产品经理
1.产品经理需要有的素质
1）热爱生活好奇心
2）理想主义，完美主义
3）善于沟通团队精神
4）抗压，自我激励，情绪调节
2.产品经理的工作内容
1）产品架构：定义、规划产品，确定产品定位，规划、把握产品的节奏，对产品进行宏观把控，对经验要求较高
2）产品设计：负责产品细节设计。2C的产品,需要和交互设计紧密配合，注重用户典范；对于海量用户的产品，细节设计会产生很大价值，但职业天花板相对较低；2B的产品主要是业务逻辑、流程、规则的设计
3）产品管理：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设，有点向项目管理，负责把产品做出来
4）产品运营：负责产品大运营，解决产品“有人用”的问题，建立产品与用户的通路，负责营销推广
产品：关键词和分类（产品有三个关键词：“某个”，“问题”，“东西”）
某个：任何一个产品都没法解决所有问题。特别是产品早期要有针对性的满足某些用户的某些需求，要有明确定位。大包大揽是产品成功以后的结果，不是一开始的做法
“某个”说的是定位，定位用来限定“有所为有所不为”
问题：理想与现实有差距，人们想缩小甚至消除这个差距，就会产生各种问题，用产品经理的话来说，就是有了用户需求场景
用户：这个问题是谁的问题
广义用户是指与产品有关的所有人
任何产品的用户都是多种多样的，但又有主次之分
用户更多指角色，而不是自然人
需求：问题的核心是什么
需求即问题的核心，它是分深浅的。最近的一层是需求的表象，包括各种要求和欲望；第二层是观点和被行为背后的目标动机，对应用户要达成的一个愿望或完成的一件事；最深层的是人性虽然指向比较虚的价值观层面，但影响深远。
每一个需求挖到最后，都可以归结到人性层面。
满足需求其实有三种方法，提高现实，降低期望，转移需求。
场景：用户在什么情况，以及何时何地碰到这个问题
东西：指有形的实物或无形的服务，一般是有一个有目标的解决方案，包括常数的产品、功能、特性、服务、流程等
“东西”就是解决方案
产品的分类维度
从产品与用户的关系角度，分为三类，单点，单边多边，其中多边又可以分为双边和三边等。
单点用户型产品：只要有一个用户使用，就能产生完整的用户价值。启动简单，但没法形成网络效应，用户的转移成本很低。
单边型用户产品：需要有一群人同时使用，只有一个人使用是没有意义的，使用这个产品的用户越多，每个用户的价值越大，产品也就有了网络效应。
多边形用户产品：一般都是平台级产品，需要几群不同的人一起使用才能产生价值。
用户需求角度分为六大类
工具：用来解决特定的单点问题，用完即走
内容：必须提供有价值的信息
社交：用户与用户相互玩，彼此吸引并建立关系
交易：线上的交易就是电商和O2O概念下的各种收费服务
平台：这是一种同时满足多种角色的产品形态，也可以说是“生态”
游戏：可大可小，一切皆可包容，是真实世界的副本
用户类型角度
BS结构：Browser-Server结构
CS结构：Client-Server结构
软硬结合：除了软件部分，还有硬件实体
大实体：有软硬件更有服务
概念：提出和筛选
产品概念的提出
核心用户：产品目标用户中最重要的用户是谁？表达为一个抽象的人群
刚性需求：他们碰到的最痛的痛点是什么
真实：需求是真的存在还是幻想出来的
刚需：需求是否强烈，不满足能否忍受
高频：需求发生的频次是高是低
典型场景：这些痛点最常出现在怎样的生活工作情况下
产品概念：用什么方案解决用一个词，最多一句话概括出你的解决方案
竞争优势：相对已有方案有什么突出的优势。对于竞争优势，“人无我有”是一种，“人无我优”是一种。但无非是“多快好省”，具体的说括更多功能，更快搞定问题，更好的质量更省钱等等
竞品的范畴：相似的产品——>能满足同样需求的不同产品（括号从表层到深层需求）——>所有消耗用户时间的产品
产品概念的筛选
产品概念其实是在一个时间切片上做的，随着时间的变化，筛选工作应该每隔一段时间做一次
内部因素：
能力：
人：团队是否与要做的事情匹配
财：各种资金资本的支持是否到位
物：行业资源（任何产品都需要，往往靠的是长时间在行业产业的积淀）与业务能力（通过反复做某些事逐渐总结的套路）
意愿：就是使命，愿景，价值观。是要发自内心的，对这个事情特别有使命感，并且一直为之努力。是长时间的思考沉淀的产物，对公司和个人都一样，有了明确的意愿，做起事来才会有方向感，目标感
外部因素：
价值：
宏观-天花板：潜在用户³*单用户可挖掘价值=行业天花板
微观-身边人：种子用户（是受你要解决的那个问题困扰最深的一小群人）——>核心用户——>目标用户——>潜在用户
成本：
宏观-大环境：政治因素，经济因素，社会因素，技术因素，环境因素，法律因素
微观-行业环境：波特五力模型，认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量
同行业内现有竞争者的能力：主要指标为市场成熟度和竞争激烈程度
潜在竞争者进入的能力：代表行业门槛高低
替代品的替代能力
供应商的议价能力
购买者的议价能力
需求：采集与用户研究
需求采集方法的分类
所有的需求采集，本质上都是为了多接触用户和用户做朋友
直接采集与间接采集：对于两种采集方式的优劣，可以从准确和效率两个方面加以对比
说和做，定性与定量：纵向是说和做。“怎么说”表达的是观点，“怎么做”反应的是行为。横向是定性与定量，定性研究可以找出原因，偏向于了解，属于个体研究。而定量研究可以发现现象，偏向于证实属于群体研究。两根轴划分出四个象限，各对应一种常见的需求采集方法，分别为用户访谈，调查问卷，可用性测试，数据分析。沿着这些方法的使用顺序，可以写出一个“Z”字，在需求采集的不同时期，可以针对性的分别采用不同方法，称之为Z字采集法
采集是否发生在真实的需求场景
需求采集过程中，用户是否与产品发生交互
直接采集与间接采集：对于两种采集方式的优劣，可以从准确和效率两个方面加以对比
用户、需求的再理解
需求的三种深度
第一种深度，观点和行为
第二种深度，目标和动机
第三种深度，人性和价值观
用户的三个阶段
第一阶段，用户是抽象群体，找到目标用户和新用户
第二阶段，用户是具象个体，接触一个个真实的用户
第三阶段，用户是抽象群体，整理采集到的需求后定义出人物角色
工具
用户故事：去见真正的用户，能听到一个个具体鲜活的需求场景，这就叫做用户故事
人物角色：是一个对整体产品生命周期都很重要的工具，也叫用户画像，是指根据一些具体的用户故事，对某类目标用户的汇总描述
产品原则与初心
产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则，依赖于团队的价值观或者是产品的初心，相当于一个产品的宪法。
转化：需求分析与Y模型
Y模型
“1”是用户需求场景，是起点，是表象，是需求的一种深度观点和行为
“2”是用户需求背后的目标和动机，需求的第二种深度
“3”是产品功能是解决方案
“4”是人性，或者说价值观是需求的第三种，深度是需求的本质
运用Y模型的好处
不被伪需求欺骗
能够解决需求冲突
能够发现更多用户目标
能够抓住恒定的人性
能够在成熟市场中找机会
功能：细化与打包
功能的价值
价值由产品功能背后的用户需求决定
产品由产品功能决定
广度：潜在用户数*单用户价值。对应的潜在用户数，即一个产品将来可能覆盖的用户群体有多大
频度：需求频次*单次复杂度。频度是指需求频次的高低，不同的需求，频次差异会非常大
强度：不可替代、紧急、持久
可替代性用来说明一个功能，是不是很容易被其他功能替代
紧急程度也可以作为衡量需求强度的判断原则
持续时间是指一个功能做好后用户有效使用的周期是多久
产品早期的验证阶段更重视强度
验证完毕，产品进入大面积获取新用户的阶段，更重视广度
当用户增长出现瓶颈，需要开始对产品的用户进行激活之时，更重视频度
2.成本评估与性价比
成本评估：判断一个产品的成本，有很多方面的考量，比如人力，时间，金钱等，甚至可以把风险看作广义的成本
确定性价比：性价比=价值/成本
功能分类
基础功能，是必须实现的功能，但无法带来满意，只会消除不满
亮点功能，当这个功能没有做实，用户并不会满意，或者觉得有问题，但是一旦有了这个功能，用户会大为惊喜
期望功能，对产品而言，往往是多多益善，选择起来也比较简单，先做性价比高的
无差别功能，做不做，用户对产品的感受是没有变化的
反向功能，做的越多，用户越讨厌
随着时间的推移，一个功能的类型是会变化的，往往会经历从六点钟能到7万功能，再到基础功能这样一个完整变迁
确定MVP
MVP：最小可行产品
这一步要尽可能的多放弃，其目的是为了提供尽可能多的用户价值
基础功能必做，要留足资源
在产品初创期，先实现个别低成本的亮点
对期望功能先做性价比高的
无差别功能无需做，低成本验证出来即可
对反向功能，权衡各方利益后再决定
发布的频次并非越频繁越好
越轻量级的产品越容易打包出一个尽量小的MVP
不完美的产品先让种子用户去用
把需求和功能管理起来
空间维度制定功能列表
时间维度确定需求流程
执行：立项组队与研发生产
原型验证与NPS
原型验证的目的是考察用户是否认可解决方案。也可称为产品概念测试（POC：Proof of Concept）。用尽量低的成本做出某种形式的产品原型或者demo，让用户试用
NPS（Net Promoter Score）是指净推荐值，是一种计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数。
NPS=（推荐者-批评者数）/总样本数*100%
关键节点
筛选概念：根据各种背景信息，判断要不要对某个产品进行细化、展开。如果认为可行，就要启动全方位的需求采集工作
立项组队：对产品进行原型验证，评估需要投入多少研发生产资源，有多少风险及如何应对。如果立项获批，就要启动项目组队开干
上线发布：产品完成开发后，千万不要因为怕浪费而仓促上线。这时还是要先用真实产品找种子用户验证，如果没有通过验证就不要上线
营销推广：先花一段时间考察用户是否活跃，是否会再次使用产品。当这些指标达到预期后，才可以大力推广，否则就是浪费资源
立项、组队
关于人：团队、组织。通过共识驱动团队，团队能够更加彼此信任
关于物：政策、资金
MRD（Market Requirements Document）：市场需求文档
PRD（Produce Requirements Document）：产品需求文档
初创公司组织架构以目标为中心，大公司以流程为中心，而组建公司之前以机会为中心
研发
开发环节：开发工程师做代码方案的设计和评审，然后完成编码和单元测试。与此同时，产品经理已经开始下一个迭代版本的项目前期准备
测试环节：开发推进的同时，测试工程师要编写TC测试用例，通过TC评审并且在系统可用的第一时间做冒烟测试
发布环节：测试工作完成后，运维人员要组织发布评审，执行预发布、发布的动作，并且在发布完成后让产品经理到真实的线上环境去验证，已确保产品符合预期
为了保证整个过程的顺利进行，产品经理还要把控三件事：
文档管理，每个环节的输入输出文档是什么，用什么模板、工具编写，以及如何保证同步更新等
流程管理，每个环节的各种评审会议，是否可以结合团队实际情况做出删减，突发需求和需求变更如何处理等
敏捷方法，团队日常沟通采取什么方法，如何监控进度，以及如何改进配合模式等
成长：规划与迭代
评判一个产品是否成功，有一个必要条件是看它的版本号，如果小于3.0，产品还在处于早期的探索阶段，版本号的逐渐增加，就是通过迭代和规划来实现的
规划
只做最短和最长的规划，短的规划是指最近1到3个月，最多六个月的时间段里要做什么，其实更像一个项目计划。长的规划是要预判产业终局，比如3到5年甚至十年以后会是什么样子，要思考那个时候能处于产业链的什么位置。
规划需要清楚三点：
一句话定位业务，这句话通常也会表现为产品的口号
有一个业务模型，包括这个业务内部分为哪些模块，彼此之间的关系是什么，产业链中的各个角色怎么配合，如何平衡各方的利益，自己如何赚钱等
三五个业务关键点，即接下来的一段时间主攻的几个业务难点是什么
迭代
敏捷团队管理模式
在一个快速变化的环境下，不断的用最少的时间成本去获取市场反馈，不断修正前进方向
进行低成本验，核心就是看谁能用更少的资源、时间等成本，拿到一些假设是否成立的结论，而更深层次的目的还是为了更好的服务用户，更好的达成公司的商业目标
产品和用户是一起成长的，要有把用户当作产品的一部分，形成一个大的生态系统
营运：先验证再扩张
运营的本质是加速产品的成长
不同产品的市场表现也会不同，造成这个差距的核心原因就是讲故事的能力，好的产品是真正以用户为中心，而差的产品总是在说“我”
运营工作的分类：
内容运营：内容运营要做的事情是打造内容供应链，从内容来源的挖掘、筛选，到内容本身的生产加工、包装呈现和传播。内容运营的目的是通过连接用户与其匹配的内容，促进用户的下一步行动
活动运营：活动只是手段，策划活动是为达成背后的运营目的
用户运营：根据产品的不同，用户运营的对象也会有所不同
运营工作主要分为拉新，激活流程三个阶段
产品运营的四个阶段：
验证期：就是产品发布前的筹备阶段，加上发布之后，推广之前的预备阶段
爆发期：产品验证完后开始大面积推广进入爆发期
平台期：拉新一段时间后，产品会进入平台期，容易搞定的用户都搞定了，单用户的获取成本增加。
衰退期：1.0版的产品终归要退出历史舞台
案例：商业模式、创新与行业
创业公司的创新坑
这个IDEA不能和别人说
我们就差个程序员了
别急，我们要憋个大招
我觉得用户一定喜欢
给我盯着**，先抄后超
不怕，我们有资源
找到风口，找对赛道
大型公司的创新坑
高层管理者与基层管理者的矛盾
主流业务与非主流业务的纠结
我们高估了“内部创业”的成功率
赛马选手和自身团队水平问题
传统企业的创新坑
设立的新部门成为众矢之的
成立子母公司控股的子公司
内部投资后不知道怎么导入资源
不强求公司转型而只让钱转型
蜕变：从产品助理到CEO
产品经理的七层修炼
第一层：需求细化与研发跟进
第二层：主动挖掘与项目管理
第三层：完整产品与大局观
第四层：产品线与带团队
第五层：成功案例与影响力
第六层：商业闭环与全职能管理
第七层：自己成功到助人成功