赵磊：为什么公司最终发展成了你讨厌的样子？

大多数具有一定规模的公司，都会提出自己的使命、愿景与价值观。其中无一例外地会谈到客户满意、多赢、团队协作，公司强调这里是能够让人收获尊重与信任的地方。这些内容看上去是那么的美好，深深地打动了你。入职那天，你真心觉得，如果这些真的能够在行动中获得践行，我们何愁不能成功！

一段时间以后，你突然发现“原来公司墙上贴着的，可能就是公司缺的……”

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我们来看一个例子。

某个工厂，需要进行环保设备改造，当项目启动了一段时间以后，老板要求项目周期缩短两个月，项目费用削减三分之一，直接导致的结果是项目难度将增加至少50%，供应商的意愿度会受到很大影响。

环保部经理为了完成任务，采取了对供应商极限施压的做法，压低供应商费用、拉长付款周期、增加免费施工时长，甚至用哄骗的方式逼迫供应商开工。最终按公司要求达成了目标。

项目结束，环保部经理获得了升职。对供应商极限施压的手段，被做为先进经验在组织内部推广。会议室的墙上挂着“多赢”的价值观，但“我赢就好”却成为这个项目唯一的行为标准。新任经理不得不面对，没有供应商愿意再合作的窘境。虽然人们相信，只要有项目招标，还会有人来合作，但大家都知道，再也找不到好的供应商伙伴了。

公司真的相信“多赢”吗？这是项目团队中一位伙伴的质疑。为什么不能用一种积极的、共创的方式和合作伙伴共事？为了实现短期收益，案例中的项目组没有坚持组织的价值观，表面上获得了收益，但可能因此产生的后续损失，却是无法估量的。

为了实现长期收益，当公司面临艰难选择的时候，管理团队需要知道哪一个更加重要。我们需要坚持自己的价值观，甚至冒着损失短期利益的风险，这需要对价值观的理解与行动的勇气。

02

你一定遇到过这样的情境。

某个领导或者某个业务精英，在客户面前非常敬业，对待客户时有着极高的行为标准，一幅专业人士的样子。但是回到公司内部，对待下属或后台同事，却完全是另外一副模样。

他们抱怨后台支持不给力，却从来不在第一时间把客户需求如实相告，而是让后台同事去猜客户的真实想法。在客户面前尽一切努力所表现的敬业、热情，都只是为了回到公司后，让同事觉得他很“牛”，获得支配别人工作的权力。更有一些领导，在客户面前胡乱承诺，然后把难题甩给其它同事。一旦无法达成，就会大肆宣扬“团队间协同不够、公司职责不清、员工能力不够等等”。

这种道德水准真让人遗憾。因为你如果无法在内外部保持一致，那么人们有理由质疑你给予客户的帮助，不是出于真心实意，而是为了满足自己的私欲。在外部，你越专注于为客户提供帮助，而不是为了卖出东西，就越能获得成功。同样，在内部你越能对下属、对后台同事给予尊重，投入精力帮助和指导他们，你将越有可能获得对方主动、积极和高质量的工作水准。

这个简单道理每个人都懂，但遗憾的是，当事情发生的时候，大多数人却只注重于自己短期得失。他们不断强调如果按照这个道理去做的各种担心，少有人真正相信做正确的事情，其实可以带来更多的好处。

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我观察到许多员工，他们都希望公司践行良好的价值观，但很少有人相信公司真的可以做到。

很多公司会在宣传扉页上写着“客户第一”的字样。认真盘点以后，你就会发现管理团队成员，已经有很长时间没有去拜访过客户了。如果没有极端的客户意见出现，经理们忙得根本没有精力关注客户怎么想。没有人会来问：“我们怎么能够做的更好”或者“安排个时间，我们走访一下客户，听听他们认为我们的服务怎么可以提高”。

员工们很快发现，只要客户没有特别的意见反馈到经理处，那么我们的工作水准就是公司满意的。即便客户真的提出了严肃批评，员工们也会发现只要反馈给相关部门，就和自己没啥关系了。因为这个问题，一定会在经理们的扯皮声中停滞许久，直到客户再也没有耐心或者再也想不起来为止。

虽然大家都知道应该去追求卓越，但又有谁愿意在公司领导都不在乎的情况下，挑战更高标准呢。

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领导者的一些行为与所提倡的价值观对照，会对员工的积极性与忠诚度，产生巨大影响。

公司领导在员工年会上说：“我们是一家人，我们应该在困难的时候同心协力，共克时艰。”疫情来临的时候，却第一时间要求分公司动员大家降薪、辞职；以资金紧张为由，鼓动各地分公司总经理，以个人名义去银行申请抵押贷款；对疫情严重地区的分公司，没有任何实质性的支持与鼓励，甚至连口惠都很吝啬。

领导的道德水准，会在这些重大事件中获得充分体现。平日里垒积的人设，与重大事件中的真实选择，会让大家看到更加真实的存在。

你之所以对现在的组织氛围感到苦恼，很大程度上是因为价值观的认知落差。团队价值观的形成，并不取决于我们期望获得什么，而是团队在实际工作中执行什么、遵从什么。拥有“真正的价值观”意味着：人们能够信奉且遵从这些行为准则，而不仅仅把它们书写在墙上。寻找具有共同价值观的员工、客户、领导、团队，形成共同目标，是组织/个体成功的关键所在。（正文完）