空中快乐大巴2：创业从1到N复制将面临哪些挑战?2020.4.26

接续空中大咖开心巴1

“空中快乐大巴-第7期-快速发展与系统性管理的平衡”

1.初创企业从0到1的快速发展是如何实现?

2.从1到N复制将面临哪些挑战?

3.要实现1到N的复制，如何平衡快速发展与系统性管理？

主持人：第2个环节我们来谈谈从一到N的时候有哪些挑战？面对的的战略应该怎么调整？你对一到n复制是怎么思考的？听说你们春节整个业务发展还是非常快，能不能方便的话分享一下。

马总：好的。一到N其实我们也是在路上还没还没成功。 您刚刚讲的就是我们这群人特别爱折腾。对，这个特别强的一个特质，我们即使在疫情期间折腾的更欢了。我们加班加点在给批发商做工具，用24天的时间就打造了在我们原有的工具上面直播的功能，并且在一个月的时间内就组织了第1场线上的展会。现在很多展会公司都主动找上门来，想跟我们合作，因为我们是速度最快的。 对，一直在折腾，在疫情期间应该是2月1号开始，基本上都线上复工了，我们从一周开一次周例会变成每天早上开，然后有一些核心的部门是开早会或者是晚会，大家一天一碰头，然后发现原来的沟通周期是以周为单位的，现在是以天为单位的，这个效果是非常好的。

第1个方面还是回到战略层面上，最开始可能我们用一个针尖，加入了市场就做对了一些事情，市场也是在快速变化的，企业如何在快速变化的市场和外部环境当中，保持这种优势就是取决于我们对于外部和内部的情况有关持续的关注，还有足够的商业嗅觉，所以要花很多的时间，在这个战略方向上，就是最开始可能你很幸运，因为你的商业敏感性足够强，你找到了一个针尖，但并不代表你每次都能成功。 在这个过程中也要不断的去学习。当你有一个灵感或者有一些商业判断的时候，也要借助于这种专业的工具或者导师，对我们的这种战略做一些诊断或者是做一些可视化，避免可能自己的判断失误会导致一意孤行把整个团队带偏。这个时候也要借助一些外部顾问以及内部不断的去学习。

首先战略是一定要保持这种足够的警惕性，然后重视企业发展的战略。第2个就是当战略制定了之后，随着企业人数的增加，一定要保持团队能够达成共识，所以我们在去年团队扩张的时候就推OKR的这种管理方法，而最主要的是让大家聚焦在你的目标上面。 我们以为大家都知道了公司的目标是什么？事实上大家所认为的目标和我们创始人所认为的目标有的时候并不完全重合，甚至部门和部门之间认为的目标都不是非常一致，这样大家都非常努力，如果朝着不同的方向努力，其实是在彼此消耗的。我觉得从一到n的过程当中是要花很大的精力，一方面制定战略，第二方面更重要的是统一思想。

达成共识比马上着手去做要重要的多，确保大家对于这件事情是否真的是达成共识。大家对于这个目标是否理解，这个是非常重要的，如果没有完全的理解清楚，就已经开干了。最后回过头来，再看就发现彼此消耗了很多。

第2个就是在行动上面也要充分的聚焦。我们现在从四五十人的团队，在不到两年的时间发展到现在200人出头的这样一个规模，其实本身我们也是非常有危机感的。我刚刚讲的创业公司可能更多的像团伙，到200人以上肯定就要变成正规军了，要有团队。比如说我们要有企业文化，要有一些制度和重视流程，这个过程当中组织能力的打造也是非常重要的。我们也请了很多外部的顾问，作为创始人来讲的话，也不可能说具备所有的能力，当然我们自己也要不断的去学习。 避免自身是企业发展的瓶颈，当我们也有短板的地方的时候，也要学会借助外力，比如说请到一些专业方面的专家和顾问，如果我们去人才这个市场里面挖一个这种专家和顾问，代价是非常高的，而且我们这么一个创业的项目也不一定能够吸引到专家和顾问加盟到我们团队里，但是以顾问的形式做一个合作项目，其实是非常可行的。 包括在教练方面，何老师也给了我们很多的指导。企业要逐步的打造自身的组织能力，我们讲一个企业的利润就是组织能力的溢出。我们的组织能力是不是跟我们的战略，还有跟企业发展的规模相匹配？我们的组织能力一定要大于我们的业绩，而不是说被市场和业绩追着追着跑，这样子的话可能就会成为我们发展的一个制约。

主持人：好，姜总你有什么回应吗？

嘉宾：刚才马总谈了从一到n的快速复制时谈到一些关键点，比方说组织的成长、文化的建设流程等等，在中国创业我们是从0到1及从1到n，实际上有的创业公司并不是这样模式的，只是从0~1没有从一到n，这个是跟它外部的市场环境有关。比方说以色列这样的国家，国家很小，市场很小，所以说它完全是技术驱动的，这种创业型的公司就做最极致最专精的部分做完之后，从一到n的时候，就把这个技术就卖给一些全球的大公司，去复制到全球的市场。 像中国我们是有足够的市场规模，我们的创业做大做强，还要做快。刚刚马总的这个是分享是非常受教的。因为一个短期创业型的公司，第1个阶段是能不能活下来，还没有时间去考虑什么战略方面的东西，活下来首先得解决造血功能，而不是输血。怎么能够在市场上先站稳脚跟，从0~1的时候，马总在团队建设的选人上就非常重视，到从一到n的时候，又特别强调的是组织能力，强调的是团队共识，并且这个时候就已经有了战略眼光，有了很强的危机意识及有很好的嗅觉，同时最难能可贵的就是什么？ 我们能够去善于去借力，借助整合一些外部资源为我所用，来弥补自身的不足和短板。这样就就能够使你的企业从组织能力上、从制度流程建设，能够很快的进入到一个快车道，实际上我们现在从0~1，从一到n基本上是创业企业是要过三关的。 第1关是什么？我们是要过的产品关，你这个产品在市场上有没有独特竞争力？是不是适销对路的？第2个是市场关，你能不能打开这个市场？并不是说一定强调管理规范化什么的，当然一旦进入到你成为1到n的时候，这证明你的产品已经验证了，你的商业模式也相对是比较成熟和稳定了，市场验证没问题了。

进入到第3关就是管理关，我们从50个人到200人，就不是光靠彼此之间的那种创业精神了，这个时候组织的分工、架构、流程、制度这些都要跟上了，马总谈到组织能力，看得比业绩还重要，他还有很好的战略眼光，这个企业就能够走得很远，也能够走得很稳。这个是我今天是非常受教的。 何老师您怎么看？

主持人：好，刚才这个一边听马总说，一边又给大家画了个图，能看到吗？这个图其实写了4个重点，这上面是战略，组织战略是要为企业大的战略服务，为整体的战略服务。 接下来到右边格子叫做组织框架，我们组织架构是为了组织战略而服务的，然后到下面是我们的组织效能，我们怎么去评估组织之间创造的协同能力？最左边文化就是组织，最后他要达到一个巅峰，其实它就是组织文化发生了变革。这4块的中间是人才。对，这4块其实都是谈组织的，我刚才给大家看了一下这个图，是写在我的书里面，叫绩效跃升地图，5月份会出版。也是我们做了这么多年的教练的项目，把它总结出来的。一个企业到底怎么样才可以真的进入永续经营的路径，如果你是某一次得到了成功，你某一次的绩效有了突破，你是暴发户，但是你能怎么样把这个能力沉淀下来，然后形成一个良性循环，然后可以把它一直做到永续经营，这个才是重点。

很多企业它可能死在了最辉煌的时刻，可能那两三年它爆发的特别厉害。但是我们说就像一辆跑得特别快的车，自己的发动机、自己的轮子、自己的马达都配不上的时候，这辆车突然之间爆发一个很大的速度，最后他只能够在高速上就翻车了，或者是说散架了，对吧？

因此对于一个企业来说，从一到n我比较赞同刚才姜总讲的方法，就是说管理的系统，就是我们刚才说的这辆车，它的整体的搭配，这些引擎4个轮子，他们之间的搭配要做到合理，怎么样让它既跑得快又省油，还要整体平衡。否则的话，如果有一个地方有问题，这辆车最后是散架的。这辆车也不可能就创造出真正的持续发展，可持续发展才是中国企业面临的一个最大的挑战。 从一到N的阶段，其实它是要进入到系统管理，或者说叫做系统上设计。那么还有一本书可以推荐给大家看的，我手上现在拿的这本书叫做成长之痛。 这本书特别棒，这本书它讲的是什么？讲的是企业的成长的4个阶段。 第1个阶段就是初创期，就是刚才姜波总讲，在这个时候其实是主要是做产品的研发，以及验证市场，找产品、找客户是他们最高的任务，这是阶段一。阶段2进入到一个比较好的开始快速发展的阶段。那么快速发展的阶段要处于什么呢？其实他要处理的我们的运营系统，我们怎么管理？以及我们怎么去获取资源。第3个阶段企业就进入到一个专业化阶段，就是你怎么样去打造一个专业的管理系统？ 第4阶段巩固阶段就是成熟。成熟期的企业强调的是企业文化，企业的核心文化打造。因此不同企业的哪个阶段应该做不同的事儿，这就很像小孩子。你童年的时候要做童年的事情，青年的时候做青少年的事情，等到你成年了，结婚生孩子，等到年老的时候安安心心的退休养老，就是每个阶段你应该重点做什么事？

待续空中大咖开心吧3……