用财务逻辑做预算启动准备,还没开始就已经死了

预算工作其实就是财务事前管理的一个工具。任何工具的实施,都是需要准备的。预算工作的准备,也不例外,

做好准备工作,日后实施阶段工作会更有序展开。

所以,预算启动前,各项准备均需要分步骤地展开。我们下面就来分别讨论下从财务思维和业务思维下,预算启动要做哪些准备工作。

一、从财务思维来出发,预算启动要做如下的准备:

1、预算宣讲:

确定董事会经营目标、预算目标、战术确定、资源保障、预算项目负责人的确定、预算人员体制、以及预算时间表;

2、预算启动会:

预算组织人的确定、预算编制方法以及预算体制分工的宣讲;

3、资料准备:

预算表格设计、本年指标的实绩数据整理;

4、预算培训:

预算编制方面问题收集、Q&A整理,然后培训展开;

以上的各项步骤,可以说是中规中矩。但,预算工作最重要的目的,其实是从数据着手,通过事前、事中、事后进行各项控制。

二、业务思维下预算启动要做的准备

说到业务逻辑,我们就要知道业务到底需要什么?我想是包括但不限于以下几点:

1、事前的基于数据和业务逻辑的建议;

2、事前的项目可行性的讨论参与;

3、财务建议一定要基于数据,不论是内部数据还是外部数据;

4、事中的财务数据&非财务数据的跟踪,以及建议甚至预警;

5、事后的复盘、建立知识管理体系,实施培训,进而IT系统的完善;

所以,在业务思维下的预算启动工作,一定要包括“屋内外”的事情。

所谓内,就是财务本身的预算准备,而所谓外,就是非财务方面的准备。

在一定程度上,我们可以这么定义,预算启动,不是着眼未来而是反思过去。反思过去的目的,是为了在将来不要重蹈覆辙。

因此,从业务思维出发,当年预算得失的总结,则处于格外重要的地位。

也许上面这么阐述,有些理论化,那么我们通过下面的一些思考层面的举例,来从业务思维出发,反思下本年的一些做法,是否需要在来年的运营管理中予以调整,并且反映在预算数据里。

1、你对所在行业了解吗,对所在的企业了解吗?企业的供应链问题和资金流转问题,是否符合行业特点?是否对我们的库存管理造成困扰?是否导致了自有资金的占压?这个问题,在来年如何扭转?

2、企业是否实施了以项目为单元的预核算体制,怎么实施的?

3、是否所有的预算单位都懂得如何进行指标分解,相关的培训是否到位?

4、企业决策管理层是否懂得什么是有所为和有所不为?

5、在有限的资源分配前,是否明白“重要且紧急”和“重要但不紧急”之分?

6、企业发展到什么阶段,需要启用BP(业务伙伴)机制,以及启用BP机制的风险把控点;

7、是否所有岗位都要进行量化考核?哪些部门人员应该计算人效比?以及如何结合财务数据编制预算?

8、哪些部门需要激励?采用什么激励手段?以及如何设定预算指标?

9、企业的协同效率如何?是否在组织架构或者培训机制上进行调整,以实现项目实施细节的协同;

10、预算数据,包括财务和非财务数据,那么显性成本有了,隐性成本如何体现?

11、自由现金流是指什么?应该如何通过运营调整而改善?

其实,可以总结的得失要点,还有很多,上面只是针对共性的问题做了简要的总结。

回到主题,预算的目的,是为了落地。

而落地与否,首先应该基于之前各方面财务和非财务数据反映出的问题,进行总结和策略采用上的调整。然后才是通过预算这个工具,来对组织运营效率进行监控。

因此,预算的启动,起点不是财务思维,而是先要从业务思维切入的。

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