5月9日读书打卡分享

一、 章节及打卡人数

阅读章节 ：《点燃团队希望之火2》 

打卡18人

 二、回顾概述

在此章节，凯瑟琳结束了纳帕谷第二天会议。现摘录9位书友的打卡内容供分享。更多分享，大家可点击蜜蜂打卡 蓝色的活动标题，再下拉，即可查看更多精彩心得以及点评留言。

 三、以下是读书打卡内容摘录：

1.吴玉柱

高效团队：要对缺乏信任和自我的行为绝不姑息。鼓励适当的矛盾冲突，追求对团队目标达成的全情投入，并且相互监督，看到不合适的就要敢于说出。每一次的争论和冲突都要有最终共识和结果。

2.于亮亮

放大问题远比掩盖或隐藏问题要好。激化矛盾，通过讨论，让团队成员自我意识到问题。之后再去处理问题，效果会更好。

3.王静

五大障碍并不是相互独立的，缺乏信任，成了惧怕冲突的基础，缺乏信任的团队是无法进行开放和建设性的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论和不痛不痒的意见，缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致了欠缺投入的发生。因为投入不够而不能达成共识，让冲突发生和解决是保持团队健康的重要条件。

4.罗涛

两天的时间虽然短暂，但这个管理团队却能够利用这次会议，成功暂时地建立了一定的信任，放下了相互的戒备，团队成员之间不再对冲突畏手畏脚，表面一团和气所来带的虚假融洽也就一扫而空。进而成员们开始了全心的投入，再也不愿模棱两可，连格格不入的米琪也都迫切地想了解如何能让团队变得成功。最终，大家可以用最短的时间理清各自的责任，抛开地位与自我，以团队结果为最终导向！

5.蔡锐刚

第二次会议是统一思想，努力实现共同目标，把大家团结在一起的尝试。凯瑟琳让大家充分表达自己的想法，通过讨论慢慢的向一个共同目标靠拢。在团队中建立了信任，摒弃了杂念，勇于自我剖析，共同努力去找寻问题所在，从而针对性的寻找解决办法。

6.雷方

企业中的官僚主义是指，一个人所说的话和所做的事，是为了让其他人按照期望的那样作出反应，通过凯瑟琳的的解释，这种现象在大部分企业中存在，好多人都是依附于领导的建议，自己即使有想法，有时候也不会主动发表自己的看法，一个团队有好的发展，我们应该积极发表自自己的看法，这样才能有利于公司的成长。

7.李海生

在第二天的会议中，一再陷入僵局的讨论，把刚刚有点好转的气氛一扫而光。大家开始了恶意冲突，凯瑟琳即时制止，揭开了五大障碍的面纱，提倡正能量的冲突，并同时抛出了共同目标做为讨论新话题，引起大家的兴趣，通过目标的讨论大家群策群力，最终由团队一起制定出来的，这让经常意见分歧的团队，达到了前所未有的统一战线。

8.欧建宇

非常认可这段话：融洽来源于不断解决问题和矛盾的话，那么融洽本身就是好事；但是如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，那么所谓的融洽就是坏事。好团队要能建立起一个畅所欲言的环境，摒弃虚假的和气，每个人都以集体的工作成绩为中心，为集体献策，各展多长，以集体成功为荣耀。

9.李喆

凯瑟琳在第二天纳帕谷会议上，首先带领团队回顾之前的讨论内容，重点谈论了人际关系处理方式和团队行为问题；随后引导团队进行自我优缺点阐述，以消除团队个人戒备，引导团队建立信任；通过凯瑟琳自身的案例为团队讲解在团队中自我定位；采用小组讨论的方式尝试让团队人员制定目标；会议过程中，凯瑟琳通过观察小组任务中的个人表现指出个人问题；进一步提出五大障碍引导团队讨论理解，加强团队协作，分析问题根源；最后，在整个团队问题讨论并深刻理解后，联系公司实际情况，制定了具体目标。整个会议过程中，凯瑟琳不断提出问题，引导讨论，转变形式保持团队热情，加强团队协作能力，克服五大障碍，最后提高了团队人员合作积极性，明确制定了公司业绩目标。

9.高德新

1.凯瑟琳还是采用“揭短”的方式围绕第一个障碍(缺乏信任）开启会议。作为第一个揭短的是她自己，起到以身作则的作用。

2.第二个障碍(无视结果）从三角形最上边开始，引起大家对中间三个障碍的期待，尤其是大家要求凯瑟琳在讲完最后一个障碍后再会议休息，充分调动了大家的高度参与度，这也是作为一名引导师的艺术。

3.过程中采用案例(体育运动有得分标准，更能体现团队精神）讲解，保证了大家对问题的深度理解，让大家充分认识到：团队协作的重要性，而不是追求个人英雄主义。

4.凯瑟琳通过对公司经营的得分标准是什么的提问，让大家都加入到了讨论中！也得出了“利润”不能作为可实施的理想标准，应该有更具体的目标。这样自然而然地把大家带入了“制定目标”，“深入分析”阶段，过程中凯瑟琳不断强调：作为一个团队，要有共同的目标，而不能各自为战，要共担责任(连带责任）。

5.利用成功的电影都有冲突，明确了有效会议都有有益的冲突。

6.通过凯瑟琳的引导，大家的参与度越来越高，冲突也多了起来，每一项障碍都得到大家充分的参与。

最后通过“点数法”和“排序法”明确出：12月31日前完成新增18家新客户为共同目标。而且，每个部门或成员都要为这个共同的目标制定相关连的目标(连带责任）。

通过这种“工作坊”的活动，得出了团队高度认同的共同目标，大家更有责任感，参与感和成就感。