又到了一年一度做培训预算的时候，因为经济形势和企业本身经营的情况，很多公司考虑的是砍培训预算，毕竟互联网的大厂都开始降福利了。
该砍该降反正我说了不算，我谈谈我的看法，首先我是支持培训的，毕竟没有读书，我可能就在家里挖地种菜呢。
其次，我不是无脑支持培训，曾经一起读书的小伙伴们，有的人现在就在家里挖地瓜，或者在电子厂拧螺丝。
至于他们有没有提高做地瓜和拧螺丝的效率，我们就不钻这个牛角尖了。
准确的说，我支持以工作为导向的价值培训，不支持刷数据的面子培训。
一、看得见的培训成本
培训成本有两大块，肉眼可见。一个是人员编制，比如一个培训专员吧，大概4-8千，按6千13薪算，一年成本8万。如果是经理级1-2万之间，少算也有15万，总监级就等于两人之和，大概20-30万。
砍掉一个编制，培训的人力成本马上就降了大几万，算成百分比都比GDP的增长率高，效果显著。
培训的第二大成本是课程采购，目前的市面一天课程至少上万，中大企业口味叼一点，基本不听3万以下的课。
做一个领导力的项目，假设4堂课各2天，3×4×2=24万。单看基中高三个级别的领导力，毙掉一个项目，马上能省出小几十万，干掉一个高管培训项目，预算马上少了大几十万。
至于平时存在感强的培训茶歇、培训礼品都算小头，总共也没多少万。还不如砍了向来鸡肋的内训师项目，又能省三五万。
如果有学习平台，真心一横，立马省30-40万。
就这么里里外外一算，百万培训预算的削减就有着落了。
二、看不见的其他成本
开个玩笑，培训预算少了，没人组织培训，也没钱买课，大家可以安心工作，反而减少搬砖的干扰，这可以说意外之喜。
言归正传，我承认培训中存在着一些无用又无聊的培训，比如教条式的洗脑，一竿子的制度、流程、标准的宣贯。
但我想说的是那些看不见的成本，几年前，闲着对当时所在公司（已经倒闭）离职率做过一次分析。整个公司大概一半人参加过培训，参加过培训的比没参加过任何培训的要低15%点，离专业报道还差15%（当时培训做的水平还比较低）。
不精确估算一下招聘成本，假设招一个替补需要3000元，当时公司大概五六百人，500÷2×15%×3000=112500，折算成11万。
当然还有一块比较看不见的大头——适应成本，专员3个月，经理6个月，总监1年的试用期，人生地不熟，工作效率至少要打个5折，保守估计有几十万的成本。
此外，刚晋升经理的人没有经过管理、领导力培训，做管理将会是灾难，不仅团队工作分工和协同效率低，还可能经常是干一年，下属都跑光了，算个10万也不多。
还有，缺少培训导致工作流程、方法的盲区，也会造成很多试错成本，特别是年轻的员工常常要摸石头过河，重复试错。重复造轮子的成本也不能低估。
最后说说老员工吧，老鸟没有新知输入会陷入信息茧房，重复使用过去的经验，人力资本没有增长，浪费成长潜力，甚至陷入老油条的恶性循环，这块的成本可能比之前的说都要多得多。
三、还可以怎么算账？
为什么一说到降本增效，第一个受害者就是培训（可能也不是，是培训人自己对号入座）。主要是培训价值不显性，不好评估。
有培训不会马上变强，没有培训也不会马上吐血身亡。培训和业绩是相关关系，不是因果关系，而且培训和读书一样，有滞后期，需要一个“其义自见”的理解内化过程。
培训需要算长期账，算总账，要有科学的评估观念。培训不能和业绩划等号，更不能马上划等号。
举几个不严谨的例子。比如，技能、服务类的培训，可以通过前后的数据变化，看出培训效果好坏，从而判断此次培训的价值。（事实上， 很难排除同期激励政策、营销策略、管理优化等方面的贡献）
再说回领导力培养的项目，我在某家运动鞋服做高潜项目，2年后大约有1/3的经理晋升高级经理或总监。（坦白讲，谁也没办法区分是本来要晋升他们，还是经过培训管理水平提高了，或者是他们在工作中自己开悟了）
看起来，培训这笔账还是糊涂账，不知道最后的盈亏。但我更愿意从宏观看——科教兴国。从中国几十年的发展来看，虽然教育一直被诟病，但确确实实为改革开放的市场经济提供了大量的产业工人和知识工作者。
结尾留个思考题：
1、假设要砍培训预算，是砍培训编制还是砍外采课程费？
2、为什么传说培训做的好地产中介、保险基本上都是内训？
是不是可能就像刘润说的结构不对，什么都不对。欢迎你的留言，参与交流讨论。