随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，顾客对产品质量的期望也越来越高。
为了适应市场竞争和保持良好经济效益的需求，企业内部需要采用一个系统和透明的管理方式。
针对所有顾客和相关方的需求，建立、实施并保持持续改进其业绩的ISO管理体系，是企业实现持久成功之道。
01
企业为什么要导入ISO管理体系？
ISO 管理体系是迄今为止世界上最成熟的质量框架，目前全球有161个国家/地区的超过75万家组织正在使用这一框架。它帮助各类组织通过客户满意度的改进、员工积极性的提升以及持续改进来获得成功。
ISO管理体系标准的诞生，有效解决了质量管理方面和企业运营方面的诸多问题，使得企业经营管理活动的系统性、有效性大大提升，产品质量保证得到强化。
ISO管理体系迅速为世界范围内各种企业所采用，使产品和服务在可预见的范围内，确保产品或服务满足内外顾客需求，确保产品开发、制造和服务的过程是合理的、正确的、经济的，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现企业的经营和战略目标，提升企业绩效。
虽然大家都知道ISO的好处，但并不是每个企业都能有效的落地执行它，因此这些企业便会产生一种ISO并没有什么用的感觉。
02
ISO管理体系有效的体现
ISO管理体系的建立，通过了第三方认证或第二方审核，只能说明企业的管理体系满足了ISO管理体系标准的最低要求，与体系运行有效不能简单划等号。归根到底，保持和提高体系运行的有效性关键在于企业自身的能动性。靠的是体系的流程管理、闭环管理、从一而终，以此来指导员工的实际工作，并通过检查、跟踪、反馈来提高执行力。
判断体系运行是否有效主要从三个方面观察：
（1）企业的产品质量是否稳定
要确保产品质量长期处于稳定状态，取决于对产品质量有直接影响的5M1E因素，这些因素是构成管理体系控制的基本环节。因此，产品质量保持稳定反映了管理体系的基本环节运行有效。可以通过产品质量水平PPM的变化来衡量。
（2）企业的效益和效率是否稳定增长
管理的目的是为了获得稳定增长的效益和效率。一个企业如果效益很差，效率很低，就可能在经营管理上存在缺陷，更谈不上质量管理体系运行有效了。
（3）顾客是否满意
顾客是否满意是判断ISO管理体系运行是否有效的根本依据。即使企业的产品质量稳定、效益和效率良好，若顾客普遍不满意，也表明组织所建立的体系存在缺陷，仍然不能认定体系运行是有效的。
03
管理体系“两张皮”现象的原因
做过体系的人大概都知道，ISO管理体系的建立是比较容易的，但是不断完善和有效保持却是很难的。
为了取得ISO管理体系证书，企业必须从上到下合力一起，特别是最高管理者的推动，再加上咨询机构的一整套基本认证要求的文件化体现，体系管理部门说一不二，使得员工必须执行，企业都能取得ISO管理体系认证。
然而，企业中最高管理层80%只在意获得ISO管理体系认证证书，不在意、不理解、不投入提高管理体系运行的效率和效益，甚至把体系管理实际作为附属部门对待，使领导（行政管理者）和广大员工对ISO体系规范工作产生抵触情绪，大家还是随心所欲的工作，大事小事领导说了算，根本不按照程序操作。
这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象，建立的体系与实际运行不符，做ISO体系管理纯粹是为了取证装点门面，实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的”，从领导的骨子里根本没有把体系管理放正位置，还堂而皇之的冠以“创新管理”。在这样的情况下，拿到了证书，接下来的体系管理工作很难有效开展。
大家都清楚，管理体系的有效运行靠的是企业自身，靠的是最高管理者的质量第一意识，靠的是质量一票否决制。现在很多企业的管理体系运行有效性差，根源在于没有落实质量职能。如果在一个企业里质量工作只是质量部门的事、少数人的事，那肯定这是一个质量职能不到位、责任不明确的企业，由这样的组织机构构成的质量管理体系，肯定不能确保有效运行。
04
如何有效保持ISO体系运行
1、化整为零实现年度内部审核计划
打破每年进行的较短时间的集中内审，只要保证每个年度的内审覆盖到公司的每一部门和标准的全部条款，计划可以随时调整，薄弱环节能够及时增加审核频次，不符合项的跟踪验证能够成为日常的例行工作，持续改进也能自然地成为长效机制，员工就会思想上重视按体系文件要求照章办事了。
基于内部的层级关系，通常内审不会审核管理层，其实是不对的。因为管理层对质量的处事态度直接会影响到员工对质量工作的态度。
实践证明，即使企业通过了ISO体系认证，体系在实际运行中，总是还会出现这样那样的问题。认真开展质量内审工作，是ISO体系管理的重要环节，要能够做到审核横到边、纵到底，覆盖全企业，进行自我纠偏。
2、解决体系管理中带有普遍性的问题
必须将审核发现、顾客抱怨同企业绩效改善联系起来，综合评估成本、机会和风险，对体系管理中带有普遍性的问题，要进行系统分析、识别产生的原因，并验证改进措施的有效执行和实现的增值效果。要对照问题的解决进行体系文件的规范性、适宜性的修编完善，促进企业生产率提高，最终实现提升绩效。
视“顾客为上帝”，不但要重视提供给顾客产品的品质，还要与顾客搞好关系。顾客满意，其实还有许许多多的沟通与理解。在企业经营过程中，质量管理要从企业的实际情况出发，不能一味对顾客提出的所有要求照办，有些超出企业承受改善能力的要求，通过沟通来化解。
3、培养企业员工的正确质量意识观念
体系程序文件是企业经营过程中质量管理的总结，是规范性的指导文件，但是程序文件也不可能面面俱到，只有在生产经营的管理过程中，以正确的质量意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题，经过不断地总结提炼，形成今后指导的程序文件。
很多企业中ISO管理体系文件实质成了各部门自卫的武器，日常管理中出现问题，都以文件没有规定推卸责任，实在推缷不了的事，就强调客观因素。或者按行政管理的“圣旨”做事，一旦到质量与生产发生矛盾的时候，企业经营者（管理层）更多的是以生产、销售为主，根本没有遵循管理体系文件的基本要求。
正确的质量意识观念就是要在管理体系这个框架下，用体系的八大管理原则来解决企业生产经营中的与产品有关的问题。对任何的不合格品都要查明不合格的原因，能够有效的追溯到责任人，即使不处罚，仅仅进行曝光，也能起到提升质量意识的作用。对重复出现的不合格要进行重点跟踪闭环，通过质量案例和质量分析会的形式对员工进行事实警示教育。
4、将体系要求与日常管理有机融合
把体系要求融入到日常工作中，找到体系管理与日常管理的结合点，使得企业的各项规章制度能够体现管理体系的要求，既不增加过多的ISO体系文件，还能更加直接指导员工的行动，真正把体系管理与行政管理有机融合，成为推动企业发展的强大生命力。
05
让体系也能信息化管理
如今，实现ISO管理体系的信息化已经成为了一种趋势，一种先进的管理理念。
建立信息化系统实现有效运行，对企业质量管理体系的维护及运行，对ISO标准的贯彻实施，达到企业产品服务质量的提升，顾客满意的提高以及质量成本的大幅下降均具有颠覆性的意义。
但是信息化系统的建立过程需要付出相应的人力培训成本，系统建立与维护成本以及相应的时间成本。
面对这些成本付出与预期可得的收益，做为企业最高管理者对此类问题必须认真核算与衡量，做到从规划开始按PDCA循环有步骤，有对策的依次推进信息化系统的建立与有效运行才行。
目前诸多企业在信息化过程中一直存在以下困扰及痛点：
· 体系建设、运行及维护投入大
· 购买及维护管理信息化系统成本高
· 业务流程管控不到位，绩效提升难
· 体系多，文件多，交叉多，标准化困难
· 文件的发放体制混乱，有效文件难获取
· 文件内容、格式、版本管控失效
· 业务流程与体系标准要求结合不紧密
· 线下业务流程固化、效率低、优化困难
· 多体系不兼容导致流程重复，运行困难
· 应对外审时一问三不知
· 临时补充外审资料工作量大
· 纸质文件和单据录入效率低
· 体系贯标靠咨询，运行效果不佳
· 体系管理与业务流程严重脱节
· 体系运行工作独角戏现象普遍
……
如果你还在为以上问题困扰的话，那么现在你可以解放了。
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