如何打造小型赋能团队？
导语
赋能型组织放弃了传统的管理模式，这种组织的形态是倒金字塔型，传统管理层变身为服务支撑平台，市场一线是大量的小型“赋能团队”。
美军中的“战斗小组”，谷歌的“产品开发小规模自治团队”，京瓷公司的“阿米巴”，韩都衣舍的“产品小组”，海尔的“创客与小微”，华为的“铁三角”，益海嘉里的“一线生意联合体”，均是“赋能团队”。
赋能团队成为赋能组织的主角不是偶然的。赋能型组织放弃了传统管控加激励的管理模式，将权力、资源、信息、利益下放，创造无数赋能团队，让赋能团队自我驱动，自主敏捷应对环境的变化，以达到激活组织，提高组织环境适应力的目的。
在这样的组织新生态中，组织的形态是倒金字塔型的，传统管理层变身为服务支撑平台，而在市场一线拼杀的是大量的小型“赋能团队”。这些小型赋能团队自然成为整个赋能组织的主角。
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赋能团队的特征
赋能团队是一个生命体，与传统组织的物化型团队有着根本性的区别。我们提出了赋能团队的特征模型，如图 1所示。
1、自我驱动
自我驱动是赋能团队的首要特征。
索尼前常务董事天外伺郎回忆索尼创业期的“激情集团”说到，“索尼创始人井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的‘狂人’”。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。
团队内部能量的激发是需要条件的。在组织赋权、赋信、赋能、赋利的前提下，赋能团队就会进入自我驱动状态，具体表现在三个方面。
一是自我觉醒。团队成员找到真我，发现自我的使命。团队每一名成员都能够清醒地自我认知，深度了解自我的能力、兴趣与信念，发现与找到自我的使命。
二是价值认同。团队价值观得到成员的共同认可，与每一名成员内心的信念不冲突，是成员信念价值观的交集。团队内部的协作规则由团队成员自主定义。
三是共同愿景。团队愿景与团队成员的个人理想有机融合。团队愿景由团队成员共同畅想与提出，反映全体成员的真实愿望。
自我驱动来自于自愿自发，赋能团队的愿景与目标是自我定义的，源自于每一名成员自我实现的渴望，团队协作规则与文化价值观也是由团队成员民主达成的。
2、创新共识
团队在决策执行的过程中，既容易出现不同意见的冲突与矛盾，也容易陷入强制统一思想后的保守倾向。赋能团队要有所作为，就需要在决策时能够创新突破，在执行时能够达成共识，坚决推进。
然而，创新与共识看起来是一个两难的问题。
如果强调创新，就需要引入多元观点，对看起来异想天开的意见持宽容与欢迎的态度。这就会鼓励团队内部不同声音的出现，众声嘈杂，好像不利于团队共识的达成。
如果强调共识，传统团队的做法是洗脑与统一思想，这样就会激发人性中的盲从倾向，形成群体思维。一旦群体思维形成，团队智商会低于个人智商，团队会倾向于固化与保守，团队心智一旦被框住了，就不可能形成真正的创新突破。
我们有没有可能打破这个悖论，使创新与共识的一体两面，共同实现？
没有人愿意执行一个他人指令的计划，人人都愿意做自己要做的事。这就是人性。
合理的方式是，运用民主化的方式，让所有成员充分发表意见，从多元观点出发，群策群力，抵达最终的决策。这个模式所达成的共识才是所有成员的深度共识。才能实现创新与共识一起实现。
这就体现了赋能团队多元观点、开放包容与民主共识三项特征。
赋能团队是一个生命体，就必然具有生命体的基本特征。那就是根据环境的最新变化，不断适应调整，实现自我进化。
赋能团队的活力就来源于不断进化的自我驱动力。赋能团队能够认识到环境变化与自我革命与进化的必要性，就会行动敏捷，快速适应VUCA环境的变化，并根据环境的最新变化自我反省，自我改变，不断进化，持续健康成长。
然而，敏捷进化并不容易，需要突破固化思维，需要忍受失败的痛苦，需要在黑暗迷茫的环境中苦苦探索。赋能团队就会具有以下三个方面的特征。
一是勇于试错，将失败视为通往成功的必要步骤。赋能团队要主动寻找创新机会，在控制投入的基础上，有意识的增加试点的次数，宽容失败，并将之视为行动反馈与成功的必要基础。
二是反思精进，每次进步一点点。习惯于对每一次行动进行复盘，优化与改进，不断进步。
三是持续学习，学习就是不断适应环境变化的上升循环。形成质疑与反思的文化，发现环境最新变化，反思原有做法与规则的假设前提，自我反省与改变固化思维，实现持续的学习与进步。
3、从“WE·YOU”到“ME·WE·US”
传统组织与团队管理的根本逻辑就是“WE·YOU”，是自上而下的，根据组织的要求，设计岗位，匹配员工，让员工按照组织要求完成任务。
这个管理逻辑在发展相对稳定的时代是奏效的，而在VUCA时代却越来越显示出不适应。“WE·YOU”管理逻辑的决策与执行是分裂的，会造成实际执行的诸多问题。如目标是组织的，不是员工的，还会造成人的压抑与团队能量的低下。
而赋能团队的逻辑是“ME·WE·US”，是自下而上的，先有人的梦想，再有团队的协作，组织的使命。它是自下而上生发出来的。
激活组织团队的关键在于发现人性深处自我实现的强大精神能量，并因循这一客观能量的发展，点燃这股能量，并善加引导，顺势而为，就能够形成团队与组织的强大自我驱动力。
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如何打造塑造赋能团队？
前文中我们讨论了赋能团队的核心特征，也分析了赋能团队的“ME·WE·US”逻辑，这里我们提出赋能团队塑造的方法论。
图 2 塑造赋能团队的ICI模型
赋能团队的建设的方法论如图 2所示，由三部分组成，分别是激发（Inspiring）、共创（Co-creation）与迭代（Iteration）。它们与赋能团队的特征是一一对应的关系，即：
1、通过激发实现团队自我驱动；
2、通过共创实现团队创新共识；
3、通过迭代实现团队敏捷进化。
赋能团队的领导者需要运用激发的方法，让每一名团队成员自我觉醒，团队形成价值认同，拥有共同愿景，最终成为一个充满能量的自我驱动的团队。
激发团队通常需要三个阶段，即点燃个体，熔炼团队和铸成整体。
阶段一，点燃，点燃每个人心中的火把。帮助每一名员工找寻自己，释放自我实现的潜能。这是激活团队的前提与基础。点燃的关键是环境与教育，一方面为员工创造自主发挥实现自我的平台与环境。另一方面应善加引导与教育，帮助员工找到真我，确定自己的人生价值与梦想。
阶段二，熔炼，让个体产生链接形成合力。个体能量被激发之后，如果不能产生合力，就容易出现物理学中的“布朗运动”，无法形成协作的力量。因此，熔炼的关键任务就是让个体遵守协作的基本规则，相互之间产生情感链接。
阶段三，铸成，个体在使命牵引下融入整体。铸成状态下，看似个体消失了，个体愿意为整体做奉献，但这与“WE·YOU”的逻辑不同，个体主动融入组织与团队的整体，是由于自我实现的梦想已经融入组织团队的使命之中。先有每个个体的人生梦想，再有组织与团队的整体。整体形成的关键桥梁是使命与愿景。
1、塑造创新共识的团队
赋能团队在决策的过程中，追求创新突破与深度共识的双重目标，这就需要采用团队共创的方法，以民主决策、群策群力的方式，让团队成员参与到团队决策过程中来。融入团队智慧，体现团队意志，实现创新突破。
共创同样需要三个阶段，分别是创意观点，智慧互联与共识决策。
阶段一，创意观点，让多元观点充分展现。创新突破的前提是让更多的思想与观点展现出来。这就需要创造一个自由放松的氛围，让参与的团队成员深入思考，充分表达。
阶段二，智慧互联，让智慧相互碰撞与激发，发生化学反应。孤立的思想观点再多，也很难实现真正的创新突破。智慧互联阶段的关键是让不同的观点相互碰撞与激发，相互嫁接与新生，产生真正意义上的智慧升华。
阶段三，共识决策，回归可能性，抓住关键，共同决策。赋能团队的共创活动最终都需要落脚在具体的行动策略之上。在资源有限的前提下，好的行动决策并不是什么都做，而是聚焦关键突破点，以点带面，实现整体改进。因此，找到关键策略是共识决策阶段的重要任务。共识决策达成的最佳方式并非是少数服从多数，而是融合了所有成员意见的共同决策。
2、塑造敏捷进化的团队
赋能团队要成为一个面对环境变化，敏捷适应、不断进化的生命体，就应当充分认识到商业生态的进化动力机制。赋能团队需要推进一个循环，那就是通过实践主动探索环境的最新变化，反思与验证自己的策略假设，不断优化调整策略，并在过程中升级自己的认知，在全新的认知水平上推进新的实践。这个过程就是迭代的过程。
迭代绝不是单纯的执行，其本质是一个学习的过程，是在实践中知行合一的过程。它包括迭代规划，试错验证，反思优化和萃取复制四个阶段。
迭代规划是界定试错范畴，将策略转变为计划。迭代的起点是试错。试错不是推广执行行动，其目的是尝试与验证共创阶段产生的新的认知与假设。试错验证是执行计划方案，在实践中验证假设。反思优化是过程复盘，升级团队认知。反思优化阶段通常安排在团队执行计划方案之后的特定时点。萃取复制是将经过验证的成熟经验萃取为新知，在更大范围推广。
在任何变革任务中，团队内都存在支持的，观望的与反对的不同阵营。正确的做法应当是将有限资源集中支持那些积极的成员，取得标杆性示范效应后，再逐步带动整个团队进行推广实践。
小型赋能团队，可以有效突破部门墙，改善企业内部的“深井病”；提高团队决策和执行的灵活性，更适应VUCA时代的特征。