PMP知识点干货

这篇不是考试技巧，而是考完PMP三个月后，回想还记得哪些内容，那都是印象最深刻的知识，可应用于实际项目管理。也可以与同样有PMP经验的同事交流，让人知道你有认真学习过PMP，不只是应试。

PMP考试主要是理论，而且是美国的管理风格，更适合传统行业。要在实际中应用，还得学习更过管理实践的知识。

1 PMP核心观点

项目管理的核心是项目经理。

项目管理过程方法是适用于不同行业项目。

避免镀金，尽量少变更。

有变更走变更流程，变更基准需要变更管理委员会审批。

项目经理能解决的尽量不找项目发起人。

有冲突先沟通，沟通是最主要管理方法。

随时更新项目经验教训。

2 主要内容概括

几个数字口诀

5大过程：启动、规划、执行、监控、收尾。

10大知识领域：整范进成质，资沟风采干。（整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人）。

49个过程：76643，63734。

3大基准：范围、进度、成本。

ITTO：输入-工具-输出，有上百个，真的记不住。记住几个主要的输入输出就够了，工具看实践灵活使用。

33个项目文件：包括所有项目管理计划，通用文件：问题日志、变更请求，专用文件：项目范围说明书、需求文件、里程碑、质量报告、团队章程、风险登记册、干系人登记册。

十五矩阵

表格主要是让自己容易定位具体过程，不用全记住。

主要输入输出

每个活动的监控过程，输入工作绩效数据，输出工作绩效信息，再合并输入到监控项目工作

每个活动的监控过程，工具一般有偏差分析、趋势分析

可交付成果、核实的可交付成果、验收的可交付成果

工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告。

3主要解决流程

问题-风险-变更

先分析是问题还是风险，解决问题、可以减少新的风险；登记风险，可以随时应对问题。

变更管理流程

变更原则：需提正式变更申请，先分析评估后变更，不改变基准项目经理审批，改变基准CCB审批。

问题解决流程

发现-记录-分析-变更-解决-总结经验教训

风险处理流程

4 知识领域

项目、项目集、项目组合

项目：单一一个项目

项目集：项目集内项目依赖关系，项目平等

项目组：有优先级区分

生命周期

项目生命周期：科研、设计、施工、移交

项目管理生命周期：启动、规划、执行、监控、收尾

产品生命周期：研发、导入、成长、成熟、衰退

预测型：范围、时间、成本早期都明确

迭代：不断优化，范围早期明确，时间、成本逐步明确，适用复杂项目

增量：增加功能，时间早期明确，范围、成本逐步明确，适用大型项目

敏捷：迭代+增量，范围、时间、成本早期都不明确

项目成功测量指标

净现值NPV：收入-支出，大于0越高越好

内部收益率IRR：净现值等于0时的折现率，与市场利率比较，越高越好，计算复杂，代表盈利能力大小和抵御风险能力。

效益成本比BCR：效益/成本，大于1越大越好

投资回报率ROI：年度产生利润/投资额，大于0，越大越好

回收期：越短越好

组织结构

职能型	兼职
弱矩阵
中矩阵
强矩阵	全职
项目型

集中式：即职能型

虚拟：不同工作地点，一般不跨部门

事业环境因素、组织过程资产

事业环境因素：项目外部，包括组织内部、组织外部，xx系统、组织文化、员工、社会、商务、政府

组织过程资产：组织内部，xx程序、政策、过程、知识库，经验教训、进度计划、挣值

重要文件

商业论证：是否值得投资

项目章程：项目目标

项目管理计划：计划怎么做

项目文件：记录做了什么

工作绩效

绩效考核范围：范围、进度、成本、质量

工作绩效数据：管理项目工作的输出，每个监控活动的输入。审查已完成的工作，记录原始测量值，如KPI、进度进展、变更数量、已发生成本。

工作绩效信息：每个监控活动的输出，监控项目的输入。将工作绩效数据与项目管理计划比较，验收可交付成果，有历史总结+预测未来趋势功能。

工作绩效报告：监控项目工作的输出。制定决策、采取行动或引起关注。主要用于与干系人沟通，当资源不足发布绩效报告引起干系人关注。挣值表、趋势线、燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。

可交付成果验收流程

项目管理：可交付成果

质量控制：核实的可交付成果

确认范围：验收的可交付成果

收尾：最终产品移交、最终报告

收尾工作

确认验收、总结经验教训、更新知识库、总结会议

范围基准

WBS分解：控制账户-规划包-工作包，100%原则

控制账户：测量绩效控制点，包括范围、进度、成本

规划包：粗略、暂时不明确

工作包：WBS最底层组件，成本、时间，有结束标志，80小时原则，可外包

活动：工作包需要活动来实现

需求跟踪矩阵

可以核实需求范围，帮助对客户的需求实现进行跟踪，确保每个需求都有处理。

进度三点估算

贝塔分布： 期望时间= ( 最高 + 4* 最理想 + 最低 ) / 6

三角分布： 期望时间= ( 最高 +最理想 + 最低 ) / 3

正太分布曲线

68% 、95% 、99%

34% 、47.5%

关键路径法

资源优化与进度压缩

资源优化

资源平衡：资源稀缺，共享资源的平衡，调整对象是资源，时间换资源，可能导致关键路径改变、延期

资源平滑：针对有自由浮动时间的活动，调整对象是活动，不影响关键路径、不延期，可能无法实现所有资源优化。

进度压缩

赶工：增加资源、成本，如加班、另外聘请，只针对关键路径

快速跟进：并行，可能导致返工、风险

成本预算组成

项目预算=成本基准+管理储备

应急储备属于基准，管理储备不属于基准。

挣值计算

计划价值PV = 计划完成的工作量 * 预算单价

挣值EV = 实际完成的工作量 * 预算单价

实际成本AC = 实际完成的工作量 * 实际单价

进度偏差 SV = EV - PV

进度绩效指标 SPI = EV / PV

成本偏差 CV = EV – AC

成本绩效指标 CPI = EV / AC

完工预算BAC ：项目成本总预算

完工尚需估算ETC

典型：ETC = ( BAC - EV ) / CPI

非典型：ETC = BAC - EV

CPI、SPIS同时影响：ETC = ( BAC - EV ) / ( CPI * SPI )

完工估算 EAC

典型：EAC = AC + ETC = BAC / CPI

非典型：EAC = AC + ETC = AC + BAC – EV

完工尚需绩效指标 TCPI

基于BAC：TCPI =( BAC – EV ) / ( BAC - AC )

基于EAC典型：TCPI =( BAC – EV ) / ( EAC - AC ) = CPI

基于EAC非典型：TCPI =( BAC – EV ) / ( EAC - AC ) = 1

质量审计与质量检查

质量审计：执行过程，是针对流程的规范合理，不针对产品质量。确保产品质量检查有按质量管理规划执行。

质量检查：监控过程，针对产品成果，确定产品质量是否符合书面标准。

标准

质量标准：看质量管理计划

验收标准：看项目范围说明书、工作范围说明书

质量优化

PDCA循环：戴明环，最常用

六西格玛：度量过程的质量，不是产品的质量，西格玛值越高，缺陷概率就越低，六西格玛的缺陷率百万分之3.4

精益六西格玛：关注减少浪费、消除变异

资源管理

团队发展五阶段：形成-相互独立；震荡-相互对立；规范-相互信任；成熟-相互依赖；解散-完成工作

马斯洛需求：生理需求、安全需求、社会需求（归属、认同）、尊重需求（授权、晋升）、自我实现需求

风险

风险

未发生，不确定，包括威胁与机会，已发生是问题不是风险。

SWOT分析：优势劣势机会威胁，内部外部风险

定性风险分析：针对单个风险，概率和影响、优先级排序，识别风险责任人，风险分类；概率是拍脑袋估算的，具有主观性；低优先级的留在观察清单里。

定量风险分析：概率量化、成本影响量化；概率是精确计算的

采购合同类型

总价合同、工料合同、成本补偿合同

固定总价合同：买方风险最低

总价加激励费用合同：双赢，有天花板

总价加经济价格调整合同：适用跨多年、跨国

工料合同：单价固定，工作量不确定

成本加激励费用合同：没天花板

成本加奖励费用合同：奖励额度完全由买方评价

成本加固定费用合同：一笔固定费按百分比计

干系人管理

权力利益方格：职权级别、关心程度，权力高利益高-重点管理，权力低利益高-随时告知，权力高利益低-令其满意，权力低利益低-监督

相关方参与度评估矩阵：参与水平与期望水平

相关方登记册：身份信息、评估信息

5 工具

名义小组技术：跨部门，提出问题、收集想法、达成共识、投票优先排序。

焦点小组：同领域，有专业主持、专家，互动讨论，了解期望和态度。

引导：跨部门，解决意见不一致、发现解决问题，如：联合应用设计或开发、质量功能展开、用户故事。

德尔菲技术：专家判断，决策，匿名征求意见，多次反馈，统一结论，避免权威影响过大。

甘特图：横道图，向管理层汇报进度

因果图：鱼骨图、石川图，根本原因

控制图：上下限、稳定性、可预测的绩效，非随机原因

帕累托图：二八法则，主要问题缺陷、问题排序，主要原因

6 敏捷管理

敏捷价值观：个体和互动高于流程和工具；工作的软件高于详尽的文档；客户合作高于合同谈判；响应变化高于遵循计划。

拥抱变化，属于适应型，每次迭代都会收集需求-定义范围-创建WBS。

3种人：产品负责人负责需求、SCRUM经理负责管理、团队负责估算

2个Backing：产品待办列表Backing、冲刺待办列表Backing

4个会：冲刺计划会、每日立会、冲刺评审、回顾会

迭代冲刺计划会：迭代需求，申请更新-迭代规划会-评审优先级-待办列表

每日立会：已完成内容，计划当天工作内容，障碍（不讨论解决方案）

冲刺评审：尾声，展示成果、确定需求

回顾总结会：总结经验教训，最后收尾时开

敏捷变更方式：没有CCB，由产品负责人牵头，团队讨论，增加需求加入产品待办事项——与其他需求进行排序——删除低优先级功能——尽量保持进度和成本不变，范围可以调整。

敏捷迭代方式：每个迭代有功能产品增量，每次迭代开始前，从产品待办事项选取迭代待办事项，作为下一步迭代工作。

敏捷资源：跨职能，通用型专才，目标专一。

敏捷沟通：高效率，如面对面，白板沟通。

迭代的风险管理：持续检查产品增量；定性分析在迭代开始前进行。

采购合同：风险共担，成本加绩效合同或工料合同。