销售本质就是卖东西，这个道理并不难理解，而到了To B产品中，由于成单往往是重决策的事项，通常不是短平快的完成，而是有客观的销售流程，对于销售流程的把握，不仅决定了产品经理工作价值的上限，更多情况决定了工作价值的下限，因此有必要探讨To B产品经理对销售流程的理解。
理解销售流程的价值
To B公司售卖的产品即商品，产品在解决客户需求的同时，也创造了商业化价值，而商业化价值决定了企业的价值。如果理解不了销售价值，就无法实现最终的企业价值。
近年来随着大数据、人工智能企业逐步增多，企业往往选择技术出身人员作为业务负责人，而实际在企业中技术人员如果不是刻意练习，往往离销售和商业最远，也最难懂销售的价值。
譬如之前工作经历中，某业务选择多年某技术方向作为业务负责人，结果该业务负责人被赶鸭子上架，做To B业务，既没有销售也不懂产品规划，结果只能路径依赖，钻研技术优势，错失业务机会，自然业务也没做起来。
而另外的工作经历中，也遇到过技术人员做业务负责人，懂得要推进销售人员售卖产品，却不懂销售流程，也缺乏业务思维，陷入因产品卖不出去而与销售互相甩锅扯皮中。
即便经历的产品驱动的业务中，也存在对销售流程的不理解，错失商业化机会，陷入纯粹以免费产品刷绩效的问题，而友商在市场上则稳扎稳打商业化顺风顺水。
不难看出，无论是作为业务负责人还是作为To B的产品经理，对于理解产品的销售流程至关重要，理解销售流程，可以在产品不同阶段找到瓶颈所在，做到有的放矢。
销售流程的必要性
销售人员天赋和素养不同，决定了最终的销售业绩不同，而销售流程是拉齐天才销售人员和一般销售人员水平的方法。天才销售人员不需要销售流程也可以达成很好的业绩，而对于大部分一般水平的销售人员，销售流程则是提升销售能力的重要手段。
《新解决方案销售》中将销售流程分为「拜访前研究—激发兴趣—识别痛苦或业务问题—给出解决方案—成单」，又在每个步骤中提供具体的方法和操作模板，将销售科学化流程化，一般的销售人员也可以根据书中方法论进行刻意练习，提升销售能力和完成业绩。
从结果讲，即便本书不讲这些销售流程，能够将「痛苦*权力*构想*价值*控制=成单」列出来，有足够To B经验的都能懂，只要把成单前每一项权重提升，最终成单概率就能在客户处排在第一位。
公式和流程的价值是明确了销售中销售和售前的价值，而实际情况中，有大量的销售人员既不懂客户也不懂产品，销售靠运气成分较大。
重视潜在机会
每家To B公司都会有客户池，通常来讲，客户对某个产品的需求会包含活跃机会和潜在机会。往往活跃机会是客户需求明确并且已经开始初步接触厂商，而活跃机会会因为离成单更近，销售和业务团队尤其重视。
对于活跃机会相比潜在机会往往占少数，其次如果活跃机会没有在早期被我方定义需求和确定解决方案，往往会花费巨大的资源精力，最后也往往不会有结果。
在过往工作中，不乏遇到活跃机会，但最终不是我方机会的情形。例如早年做广电行业，客户积极寻求智能推荐解决方案，交流后没下文，后续客户给到的需求内容，能明显看到友商产品的影子，后来证明即便去投标，也只是凑数，最终也没有结果。
对于活跃机会除非一开始就帮助客户定义需求和解决方案，否则后续大概率浪费大量人力物力，只是陪跑。在友商早期就帮客户定义需求和解决方案情况下，除非能够引导客户重新定义需求和解决方案，否则即便拿下单，定制开发的成本，也往往变得不划算。
潜在机会则是客户有潜在需求但还没被承认的情形，这种机会占市场上的大多数机会，相比于活跃机会的好处是，潜在机会可以更早的介入帮助客户定义需求和确定解决方案，能够占据销售流程先发优势，那难受的就是对手。
销售人员业绩压力较大情况下，往往会陷入短视中，只抓活跃机会，却无法建立可持续的销售漏斗。
痛苦与权力
做产品去解决需求，也是在解决客户的痛苦，只是通常产品直接解决的是使用者的需求，间接解决决策者的需求，但决策者对最终的成单话语权尤其重。
不乏决策者挥一挥手就决定采购产品的情形，而如果销售人员或业务团队聚焦直接使用者层层转化，最终也难成交。从产品角度讲，做好产品服务好使用者是必要的。从业务角度，则是明确购买决策者的需求和痛点，针对性解决则能够大大缩短销售流程。
从业经历中，多次遇到一线人员支持，但最终决策者不支持遇到无法成交的问题。例如早年卖智能推荐，销售对象如果是CTO，CTO需求是自己造轮子，这种合作往往不可持续，倘若是业务负责人或者CEO则合作更容易持久。因此在销售流程中，识别出特征，勇敢的取舍，也是业务管理的关键。
对于To B产品经理来讲，除了要回答产品解决一线业务人员需求外，还要回答好产品到底解决利益相关人尤其关键决策者什么需求的问题。如果这个问题回答不好，销售流程出现瓶颈，自然也销售不动。明确这个问题后，就需要每次review机会都要了解清楚决策者的需求。
解决方案与价值
当产品或业务早期，可以拿锤子找钉子，即卖产品的阶段。当产品或业务发展到一定阶段，可售卖的产品足够多时，便可以选择卖解决方案。所谓解决方案就是从客户视角需求出发，通过定义需求塞产品进去解决这些需求。卖解决方案的好处是客户体感更舒服，降低了客户对产品的接受难度，缩短了销售流程。确定解决方案需要给出确定性的价值，也即实施完解决方案后，客户明确的收益，价值的高低决定了厂商在客户处的评分。
十年前做家教遇到一个很「鸡贼」的家长，他给很多做家教的大学生或在校教师打电话描述需求，所有家教老师都信心满满当晚就能教学，只有我当时因为没有教材采取了「需要现场调研拿教材和相关材料」的话术，一圈下来，家长还是打通了我的电话。后来得知家长主要考虑的就是如果不能「因材施教」制定解决方案只是讲课，他是不敢选的。不难发现卖产品和卖解决方案在销售流程中，结果截然不同。
对于实际的价值一个是市场上口碑的积累背书，另外就是做过成功案例，可以给那些保守的客户解决不少心理障碍，对于比较新的需求或者更为保守的客户，可能会通过试用或PoC（概念验证）验证价值。
从客户视角来讲，任何厂商在售前侧都会夸大产品或解决方案能力，而客户又不想承担采购失误的责任，尤其是体制内客户，不犯错的需求尤其高涨，因此先试用后采购的潜规则大行其道。
控制成单
《新解决销售方案》中公式中写的是「控制」，而实际更多是通过「引导」实现控制，而非通过权力实现控制。
例如在to B销售流程中，通过帮助客户定义需求和确定解决方案，其实也是控制的一部分，即控制住了需求和方案，并且方案中塞的是我方的产品。另外就是证明价值或者确定推进节奏中，给客户明确的方案，帮助客户确定整个项目的节奏，也是控制的一部分。
控制成单是整个销售流程中，通过销售人员或售前人员自然而然的流程，前面铺垫的顺利，成单也会顺利。
业务管理
对于业务负责人来讲，通常不需求每个项目都从头到尾跟进，但需要做好管理。通常来讲，对销售人员，做好销售漏斗建立和销量预测，是最基本的管理动作。
销售漏斗决定了销售人员推进可持续销售的健康度，销量预测决定了整个业务的健康度，销量预测做得准并且符合销售目标，公司才能可持续健康的经营。
以上内容，往往是to B产品经理付出巨大努力，而又拿不到业务结果，需要重点关注的，To B本质是做销售和交付，只有看懂这点，To B产品经理才能走的更远。
关于作者：
小乐帝，一线AI产品经理、科技优秀作者、产品经理读书会创始人。
「产品经理读书会」
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