPI的人得到晋升也就顺理成章。但以KPI绩效作为单向选择，KPI就成了“孔雀的尾巴”，扭曲了员工的行为，还得花很多时间维护，玩数字玩熟了，知道怎么对付了，到处就是“手术很成功，病人却死了”的现象。
银行在亏本，高管们的KPI都挺好，千百万的奖金照拿。做到极致，就是做假账。
为达到年复一年的降本目标，有些采购经理听任供应商报个高价，然后逐年降价。结果这些人每年都达到了降本目标，奖金照拿，产品却贵得卖不掉。
KPI做到极点，就成了美国一些上市公司的怪现状。这些公司成天算计的不是如何开发最好的产品，交出最好的绩效成绩单，而是自圆其说，让自己的实际数字与预测完全匹配。
3) 饿死的概率要远大于撑死的概率
人们看到的因为绩效考核走过头而死的公司，大都是撑死的，因为那都是些全球性的大公司，是大众关注的焦点。
其实，更多的企业是饿死的，只不过因为还没成长为大公司，从来没有进入大家的视线罢了。这些公司的问题是绩效考核太少、规范化的做法太少，缺乏计划性，系统地造成混乱和低效。
饿死的风险远超撑死，特别是在快速发展后，规模上去了，管理却没跟上的情况下。
3. 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进
1) 导入基本的规范做法，先得从计划体系和绩效管理体系做起。治天下就得更加规范，虽然说不能丧失锐意开拓之心，但守成也占很大的比例，需要兼顾稳定和效率，切忌随意“量一下、剪两下”，进三步、退两步。
2) 企业行为是理性的：它们做什么或者不做什么，怎么做，虽然看起来不一定合适，其实都是对现有能力的反照，或者说是基于现有能力的理性应对。不改变能力，就很难改变行为。有些“空降兵”和第三方咨询死得很惨，就是因为没有认清这点。
职的计划的弊端有大家都很清楚了：第一，公司大了，兼职者的时间被执行层面的琐碎杂事挤占，留给计划的时间不足，导致没有足够的资源做计划；第二，随着业务规模的增长，业务复杂度剧增，对计划的能力提出更高要求，兼职者的主要业务是执行，没有足够的专业能力做计划；第三，计划和执行不分开，不利于充分暴露计划不足的问题，客观上不利于计划的持续改进。
在计划所依赖的系统、流程和人员技能不足的情况下，由执行职能兼职做计划，对于企业来说是一种理性选择。你要改变行为（在这里是兼职做计划），必须改变能力（在这里是系统、流程和人员技能）。否则只改变行为（直接用先进的方法论和系统来打破现有的平衡），改变不会持久，对于企业来说弊大于利。
专业的计划“从事实（数据）出发，由判断结束”，是数据驱动的。当数据不充分、系统和流程不完善时，计划只能依赖经验，由经验最丰富的人来兼任。几无例外，这些人都是执行者。计划就成了执行者中能人、忙人的兼职（在企业里，能人往往注定是忙人）。
系统和人员会交织在一起，互相影响，使得整体能力更低。系统越原始，员工更多的时间就得花在那些本来由系统来做的事上面。
3) 能力就是系统、流程和组织（人员）的综合。能力提升主要表现在几个方面：
系统的能力：帮助每一个库存点预测和设定库存水位；BOM齐全；历史出货清单明晰；销售预测准确率高；在ERP里都有完整的材料清单，可以很容易地判断哪些料号是备件，需要备在总库、地区库还是客户现场的寄售库；十多年的需求历史都储存在ERP里，。计划员不用完全依赖“能人”就能找到关键数据来预测需求。
流程提供的能力：对系统没法提供的，比如全新的设备，有专门的流程与产品工程师、客户服务工程师以及销售团队对接，获得他们的知识与经验，有效弥补系统和历史数据的不足。这也是新产品开发和需求管理流程的一部分。确保及早获知需求异动信息，为供应链争取更充分的响应时间。
员工的能力：计划员每个人都是本地运营团队里最优秀的员工，熟悉公司的产品、组织和流程，接受过系统的计划培训，有较强的数据分析能力。
4) 系统、流程和员工的能力提高了，成套的方法论才能慢慢地被公司所接受，相应的绩效也自然提高了。
4. 供应链管理职的三个台阶：
1) 台阶一，在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸，不但支持量产，更重要的是支持新产品开发；
生产和运营重要，因为这是从1到N的过程，即产品的高质量复制过程，企业的大多成本发生在这个过程，供应链的绩效直接决定了企业能否赚钱。但是，决定成本的是从0到1的过程，即新产品开发过程。标准化和设计优化做得好，产品的复杂度低，后续成本控制就更加容易。
这意味着改变惯性的供应链思维：
在心态上，供应链必须认识到新产品开发与生产和计划一起，是供应链的重要内部客户。供应链的任务不只是让生产满意，更重要的是让设计工程师满意；越是新产品开发，越像艺术而不是科学，计划性是最谈不上的。相反，计划是有运营背景的人的强项，运营出身的供应链人员更有计划性，而不是简单地认为工程师不按流程做事，给供应链造成大量的善后问题。
在资源上，供应链的资源要向新产品开发倾斜，资源投入是检验重视度的唯一标准。
在能力建设上，这也要求供应链加强技术力量，比如设置供应商工程师，推动公司的产品设计与供应商的工艺设计的对接。没有技术共同语言，对内没法有效管理产品开发，对外没法有效控制和制衡供应商。
供应链也得改进系统和流程，以支持新产品开发的需求。传统的供应链主要服务量产阶段，其流程和系统也是围绕量产的需求构建，成本可以做低，但以时效性为代价。这不适合于新产品开发，因为对于新产品来说，效率重要，但速度更重要。比如简化流程，优先处理工程师的订单，解决了零星采购的时效性问题。
不管是新产品开发的订单处理，还是验收、送货，看上去都是些小举措，可一点儿也不要小看这些，它们不但显著改善了对研发人员的支持，而且传递了清晰的信号，那就是供应链支持新产品开发的心态。这对改善内部客户关系很重要。这种解决方案不仅是改进研发人员的短处，让他们增强计划性；更重要的是发挥供应链的长处，以己之长，补人之短，把供应链的计划性延伸到产品开发中，尽早探知需求，及早启动供应商寻源流程。
2) 台阶二，在优化层面上，供应链要超越订单层面，上升到产品层面的优化；
供应链转型开始时，供应链的聚焦点为订单，从业人员以采购员、质检员和计划员为主力；转型完成后，供应链的聚焦点变为产品 ，中坚力量变成了供应商经理、供应商工程师和计划经理。这三类岗位在能力上有明显提升，保证了在与设计、营销和供应商打交道时能够更加有效，从而实现产品层面的优化。
订单层面的集成的好处就是，客户订单层面有了清晰的责任和沟通机制，由一个部门（供应链部门）从头到尾负责，避免传统上各职能“铁路警察，各管一段”的局面，减少了职能之间的推诿和扯皮。比如，采购和物流都归属供应链，汇报到同一个总监，因采购前置期造成的加急运输成本就降低了。
订单层面主要是供应链各职能之间的优化，企业一般会通过组织措施（比如把客服、计划、采购、物流等职能划归供应链统一管理）、流程措施 （比如围绕客户订单的端对端的流程优化）、系统措施 （比如ERP与电子商务系统）来实现。
在订单层次，供应链的优化手段主要是增进连接：从客服到计划到生产控制到采购，再到供应商，通过信息系统和流程紧密连接起来，促进产品流、信息流和资金流的高效流动，以把成本做下来，速度做上去，库存控制好。订单是管理的焦点，系统和流程是载体。连接的目标是效率，即把围绕订单的各项事务做得又快又好又便宜，这是解决能不能够 有效协作的问题。
订单层面对总成本的影响相对很小，因为百分之七八十的成本是在产品设计的时候决定。推进设计优化，确保产品在设计出来的时候就是成本低、可制造性高。供应链在产品层面发挥更大的作用，即围绕产品特性，打造合适的供应链能力，实现产品层面的优化。
在产品层次，供应链管理的主要手段是改善关系，加强协作，以优化设计，降低产品成本。这包括理顺供应链与设计、销售的关系，促进三大职能之间的协作；理顺公司与供应商的关系，让供应商更加愿意介入新产品开发。供应链的寻源战略显著影响供应商关系，比如短期关系、一个料号多点寻源等，都会影响关键供应商早期介入设计的积极性。关系的目标是效益，这是解决愿不愿意有效协作的问题。
而产品层面的优化相对有限得多，业界还在不断探索成功的做法。集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）是公司层面的两大主干流程，是企业试图达到产品层面优化的正式举措。这些年来，最头痛的事情并没有改变，那就是如何开发一个好产品，并以最经济、有效的方式来满足市场对产品的需求。
在具体的能力建设上，企业得有基本的流程和系统，比如集成产品开发、集成供应链流程，同时要发挥人的主观能动性，因为你很难完全用系统、流程来解决关系层面的事情：其一是技术力量，比如供应商工程师，来对接公司的产品设计与供应商的工艺设计，以优化产品设计；其二是领导力 ，比如高素质、经验丰富的供应链经理，在需求端能够有效管理内外客户的需求，在供应端能够有效选择、管理和督促供应商改进。
3) 台阶三，在计划与执行上，供应链不但要会干活，而且要会算账。
从最基本的岗位设置上看，供应链形成了三个发展阶段：
最简单、最原始的供应链只有基本的执行能力，比如采购员、仓库保管员、生产操作员等，这些岗位做执行，也兼做计划。公司规模小，或者管理粗放时，这种组织方式比较常见：只会低头干活，不会抬头看路。
计划和执行的分离是第二个发展阶段，表现为计划能力的出现，比如生产计划、库存计划、车辆调度等成为全职工作。在做专职计划的同时，也兼职分析，支持特定的项目或非重复性决策。不但要能做到（执行），而且要能想到（计划）。
随着业务变得越来越复杂，掌握全局和情景分析也越来越重要，越来越难，分析能力就从计划里分离出来，这是第三个发展阶段。分析能力使得供应链从大量的数据中发现趋势和模式，从更高层次指导计划和执行，也更好地帮助营销和设计算细账。与计划能力一起，分析能力让供应链摆脱只会干粗活，不会算细账的传统形象。
从执行到计划再到分析的发展过程中，从能力上讲，就是加强供应链的计划和分析能力，对公司的贡献也逐级增大，这为供应链在公司里谋得一席之地，不但形成与研发和营销三足鼎立的局面，而且与研发和营销更加集成，真正成为公司的战略职能，成了把成本做下来，把速度做上去的主力。