PMP知识点干货

这篇不是考试技巧,而是考完PMP三个月后,回想还记得哪些内容,那都是印象最深刻的知识,可应用于实际项目管理。也可以与同样有PMP经验的同事交流,让人知道你有认真学习过PMP,不只是应试。

PMP考试主要是理论,而且是美国的管理风格,更适合传统行业。要在实际中应用,还得学习更过管理实践的知识。

1 PMP核心观点

项目管理的核心是项目经理。

项目管理过程方法是适用于不同行业项目。

避免镀金,尽量少变更。

有变更走变更流程,变更基准需要变更管理委员会审批。

项目经理能解决的尽量不找项目发起人。

有冲突先沟通,沟通是最主要管理方法。

随时更新项目经验教训。

2 主要内容概括

几个数字口诀

5大过程:启动、规划、执行、监控、收尾。

10大知识领域:整范进成质,资沟风采干。(整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人)。

49个过程:76643,63734

3大基准:范围、进度、成本。

ITTO:输入-工具-输出,有上百个,真的记不住。记住几个主要的输入输出就够了,工具看实践灵活使用。

33个项目文件:包括所有项目管理计划,通用文件:问题日志、变更请求,专用文件:项目范围说明书、需求文件、里程碑、质量报告、团队章程、风险登记册、干系人登记册。

十五矩阵

表格主要是让自己容易定位具体过程,不用全记住。

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主要输入输出

每个活动的监控过程,输入工作绩效数据,输出工作绩效信息,再合并输入到监控项目工作

每个活动的监控过程,工具一般有偏差分析、趋势分析

可交付成果、核实的可交付成果、验收的可交付成果

工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告。

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3主要解决流程

问题-风险-变更

先分析是问题还是风险,解决问题、可以减少新的风险;登记风险,可以随时应对问题。

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变更管理流程

变更原则:需提正式变更申请,先分析评估后变更,不改变基准项目经理审批,改变基准CCB审批。

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问题解决流程

发现-记录-分析-变更-解决-总结经验教训

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风险处理流程

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4 知识领域

项目、项目集、项目组合

项目:单一一个项目

项目集:项目集内项目依赖关系,项目平等

项目组:有优先级区分

生命周期

项目生命周期:科研、设计、施工、移交

项目管理生命周期:启动、规划、执行、监控、收尾

产品生命周期:研发、导入、成长、成熟、衰退

预测型:范围、时间、成本早期都明确

迭代:不断优化,范围早期明确,时间、成本逐步明确,适用复杂项目

增量:增加功能,时间早期明确,范围、成本逐步明确,适用大型项目

敏捷:迭代+增量,范围、时间、成本早期都不明确

项目成功测量指标

净现值NPV:收入-支出,大于0越高越好

内部收益率IRR:净现值等于0时的折现率,与市场利率比较,越高越好,计算复杂,代表盈利能力大小和抵御风险能力。

效益成本比BCR:效益/成本,大于1越大越好

投资回报率ROI:年度产生利润/投资额,大于0,越大越好

回收期:越短越好

组织结构

职能型

兼职

弱矩阵

中矩阵

强矩阵

全职

项目型

集中式:即职能型

虚拟:不同工作地点,一般不跨部门

事业环境因素、组织过程资产

事业环境因素:项目外部,包括组织内部、组织外部,xx系统、组织文化、员工、社会、商务、政府

组织过程资产:组织内部,xx程序、政策、过程、知识库,经验教训、进度计划、挣值

重要文件

商业论证:是否值得投资

项目章程:项目目标

项目管理计划:计划怎么做

项目文件:记录做了什么

工作绩效

绩效考核范围:范围、进度、成本、质量

工作绩效数据:管理项目工作的输出,每个监控活动的输入。审查已完成的工作,记录原始测量值,如KPI、进度进展、变更数量、已发生成本。

工作绩效信息:每个监控活动的输出,监控项目的输入。将工作绩效数据与项目管理计划比较,验收可交付成果,有历史总结+预测未来趋势功能。

工作绩效报告:监控项目工作的输出。制定决策、采取行动或引起关注。主要用于与干系人沟通,当资源不足发布绩效报告引起干系人关注。挣值表、趋势线、燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。

可交付成果验收流程

项目管理:可交付成果

质量控制:核实的可交付成果

确认范围:验收的可交付成果

收尾:最终产品移交、最终报告

收尾工作

确认验收、总结经验教训、更新知识库、总结会议

范围基准

WBS分解:控制账户-规划包-工作包,100%原则

控制账户:测量绩效控制点,包括范围、进度、成本

规划包:粗略、暂时不明确

工作包:WBS最底层组件,成本、时间,有结束标志,80小时原则,可外包

活动:工作包需要活动来实现

需求跟踪矩阵

可以核实需求范围,帮助对客户的需求实现进行跟踪,确保每个需求都有处理。

进度三点估算

贝塔分布: 期望时间= ( 最高 + 4* 最理想 + 最低 ) / 6

三角分布: 期望时间= ( 最高 +最理想 + 最低 ) / 3

正太分布曲线

68% 、95% 、99%

34% 、47.5%

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关键路径法

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资源优化与进度压缩

资源优化

资源平衡:资源稀缺,共享资源的平衡,调整对象是资源,时间换资源,可能导致关键路径改变、延期

资源平滑:针对有自由浮动时间的活动,调整对象是活动,不影响关键路径、不延期,可能无法实现所有资源优化。

进度压缩

赶工:增加资源、成本,如加班、另外聘请,只针对关键路径

快速跟进:并行,可能导致返工、风险

成本预算组成

项目预算=成本基准+管理储备

应急储备属于基准,管理储备不属于基准。

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挣值计算

计划价值PV = 计划完成的工作量 * 预算单价

挣值EV = 实际完成的工作量 * 预算单价

实际成本AC = 实际完成的工作量 * 实际单价

进度偏差 SV = EV - PV

进度绩效指标 SPI = EV / PV

成本偏差 CV = EV – AC

成本绩效指标 CPI = EV / AC

完工预算BAC :项目成本总预算

完工尚需估算ETC

典型:ETC = ( BAC - EV ) / CPI

非典型:ETC = BAC - EV

CPI、SPIS同时影响:ETC = ( BAC - EV ) / ( CPI * SPI )

完工估算 EAC

典型:EAC = AC + ETC = BAC / CPI

非典型:EAC = AC + ETC = AC + BAC – EV

完工尚需绩效指标 TCPI

基于BAC:TCPI =( BAC – EV ) / ( BAC - AC )

基于EAC典型:TCPI =( BAC – EV ) / ( EAC - AC ) = CPI

基于EAC非典型:TCPI =( BAC – EV ) / ( EAC - AC ) = 1

质量审计与质量检查

质量审计:执行过程,是针对流程的规范合理,不针对产品质量。确保产品质量检查有按质量管理规划执行。

质量检查:监控过程,针对产品成果,确定产品质量是否符合书面标准。

标准

质量标准:看质量管理计划

验收标准:看项目范围说明书、工作范围说明书

质量优化

PDCA循环:戴明环,最常用

六西格玛:度量过程的质量,不是产品的质量,西格玛值越高,缺陷概率就越低,六西格玛的缺陷率百万分之3.4

精益六西格玛:关注减少浪费、消除变异

资源管理

团队发展五阶段:形成-相互独立;震荡-相互对立;规范-相互信任;成熟-相互依赖;解散-完成工作

马斯洛需求:生理需求、安全需求、社会需求(归属、认同)、尊重需求(授权、晋升)、自我实现需求

风险

风险

未发生,不确定,包括威胁与机会,已发生是问题不是风险。

SWOT分析:优势劣势机会威胁,内部外部风险

定性风险分析:针对单个风险,概率和影响、优先级排序,识别风险责任人,风险分类;概率是拍脑袋估算的,具有主观性;低优先级的留在观察清单里。

定量风险分析:概率量化、成本影响量化;概率是精确计算的

采购合同类型

总价合同、工料合同、成本补偿合同

固定总价合同:买方风险最低

总价加激励费用合同:双赢,有天花板

总价加经济价格调整合同:适用跨多年、跨国

工料合同:单价固定,工作量不确定

成本加激励费用合同:没天花板

成本加奖励费用合同:奖励额度完全由买方评价

成本加固定费用合同:一笔固定费按百分比计

干系人管理

权力利益方格:职权级别、关心程度,权力高利益高-重点管理,权力低利益高-随时告知,权力高利益低-令其满意,权力低利益低-监督

相关方参与度评估矩阵:参与水平与期望水平

相关方登记册:身份信息、评估信息

5 工具

名义小组技术:跨部门,提出问题、收集想法、达成共识、投票优先排序。

焦点小组:同领域,有专业主持、专家,互动讨论,了解期望和态度。

引导:跨部门,解决意见不一致、发现解决问题,如:联合应用设计或开发、质量功能展开、用户故事。

德尔菲技术:专家判断,决策,匿名征求意见,多次反馈,统一结论,避免权威影响过大。

甘特图:横道图,向管理层汇报进度

因果图:鱼骨图、石川图,根本原因

控制图:上下限、稳定性、可预测的绩效,非随机原因

帕累托图:二八法则,主要问题缺陷、问题排序,主要原因

6 敏捷管理

敏捷价值观:个体和互动高于流程和工具;工作的软件高于详尽的文档;客户合作高于合同谈判;响应变化高于遵循计划。

拥抱变化,属于适应型,每次迭代都会收集需求-定义范围-创建WBS。

3种人:产品负责人负责需求、SCRUM经理负责管理、团队负责估算

2个Backing:产品待办列表Backing、冲刺待办列表Backing

4个会:冲刺计划会、每日立会、冲刺评审、回顾会

迭代冲刺计划会:迭代需求,申请更新-迭代规划会-评审优先级-待办列表

每日立会:已完成内容,计划当天工作内容,障碍(不讨论解决方案)

冲刺评审:尾声,展示成果、确定需求

回顾总结会:总结经验教训,最后收尾时开

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敏捷变更方式:没有CCB,由产品负责人牵头,团队讨论,增加需求加入产品待办事项——与其他需求进行排序——删除低优先级功能——尽量保持进度和成本不变,范围可以调整。

敏捷迭代方式:每个迭代有功能产品增量,每次迭代开始前,从产品待办事项选取迭代待办事项,作为下一步迭代工作。

敏捷资源:跨职能,通用型专才,目标专一。

敏捷沟通:高效率,如面对面,白板沟通。

迭代的风险管理:持续检查产品增量;定性分析在迭代开始前进行。

采购合同:风险共担,成本加绩效合同或工料合同。

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