我先后服务于两家公司。第一家公司富士康科技集团，富士康是典型的代工型制造企业，其在全国各地有十几家园区，当时我所在的廊坊园区差不多有大概3万人左右，曾经大陆百分之90的诺基亚就出自这里。大量的学历水平不高年轻的一线员工和每年招聘的大量高校毕业生，使得富士康的管理充满了挑战。但是依靠它强大的管理系统和绝对的服从，使其井井有条，它以非常高的执行纪律为傲。
第二家公司福田汽车集团，作为商用车领导的大佬，福田利用国家政策，抓住了改革开放经济迅速发展的机会，短短20年实现了从一个山东农用车厂到商用车领域领导者的超越。但是随着集团发展壮大之后，各种大企业病开始出现，最典型的莫过于“PPT文化”了。有一次吃饭，领导开玩笑似的说到，福田现在最大的毛病就是PPT文化，跟乐视的PPT是给投资者看不同，我们的PPT主要是给领导看。往往是领导揪了一堆人写方案做计划，三轮五轮的评审，折腾了一个月终于过关了，所有的都松了一口气。殊不知，其实这才应该是工作的开始。
对比两个企业，最大的区别就在于有没有执行的文化，在富士康内部流传着，只要是领导的命令不管对错，马上执行，有问题事后反馈。富士康老大郭台铭有句话，走出实验室没有高科技，只有执行的纪律。”相比而言，福田更多的是“领导至上”，汇报过了，跟踪可能少了。
一开始拿这两个公司做对比，也许我自己的理解有些许偏差，只是为了说明执行的重要性。
这本书一共分为三个部分。
第一部分：解释执行的学问，它的重要性，以及它如何能将你和你的竞争对手区分开来。
第二部分：执行的一些基本要素，讨论：领导者的个人特质、文化变革的社会条件以及领导者最重要的工作——选拔和评估人才
第三部分：对人员、战略和运营三个核心流程展开讨论。具体阐述是什么使这三个流程变得更有效，以及每个流程的实践是如何与其他两个流程联系并整合到一起的。
我做笔记的重要在第二和第三部分，很多是书中的原话，但先后呈现的次序根据需要做了些调整，里面也不乏几句我个人的见解。
书中开篇举了很多因为战略完美或者宏大而由于执行不到位导致公司发展出现危机或者CEO遭到解聘有例子。
大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。执行远比人们所认识的重要。
就像书中所言执行它并非只是和种完成或者没有完成东西，更多的是一套具体的行为和技巧。
执行时一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任地具体落实。它还包括对企业所面临地商业环境做出假设、对组织地能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员地结合，对这些人员及其所在部门进行协调，以及将奖励与产出地结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃地战略挑战的机制。
执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。
执行的要素：
要素一：领导者的七条基本行为
了解你的企业和你的员工：了解一个企业不能只是通过下属的汇报和各种数据，而是应该亲自实地查访，深入一线，去到车间，去到市场，真实地同一线人员聊天提问，了解真实的情况。而了解自己的员工，并不是说向员工展示多少个人魅力，对于一个希望与别人成为朋友的人来说，不一定要魅力十足，也并不需要推销员的口舌。别人也可能并不关心你的个人性格，但你需要表示了足够开放的胸襟肯积极的态度。轻松随和的态度，再加上一丝幽默感。
坚持以事实为基础:没有人喜欢打开潘多拉的盒子，我们总是希望掩盖错误，或者拖延时间来找新的解决方案。但是实事求是是执行文化的核心，我们必须做到在做出任何决策的时候把实事求是放在首位。作为领导者，在企业中首先自己必须坚持实事求是其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是做为基准。
确立明确的目标和实现目标的先后顺序：目标必须是明确而可执行的，一般情况下三到四个目标是最有效的资源利用方式。其次，目标有先后，事情有缓急。
跟进：工作中我们经常遇到这样的情况，开了会有了结论却落实了下去，到了最后日期才发现任务没有完成。由于没有及时跟进而白白浪费很多好的机会甚至影响到公司的运行，这是执行不力的一个主要原因。
对执行者进行奖励：奖励是最好的激励员工按时按质甚至超过预期的完成任务的方式。这跟多劳多得，是一个道理，重视执行的公司，绝对不能让执行者吃亏。
提高员工的能力和素质：另做为领导还需要不断学习，并且把自己学到的教授给企业的员工，提高员工的素质和能力；同时也要观察员工的行为并给予和反馈。
了解你自己：作为一个组织的领导者尤其是执型领导者，必须具有韧性，需要诚实地面对自己，诚实地面对业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。而情感强度将使我们有勇气来接受和自己观点相左的观点，有勇气鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。情感强度来自于自我发现和自我超越，其有四个核心特质：
真诚：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。
自我意识：认识自己，真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。自我意识使你能够从失败中总结教训，它将使悄能够不断成长。
自我超越：意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。
谦虚：使你直面自己的错误和不足。
要素二：建立文化变革的框架
1、清楚的告诉员工公司的目标是什么，并与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件。
2、将奖励和业绩直接联系起来。行为变革的基础就是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。但这只是一个必要条件，而非充分条件。
3、执行文化的社会软件部分。软件的一个关键成分是我们所谓的社会运营机制，其中包括正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。其次，只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下，社会软件才会真正发挥作用——因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。
4、积极开放的对话的重要性。公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建议一种真正的执行文化。这种文化可以使一个组织更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理，以帮助领导层做出更为明智的决策。正式的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间，而非正式的谈话则是非常开放的，它鼓励人们提出问题，鼓励大家进行批判性思维，并更多的表达自己当时的真实想法。如何引导人们进行开放式谈话呢？首先必须从企业的高级领导层开始，组织的领导在进行对话的时候必须是开放式的。如果领导者对某种表现进行奖励的话，人们就会认为这是你所拉欣赏的行为。
5、领导都的行为将决定其他人的行为。迪克·布朗说：“一家公司的文化是由这家公司的领导者的行为决定的。”所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。为了把你的企业改造成一个执行型组织，领导都必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化本公司的社会软件。
要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置
首先我们必须明白我们在寻找什么什么样的人才，通常情况下一个人的执行能力跟他的演讲水平或许没有太大的关系，但如果我们想要在组织建立执行文化的话，我们必须选拔具有执行能力的人。
实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，并且能够敦促下属完成工作，并习惯在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。事实证明真正的强者是对成功有着强烈渴求的人，而跟一个人的教育水平，出身学校，智力水平没有太大的关系。
执行的三个核心流程为：人员流程、战略流程、运营流程。
战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。
人员流程：在战略和运营之间建立联系
一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。
人员流程包含三个要素：
要素一：将人员与公司的战略和运营结合起来。
它与公司在各阶段发展目标（包括2年以内的短期目标，为期2~5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标）和运营计划目标之间存在着联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。
要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道
培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略---提供指导性框架。随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，可以帮助公司避免两个危险：1、组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性；2、升迁过快（一个明显的例子就是，在很多网络公司中，很多是那些20刚赤，丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局。）
首先确定哪些人非常有潜力，应该得到重用；然后，确定需要对其进行哪些培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。
有几个工具可供选用。
领导层评估总结：领导层评估总结表格，可以看到哪些人拥有较高的潜力，哪些人应当得到提拔；那些既拥有较高潜力又应当等到提拔的人被放在右上栏。
不断改进总结：包含关键业绩指标和一些人员培养需要的非常水清晰、具体和有用的信息，所以不断改进总结表格可以帮助员工提高自己的业绩水平。
继承深度和挽留风险分析：是组织进行人才规划和建立领导输送渠道的基础。同时另一个重要作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、他的流动性潜力，以及他的离开可能给公司带来的损害。继承深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易跳槽到其他公司。
要素三：如何处理那些表现不佳的人。通常的做法是调岗、调级或者提前退休。
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起。
在以执行为文化的公司里，人力资源管理的重点进行了变化，人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去，它必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。
战略流程：将人员与运营结合起来
一份符合实际的战略计划实际上就是一份行动计划，企业的领导者完全可以依赖它来实现自己的目标。在制定这份计划的过程中，作为一名领导者必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。
计划制定之前：
领导者必须首先要确定和定义企业战略背后的一些关键问题，如：在当前的商业环境之下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在与对手进行竞争的时候，它具有哪些优势和弱势？
一般情况下战略分为公司级的和部门级的。
公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和，它通常会定义出该公司的经营范围，即它希望涉足的领域；公司目前的业务结构，并根据当前的市场情况判断是否应对对此结构进行改变以获得更高的投资回报。
在制定各部门战略的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系。首先，需要清楚地列出该部门地发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标。在对战略结果所需要地成本进行分析的时候，首先应对分析战略实施过程中可能出现地风险，并同时考虑到可能出现地各种其他因素。另外战略陈述应当详细清晰地列出部门当前的市场定位，并对竞争者地优势和不足进行分析。一份业务部门战略绝对不应当超过50页，应该非常易于理解，核心内容可以精简到一页纸。
优秀的战略计划需要考虑的问题：
对外部环境的评估如何？经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手合作、产品需求变化
对企业现有市场和客户的理解如何？如：购买的决策过程：购买工业品的客户的决策过程和普通消费者的决策过程复杂得多。在分析问题的时候，人们通常是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更我地从制造和销售的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。
什么是发展企业的最佳方式，目前企业发展的主要障碍是什么？这里面包括，但不限于：你的企业是否需要开发新产品？还是应该将现有产品打扩新的市场，推荐给新的客户？是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施来改进自己的成本结构。
你的竞争对手都是谁？对竞争对手进行充分分析，知已知彼。
你的企业是否具有实施该项战略的能力？领导者需要深入与公司的三个核心流程，在公司范围内建立一种坦诚相见的对话习惯，并且偏听客户和供应商的意见，参考证券分析师的意见。
企业短期利益和长期利益是否平衡？在制定长期目标的同时，必须考虑企业的短期任务。对长期目标进行分解——考虑如何在短期或中期获得阶段性成就——是实现长期目标的重要保证
执行计划过程中的阶段性目标是什么？阶段性目标是整个计划中的重点里程碑，是短期内必须实现的目标，它们对最终目标的达成往往具有非常重要的作用。
企业目前面临着哪些关键问题？
企业如何保持持续的盈利？
制订了计划后，需要考虑：
1、该计划中假定的前提是否成立？
2、是否有其他方案可供选择？
3、你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施？
4、为了使该计划在长期内能发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动？
5、你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订？
为了使计划更符合实际，你必须将其与公司的人员流程结合起来，即需要考虑：公司是否有适当的人选来执行这项计划？如果没有的话，将采取怎养的措施来聘请到自己所需要的人才？
战略计划制定后，需要对其进行评估，一般都是通过会议的形式进行。战略评估应该是一次充满创造性练习，而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不出任何的创造性，这样的会议就根本没有任何实质意义。在会议结束的时候，人们应当就所讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，而领导者必须及时跟进，确保每个人都了解会议所达成的共识。
战略评估时，一些可供参考的问题：
1、每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何？
2、你的组织执行该计划的能力如何？
3、这份计划是否具有极强的针对性？
4、我们是否选择了正确的方案？
5、人员和企业运营之间的连接是否清晰？
每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何：
我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外？
竞争对手的销售力量如何？
我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额？
在我们推出新产品之后，他们将采取什么应对措施？
我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？
我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？
竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对？
竞争对手是否会组成战略联盟，并主动向我们载起攻击？
竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？
运营流程：在战略和人员之间建立联系。
一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。这样的项目可能有：新产品研发计划、市场营销计划、销售计划、生产计划等。
运营计划的制定分为三步：
第一步：确定目标。目标包括：收入、现金流、生产力水平、市场份额等。
书中提到目标的制定有两点需要注意：
1、目标制定需要采取先整体后局部的顺序。首先考虑整个企业的情况，然后再把任务具体到各个环节。
2、不要忽视毛利，在谋求增加收入的时候要注意提高或保护自己公司的毛利。
第二步：制定行动计划 。
其中包括短期任务和长期目标之间把握好平衡。这一步，需要权衡的艺术。权衡的不仅仅是各个部门之间的利益，还有公司计划在哪些领域投资？计划新建或关闭哪个工厂？如何对销售人员进行激励等等。
第三步：将所有与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
计划制定后，最重要的内容之一就是接下来的跟进与应变了。跟进计划必须详细，落实到每个人头上，有明确的时间要求，验收标准，验收流程等。应急计划的制定主要是为了防止出现意外情况。领导者必须对最可能发生变化的前提条件时行深入的思考，从而制定相应的应急方案。
整个计划的执行过程中，还需要定期进行季度评估，以保定计划按照预期时进行。评估本身也提供了一个任务完成情况和对某部门工作考察的机会，当出现问题的时候及时的进行纠正或者对计划进行调整。