高项V4.高级PM.项目集set+项目组合portfolio+组织级OPM+量化项目管理+实践模型

PMI ， ITSS 、CMMI 和PRINCE2 等为各类信息系统项目管理提供了最佳实践，井提供了对组织的项目管理能力进行持续改进和评估的方法。

PMP，PgMP，MSP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA，PRINCE2

PgMP(Program Management Professional）项目集管理；

Managing Successful Programme，MSP，英国OGC退出，英国的项目集管理标准，

Project Portfolio--PfMP--项目组合管理

第一部分 项目集--《项目集管理标准>> (第4 版)   ---实现项目1+1>2的更大效益

由项目管理协会(PMI) 出版的《项目集管理标准>> (第4 版)为项目集管理的原则、实践和活动提供了指导。定义了项目集管理绩效域、项目集生命周期以及重要的项目集管理原则、实践和活动。该标准与项目管理协会(PMI) 的核心基本标准和指导性文件保持一致，并做出补充。这些标准和文件包括《项目管理知识体系>> (PMBOK 指南)、《项目组合管理标准>> ((组织级项目管理实践指南》和((PMI 项目管理术语词典》。

1. 项目集管理角色

• 1） 项目集发起人

项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人。项目集发起人角色往往由项目集指导委员会的高管担任，在指导组织和投资决策方面
发挥着重要作用。在许多组织中，项目集发起人担任项目集指导委员会的负责人，负责分配和监督项目集经理的工作进度。其典型职责包括:
·为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致;  ·使效益实现交付;   ·消除项目集管理与交付的困难和障碍。

• 2） . 项目集指导委员会

项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践。项目集指导委员会通常由高层管理者组成，这对于制定项目集目标、战略和运营计划至关重要。项目集指导委员会的典型职责包括:
·为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能:
·提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性;
·确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标;
·举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金;
·支持或批准项目集的建议和变更:
·解决并补救上报的项目集问题和风险;
·提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成;
·管理决策的制定、施行、执行和沟通;
·定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明:
·审查预期效益和效益交付:
·批准项目集收尾和终止。

3 . 项目集经理
项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。项目集经理的典型职责包括:
·在项目集管理绩效域内开展工作:
·与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导:
·与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级;
·与治理机构、发起人及(适用时〉项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致:
·与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益;
·确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解:
·确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益:
·为项目集团队提供有效和适当的管理决策。

4. 其他干系人

2. 项目集管理绩效域-五大绩效域

发起人+指导委员会+相关干系人---接受项目集合团队的汇报
生命--------1.战略一致---2. 效益管理优先；------干系人+治理 项目集要分为3 个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、交付阶段和收尾阶段。
1 . 项目集战略一致性 (2) 项目集章程被用来衡量项目集成功与否，关键要素包括项目集范围、假设条件、制约因素、高层级风险、高层级效益、目的和目标、时间、成功因素、成功的定义、衡量指标、测量方法和重要干系人等。 (3)在规划项目集时，项目集经理制订项目集路线图，按时间顺序展现项目集的预期方向、主要里程碑与决策点之间的依赖、关系，以及各阶段或里程碑的交付效益，用于与干系人沟通总体计划和效益，建立并维系支持。
2 . 项目集效益管理 在项目集收尾前，制订效益维持计划，用以识别必要的风险、流程、措施、衡量指标和必要的工具。
3 . 项目集干系人参与 主要活动包括项目集干系人识别、项目集干系人分析、项目集干系人参与规划、项目集干系人参与和项目集干系人沟通。 干系人参与不仅包括沟通，还包括目标设定、质量分析、审查项目集活动。 目标是获取井维持项目集干系人对项目集目标、效益和成果的认同。
4 . 项目集治理 项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。项目集经理负有管理责任，应确保项目集团队理解并遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。 (1)明确项目集治理目标和结构，确保项目集的目标与发起组织的战略愿景、运营能力和资源承诺保持一致，明确项目集为实现目标需要被授权的范围和程度，以及在项目集生命周期中的关键决策点上接受监控和审查的方法和频次。 (2) 批准、支持和启动项目集，并从发起组织获得资金。 (3)设立与关键治理干系人每次交互的明确期望，从而促进项目集干系人的参与。 ( 4 ) 提供项目集监管环境，建立沟通和处理项目集风险和不确定性的渠道及流程，以及出现的机会。 ( 5) 提供与项目组合和组织治理政策及流程相一致的框架，以确保项目集符合要求。需要创建的特定治理流程或程序，应与组织治理原则保持一致。 (6) 规划质量保证流程，确定项目集的质量标准和质量方法，建立质量计划，明确项目集所需的质量保证和质量控制活动，以实现预期效益，提供建立、评价和执行项目集符合组织标准的质量治理框架。 (7)使组织能够评估组织战略计划的可行性和实现该计划所需的支持水平。 (8) 项目集泊理授权变更的范围，并对项目集的变更管控提供泊理。项目集经理评估变更的相关风险，以及操作的可行性，提出变更建议。项目集团队记录建议的变更、变更理由和变更结果。 (9) 选择、支持和促成项目集组件，包括项目、子项目集和其他项目集活动。 (1 0) 针对项目集各阶段的移交、项目集的终止或收尾做出决定。
5 . 项目集生命周期管理 项目集要分为3 个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集收尾阶段。 (1)项目集定义阶段。   构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目评估和项目集章程----上述内容批准后-----则要制订项目集管理计划。 (2) 项目集交付阶段。各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段。 ·组件授权与规划; ·组件监督与整合; ·组件移交与收尾。 (3)项目集收尾阶段。 在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集。

第二部分 项目组合--《项目组合管理标准>> (第4 版), 实现组织目标

1. 项目组合管理角色和职责

项目组合经理	1）项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。其主要职责包括: ·向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致: ·依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值; ·提供适当的建议或行动方案; ·影响与管理资源分配过程; ·监管或与项目组合组件经理进行实施协调; ·接收项目组合组件绩效和进展方面的信息; ·向高级管理层汇报项目组合的进展。 项目组合经理应该具有PMI 人才三角模型所描述的能力(技术项目管理技能、领导力，以及战略和商务业务管理专业知识) ，能够形成和带领专家团队。
发起人	为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负责。 发起人通常会参与到项目组合治理机构中，在项目组合及其流程建立和持续管理方面与项目组合经理密切合作。
项目组合治理机构。	由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导和监督项目组合管理活动，评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确保项目组合管理过程可控。适当的治理是履行职责、优化投资、向决策者升级问题和改善沟通的基础和关键。
项目组合、项目集和项目管理办公室(PMO)	一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合。
项目组合分析师	负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。项目组合分析师可以与其他角色相结合并进行相应的裁减，以满足组织需求。
项目集经理	负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致。
项目经理	负责根据相应的目标和规范，有效地启动、规划、执行、监控、收尾项目组合内的指定项目。项目经理直接或间接地向项目组合经理、PMO 或治理机构提供项目绩效指标。
变更控制委员会	负责审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。

2. 项目组合管理绩效域--4个阶段--6个绩效域-【战略+治理+产能/能力---干系人+价值管理+风险管理】

  

生命周期管理：  1.战略管理--------2.治理--3.产能&能力管理-------干系人+价值管理+风险管理 项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化4 个阶段组成
1.项目组合生命周期管理	(1)启动阶段。 此阶段的主要活动是验证业务和运营战略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟 通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划。 (2)规划阶段。规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识。 其主要活动包括: ·项目组合组件范围和管理; ·执行组件所需的预算; ·项目组合及组件间的依赖关系识别; ·风险和问题的识别与应对计划; ·资源需求: ·项目组合组件的优先排列顺序: ·治理机构、发起人和干系人责任的确认; ·用来衡量成功的项目组合标准; 产品或服务的需求与规范。 (3)执行阶段。 其主要活动包括: 项目组合内所有组件的交付; 管理和解决项目组合及其组件之间的风险与问题: 引导项目组合和组件的沟通汇报: ·根据需要重新排序和变更子项目组合; 以组件交付为基础监督收益实现的潜能: 管理给项目组合的有限资产和资源。 ( 4) 优化阶段。通过最大化可用的条件、制约因素和资源，使项目组合尽可能高效的过程。组织通常会安排定期的优化，但在增加或关闭组件时，也会触发此活动。
2 . 项目组合战略管理
3. 项目组合治理	治理与管理不同，治理与决策制定、监管、控制和整合有关。 管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以达成组织目标。 决策制定职能包括一组过程与活动，提供整体的治理结构，为项目组合及其组件授予管理权力。监管职能提供治理过程与活动来支持对项目组合及其组件的决策与导向:控制职能提供过程与活动来对项目组合及其组件进行监控、测量和报告;整合职能则提供过程和活动来支持项目组合及其组件间的战略一致性。
4 . 项目组合产能与能力管理	1) 产能主要涉及4 个类别: ·人力资本:可用的支持项目组合的人力资源。 ·财务成本:可用的支持项目组合的资金。 ·资产:可用的实物资产，如设备、办公环境、固定资产和存货等。 ·智力资本:可用的专利、版权等。 2 )能力管理 能力是一个组织为了交付产品或服务，通过人员、过程和系统等形成整合执行的水平。 能力管理是组织为持续提升能力，提供新能力构建、能力评估、能力保持和发展等一系列过程与活动。
5 . 项目组合干系人参与	项目组合的干系人主要解决交付策略和分配资源， 而项目集的干系人主要涉及收益管理. 项目的干系人则要处理质量、时间、成本等交付范围。 这些不同的利益意味着项目组合干系人和项目组合组件干系人是不同的角色。 干系人参与的一个不可分割的部分就是项目组合的沟通管理，干系人参与和沟通的关键选代步骤包括: 干系人的定义和识别、 项目组合干系人分析、 规划干系人参与、 识别沟通管理方法、 管理项目组合沟通。
6 . 项目组合价值管理	关键活动主要包括:协商期望的价值、最大化价值、实现价值、测量价值和报告价值等。
7. 项目组合风险管理

第三部分  组织级项目管理OPM 

1 组织级项目管理标准

组织级项目管理COrganizational Project Management, OPM) 是通过整合项目组合、项目集和项目管理，连接其与组织驱动因素(组织结构、文化、技术、HR人力资源)和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标。

由项目管理协会(PMI)出版的《组织级项目管理标准》取代了由PMI在2014 年出版的《组织级项日管理实践指南)) ，新标准把指导"怎么做"提升到更强调在组织环境中基于原则的"为什么"来实践项目管理。但《组织级项目管理标准》并没有取代《组织级项目管理成熟度模型))Orgnizαtional Project Management Mαturity Model ， 简称OPM3) ， 二者协同使用。

2 业务价值与业务评价

1. 业务价值的实现始于全面的战略规划和管理，组织战略通过愿景和使命来表达，包括市场、定位、竞争和其他环境因素。---战略层面定义业务价值
2. 组织可以通过加强结构、文化、技术和人力资源实践等组织驱动因素，进一步促进项目组合、项目集和项目管理这些活动的一致性。
3. 通过不断整合和优化项目组合，执行业务影响分析及开发强健的组织驱动因素，实现组织业务价值的达成。---调整在项目+项目集+项目组合间的组织驱动因素

业务评估是建立OPM 框架的必要组件。组织管理层或发起人需要说明实施OPM 解决的业务问题、OPM 特征和关键绩效指标的定义。尽可能通过财务量化的方式确定收益，确定OPM
实施成本和投资回报，即实施或改进选定的OPM 能力的成本，并将其转变为改进的组织成果，以及成果改进后的结果所带来的收益。

OPM框架要素：	1. 方法论 组织可以通过公共领域和业务领域素材、组织资产、成功项目经验等方式构建OPM 方法论。 OPM 方法论中包括:流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险与成本管理知识、推荐的工具、绩效报告、可持续性指南、监管标准、集中评审和检查等。 2 . 知识管理 3 . 人才管理 大多数组织都有评估和提供个人绩效反馈的流程，由集中化的职能部门执行。在OPM 框 架下的人才管理，这个职能部门跟踪项目管理群体的职业化发展，晋升评审流程应与己定义的 工作角色和工作级别的要求保持同步，与项目组合、项目集和项目经理的职业化发展保持一致。 与组织所需的相应职责、经验、知识、技能和教育进行融合和修订等内容，可以在PMI 发布的 《项目经理能力发展框架》中获取更多典型实践。 4 . OPM 治理 OPM 治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关OPM 要素。 治理不是" 一刀切"根据组织不同，治理可能有不同的层次。应用的治理层级取决于项目组合、项目集或项目的规模、复杂性和关键程度。基于组织成熟度的泊理实体通常包括: ·高管治理实体:由高级管理人员或董事会成员组成，与OPM治理机构建立开放的沟通渠道，以传达任何战略变化或项目组合、项目集和项目的优先级调整，在OPM方法无效时对其进行干预。 OPM治理实体:确保OPM的基础架构始终与组织战略保持一致并可实施。当OPM方法或无效的OPM架构使战略举措的实现面临风险或导致组织中出现低效时，进行干预。在较小的组织中，该实体可能与高管治理实体是同一实体。 ·项目组合和项目集治理实体:遵循类似于OPM治理主体的模式。项目组合和项目集经理报告收益实现和需要关注的任何问题和冲突。 ·项目管理治理实体:从战略层面传递所有的变更，识别受其影响的项目可能需要重新考虑的预算、进度、风险、制约因素或其他因素。这个角色可以由OPM来执行，也可以由项目组合或项目集负责人执行。
20.3.4 OPM成熟度模型

第四部分 、量化项目管理

量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织管理体系的设计并为具体工作建立工作标准的理论，它涵盖了组织战略制定、组织管理体系建设、对具体工作进行量化管理等各个领域，是一套整体解决组织管理问题的系统性的管理理论。

1 量化管理理论及应用

1. 科学管理理论	量化管理的基础之一是科学管理理论。科学管理理论诞生于19 世纪末，由美国工程师和管理学家弗雷德里克·泰勒(F.Taylor ， 1856-1915) 创建
2	彼得·德鲁克(Peter E Dmcker, 1909-2005 )曾经说过:没有度量，就没有管理。
3、统计过程控制(	统计过程控制(Statistical Process Control. SPC) 是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术。 1924 年，统计学家休哈特(W A. Shewhart) 将数理统计用于制造过程的质量控制，创立了以控制图为核心的统计过程控制(SPC) 理论，目的在于预防或减少生产过程中出现不合格品的概率，从理论上实现质量管理从事后把关向事前预防的转变 统计过程控制的原理对量化管理提出了非常有效的理论基础，指导了各个行业的生产、制造、研发在量化管理的转型和实践工作。
	量化管理应用--实践
	1 )六西格玛(Six Sigma , 6σ) 六西格玛认为业务流程改进遵循5 步循环改进法，即DMAIC 模式: (1)定义(Define) 。识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。 (2) 度量(Measure) 。定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。 (3)分析(Analyze) 。分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排列的影响过程和产品质量的变量。 (4) 改进(Improve) 。优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标。 (5) 控制(ControJ)。建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去，不会返回到改进前的状态。 六西格玛的5 步实施流程并不是单一的，而是各个管理流程实施改进时相互关联的统一体。六西格玛是一种基于数据统计分析的管理方法，强调用数据来客观体现管理流程的能力。其代表特征是管理流程、管理指标的量化。
	2) CMMI CMMI 认为，当组织的管理达到高成熟度时，要能够使用统计的思维管理组织和项目的能力，高成熟度组织的主要特征包括: ·建立量化的目标管理机制:从组织的战略规划到业务目标，再到质量与过程性能的目标，都能够以量化的形式来表达和管理，并且要把组织或项目的量化目标分解到各个过程、子过程中，从而实现对各个执行过程的量化监控。 ·建立过程能力量化监控机制:组织能够对过程能力建立量化能力指标，从而量化理解组织各项能力的当前状态，识别能力的稳定性，发现过程变异的特殊成因并及时采取修正措施。 ·建立目标的量化预测能力:组织能够对量化的目标进行预测，从而对目标的可达成情况进行量化的预测和分析，及时调整过程投入或方式，提高目标的可达成性。 ·建立基于量化的持续优化机制:组织能够预测变化对过程和投资回报的影响，能够量化地预测和评价过程改进对组织业务目标达成的支撑情况，能够建立持续的过程改进和效益提升机制。

2 组织级量化管理

CMMI 模型和六西格玛均为组织级量化管理工作提供了方法和实践的指导。建立组织级的量化管理体系的内容主要包括:定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及
数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型。

组织开展量化管理工作的前提在于该组织已经定义了产品或项目管理的组织级标准过程，各个产品或项目团队能够遵循组织统一的管理流程、规程和产出要求开展工作，组织收集的度
量数据才具备统计意义，可供开展量化管理建设。

建立组织级的量化管理体系的内容主要包括:定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型。

1 定义组织量化过程性能目标	组织项目管理方面量化性能目标在CMMI 模型中称为质量与过程性能目标(Quality and Process Performance Objectiv也QPPO) ，该目标通常包括质量方面和过程性能方面。根据行业基准数据的统计，组织重点关注的项目管理能力量化目标通常包括生产率、交付缺陷、交付工期偏差、客户满意度等。 组织在定义目标过程中，还应依据质量和过程性能目标对战略及业务目标的影响程度，为量化目标排定优先级. 信息系统项目较传统制造过程存在较大区别，组织在管理能力判定时，可采用过程能力指数(Process Capability Index , CPK) 的方式判定目标的可达成性。 当CPK 大于或等于1.3 3 时，代表组织当前过程能力现状可满足目标能力要求，过程能力良好，状态稳定; 当CPK 为1. 00 ~ 1.3 3 时，代表组织当前过程能力现状可满足目标能力要求，但组织过程能力状态一般，稍有过程因素变异即可能导致目标无法达成; 当CPK 为0.67 ~ 1.00时，代表组织当前过程能力现状对满足目标能力要求存在不稳定性，达成目标存在一定的风险，需要进行改进活动提升能力方可达成目标; 当CPK 低于0.67 时，通常代表组织当前过程能力不能满足目标能力要求，且达成目标存在较大风险，必须考虑重新定义相关管理流程或大规模调整资源投入方可达成目标，或者重新制定可达成的目标。
2 识别关键过程	在项目过程中，技术过程可大致分为两类:开发性活动和验证性活动。 需求开发、软件设计、编码实现、产品集成等活动均为开发性活动，此类活动在整个项目中所占工作量相对较大，对生产率或项目工期的影响较大: 技术评审、代码走查和测试类活动为验证性活动，此类活动重点关注缺陷的移除，对交付质量的影响相对更大。在关键过程选择时可据此作为基本指导思路进行选择。
3 . 建立度量体系及数据收集	为确保数据样本的充分性与可用性，保证后续数据分析与可预测模型的建立，建立度量属性过程中除各过程能力的"结果数据"外，须重点识别过程能力结果产生潜在影响的"过程数据"。识别过程数据可采用思维导图的方式，从人、机、料、法、环、测等多个方面识别可能影响过程能力结果的因子指标。 结果数据+过程数据 选择度量后应对其进行可操作的定义，包括意义说明、度量公式、度量数据、数据来源、收集频率、负责人等，形成过程度量说明文件，用于后续指导各项目团队的数据度量与分析工作 量化管理使用到的技术通常包括过程性能基线、过程性能模型、控制图、变异分析、回归分析、置信区间或预测区间、敏感度分析、蒙特卡洛模拟和假设检验等。
4 . 建立过程性能基线
5 . 建立过程性能模型

3 项目级量化管理

3. 项目管理实践模型--Prince2（英国OGC推出）/CMMI

利用CMMI 模型和PRINCE2 模型的最佳实践，能够迅速将项目管理者的管理经验理论化、体系化，提升管理的全面性和完整性。

1. CMMI--CMMI (Capability Maturity Model Integration ，能力成熟度模型集成)

模型主要用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为CMMI 2.00

2. PRfNCE2 (PRoject IN Controlled Environment ，受控环境下的项目管理)

是当今在世界范围内广泛使用的项目管理方法之一，是一个基于经验的结构化项目管理方法。PR1NCE2 是这种方法的第2 个重要版本，由英国政府商务部(OGC) 于1996 年开始推广。

 

第X 部分  知识分享

 附录1 ： 知识分享：“治理“VS”管理“二者的本质, 定义批准，监督，审查，决策的流程、系统、级别等；

治理关注“是什么“——决策和指导、监督并保证管理; 治理通常关注谁来决策（决策权和授权机构）、如何决策（流程/程序），以及对诸多保证因素（如信任、灵活性和行为控制）进行协调，从而定义治理框架。（来源于PMI《项目组合 项目集和项目治理实践指南》对治理的定义）当然治理也分很多类型，例如：

l 组织级治理：通过人员、政策和流程来提供控制、指导和协调的结构化方法，旨在满足组织战略和运营目标。

l 项目组合治理：用于指导项目组合管理活动的框架、职能和流程，旨在优化投资。

l 项目集治理：用于指导项目集管理活动的框架、职能和流程，旨在交付业务价值。

l 项目治理：用于指导项目管理活动的框架、职能和流程，旨在创造独特的产品、服务或成果。

主要治理活动举例：

l 定义和批准组织的战略、目的和目标；

l 创建和批准项目组合、项目集和项目治理框架；

l 确保关键干系人参与；

l 评审、批准和授权阶段关卡以及审查。

由此可见，治理是良好项目组合、项目集以及项目管理的驱动因素，也是它们成功的必备条件。

l 层次不同, 项目治理属于高层次的项目决策机制；项目管理属于基层项目决策机制（负责日常决策的制定和执行）

l 执行者不同, 项目治理一般由高层管理人员、PMO、项目组合/项目集经理等执行；项目管理由项目经理领导管理团队执行。

l 目的不同, 项目治理确保正确的事被执行，达成战略目标；项目管理正确的做事，达成项目目标。

附录2： 项目集经理与项目组合经理、项目经理的不同之处

项目集经理的来源并非是将有工作经验的项目经理直接提拔这么简单的事情。项目集管理的逐步发展，导致了组织内部和社会上对合格项目集经理的需求。我们大多数人会认为，既然项目集管理是以项目管理为基础的多项目、复杂项目管理的延伸和升级，那么找有经验的项目经理来管理，再逐步提高就可以了。但是一些经验教训告诉我们，事实并非如此，单单能够熟练地应用项目管理知识体系中的框架和技能并不足以胜任项目集经理这一角色。能成功地做一名项目经理，并不意味着也能成功做好项目集经理。

相应的，项目组合经理、项目集经理、项目经理（下称“PPP经理”）在任务和目标上有着根本不同之处：

• 项目组合经理确保项目集和项目按照组织的战略计划选择、排序与人员配备，以实现预期的组织价值；
• 项目集经理专注于通过协调项目、子项目集和其他支持性工作来实现与组织战略计划一致的组织收益交付；
• 项目经理专注于组织要求的特定输出和成果的达成，它们是项目、项目集或项目组合的组成部分。

在整个项目管理体系中，项目集经理需要和项目组合经理携手合作，确保组织所期望或要求的收益能够高效地被定义和交付。同时，项目集经理也需要和项目经理携手合作，通过交付组织期望或要求的成果和收益来为组织战略目标提供支持。因此，项目集管理是项目组合管理与项目管理之间的桥梁和纽带，与我们通常理解的大项目、多项目、复杂项目等所谓的项目管理进阶版有着本质不同。

1. 项目集经理的能力要求

美国）项目管理协会（PMI）体系	根据PMI《项目经理能力发展框架》（第3版）的阐述，PPP经理的能力分为三个维度（见图2）：①知识（Knowledge），对PPP经理要求的详细的项目管理专业知识；②绩效（Performance），通过评估项目组合管理、项目集管理、项目管理相关的行动和结果来证明其能力；③个人（Personal），通过评估PPP经理的行为来证明其能力。 同时，PMI《项目集管理标准》（第4版）对项目集经理个人需要的主要能力和技能进行了详细说明。 （1）沟通能力。 （2）争取相关方的技能。有助于处理复杂问题，这些问题常常由相关方之间的冲突引起。 （3）变更管理技能。促使各相关方、治理与审查委员会参与的技能，在需要调整项目集战略或计划时达成一致，并获得批准。 （4）领导技能。 （5）分析技能。评估项目集组件的输出和成果是否有助于项目集收益的交付， 或者评估外部事件对项目集战略或计划的潜在影响。 （6）整合技能。项目集经理应该具备准确描述一个项目集的战略愿景与计划的能力。
英国政府商务部（OGC）体系--MSP	成功的项目集管理（Managing Successful Programme，MSP）由OGC推出，是英国的项目集管理标准，流行于欧洲、澳大利亚等地。 OGC体系没有对PPP经理所需能力进行阐述的单独框架或指导方针，但在《成功的项目集管理》（2011 版）中对项目集经理的关键能力进行了描述。 （1）能够积极地胜任项目集内全面的个人和团队工作。 （2）能够开发和保持与项目集管理团队其他成员、高级经理人、项目团队及第三方服务提供商之间高效的工作关系。 （3）具备能够承担该角色需要的相关责任的资历。 （4）强有力的领导能力和管理技能。 （5）理解项目集更广泛的目标。 （6）具备在项目集环境中的可信度及影响他人的能力。 （7）在规划、监控项目集方面具备良好的技术知识。 （8）具备项目管理方法的相关知识，如PRINCE2。 （9）具备良好的预算控制及资源分配知识。 （10）能够找到创新的方法解决或者率先解决问题。
国际项目管理协会（IPMA）体系	IPMA的个人项目管理能力基准（Individual Competence Baseline）（第4版）（下称“ICB4.0”） 把PPP经理的能力划分为三个维度。 （1）环境能力（Perspective），包含个人与环境相互作用的方法、工具和技术，以及引导人们、组织和社会开始和支持项目组合、项目集、项目（下称“PPP”）的基本原理。 （2）行为能力（People），包含成功参与或领导一个PPP所需的个人和人际能力。 （3）技术能力（Practice），包含在PPP中用于实现其成功的具体方法、工具和技术。 在这三个维度下，对项目集经理的能力要求具体划分见表1。
项目集经理的能力提升
组织角度	项目集经理的能力提升并非仅仅是项目集经理个人的事情，组织在其中也起到至关重要的作用。成熟度不高的组织即使具有或找到合格的项目集经理，也会因组织管理水平的低下导致项目集绩效不高，或无法发挥出项目集经理的作用。久而久之，这也会导致优秀项目集经理的流失。 （1）项目集治理架构和流程体系建设。 组织必须要做好项目集在复杂组织结构下的权力分配和决策工作，也就是要建立组织环境下的项目集治理架构，同时建立必要的项目集管理流程。这不能照抄项目管理流程，必须按照项目集的特点进行建设和管理。只有通过体系化建设才能使项目集经理发挥更大的作用. （2）项目集经理的能力培养与实践。 项目集经理的能力培养与实践是一项系统工程，组织要进行充分计划和安排，管理者不能凭感觉、拍脑门，可以按照五步法进行实施。 1）检查能力需求。本组织中的项目集管理到底需要哪些项目集管理的能力？有哪些具体的需求？这要组织进行检查和列举。 2）评估能力需求。哪些自身有？哪些自身没有？哪些自身强？哪些自身弱？这些要进行评估和确定。 3）准备能力发展计划。包括如何实施、怎么实施、什么时间实施等。 4）实施能力发展计划。完成既定的各种培训、实践活动，监控过程并记录结果。 5）总结与回顾。组织按阶段对实施能力发展过程进行总结与回顾，确保计划实施结果符合预期，同时检查是否有需要调整或改进的地方。
个人角度	（1）读一本书。不论是学习PMI、OGC、IPMA的项目集管理体系，项目集经理都应该完整地阅读一本成体系的项目集管理图书，从而全面、深入地了解项目集管理体系，为未来的项目集管理实践奠定坚实的理论基础。 （2）考一个证。PMI、OGC、IPMA都有自己的项目集经理认证。 （3）做一个项目集。项目集管理理论是最佳实践的总结，项目集经理可以在解决具体问题的基础上快速学习和成长。 （4）进一个圈子。通过加入网上项目集社区或微信群等，项目集经理可以同其他从业者进行交流，从而进一步提升自身的能力。 PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA，PRINCE2，MSP PgMP(Program Management Professional）项目集管理； Managing Successful Programme，MSP，英国OGC退出，英国的项目集管理标准， Project Portfolio--PfMP--项目组合管理

2. 项目集经理的绩效标准

          

项目集管理绩效能力要素