你是哪一种
被划分的大脑
1. 人类的大脑分为左右两个半球，左半脑处理连续的信息，以线性和系统方法用语言进行思维。右半脑处理平行的信息，用图像进行思维，负责抓取重点。思维习惯通常被其中一个半球主导，这与人类的另一个特征，左右手的使用，是一致的。
2. 如果你是一个企业的CEO，那么你很有可能是左脑思维者。在做出决定之前，你需要得到事实、图表、市场数据和消费者调查的支持。否则，盈亏结算和股票市值也不会成为商业中最基本的衡量标准了。
3. 如果你从事营销方面的工作，你很有可能是右脑思维者。你的决定常常是凭借“本能的直觉”，很少或几乎不依靠任何支持性的证据，否则也不会有像营销这样富有创造性的学科了。
语言思维vs.视觉思维
1. 当一位管理派人士做演讲时，他通常站在讲台后，照着题词板或文稿朗读。左脑思维者有很强的口头表达能力，那些视觉上的元素也不是图像，只是一些文字。因为他们是语言思维导向的，
2. 当一位营销派人士做演讲时，他通常站在屏幕前，展示很多图片或影像。右脑思维者通常是很好的写手。因为他们是视觉思维导向的，在纸上书写文字更像是视觉挑战。例如，在信件和电子邮件中，右脑思维者通常会在每一行中表达一个完整的意思。
分析性思维vs.全局性思维
全局性的右脑思维者会在全局中看到重点。计算机是绝对的“左脑思维”机器——可以对几百万条信息进行分析和追踪，却在抓取重点时彻底迷失。一台计算机只会往后看，它只能对已经存在的数据进行分析。人类的大脑，尤其是习惯于右脑思维的，会对未来可能发生的事情进行设想。
确定vs.不确定
1. “确定”是左脑思维者的记号，逻辑和分析性思维使人们对预知未来的能力充满信心。毕竟，如果你已经对一个情况的众多细节都进行了研究，你就应该能预见接下来会发生的事。这就是左脑思维的领导者通常对他们的预知能力抱有绝对信心的原因。
2. 右脑思维者从不如此确定（这个世界太复杂，太让人困惑，任何人都无法真正领会）。如果你会对不同战略的结果持有不确定性，那么你很有可能会想尝试一个全新的概念。
两手同能vs.两脑同能
1. 左手画方、右手画圆几乎不可能。平衡使用左右半脑也几乎不可能实现，你可以学习如何练习使用你不常用的那半边大脑，但要做到左右同时平等地工作基本是不可能的，先天就决定了你在生活中是左脑思维者还是右脑思维者。
2. 每个职业都吸引着用左脑或右脑思考的人。管理和经营一个企业或许需要逻辑和分析性思维的人，但是企业同样需要一个直觉敏锐、能全局思考的人来推行营销。
再问一次，你属于哪一类型
1. 当第一次提出这个概念时，大部分人都认为自己是左脑思维者。因为绝大多数人都很自信。他们认为自己总是对的，错的总是那些持反对意见的人。人们认为这一定是逻辑和分析性思维的结果。这也不全对。你同样可以是一个非常自信的右脑思维者。直觉性的思考也像逻辑思考一样对自己抱有确定的态度——甚至更加确定，因为他们不需要用事实来支持自己的结论。
2. 即使你不能平衡使用大脑，但你仍然在使用左右两个半脑，只是更偏好其中一个。这就像人们用双手干活，但习惯于用左手或右手。当左右大脑严重失衡时，就会像患有自闭症（左脑失衡）或读写障碍症（右脑失衡）等大脑失调症状一样。
管理者vs.企业家
左右半脑的概念也有助于解释企业家和管理者这两者的不同。绝大多数企业家都是右脑思维的，他们通常都是盯着“重点”的“梦想家”，时常就短期的境况感到困扰（这是直觉和整体思维方式的一个典型）。企业家通常都不善于长期管理。也许一个企业需要由一个右脑思考者来促使其取得发展，也需要一个左脑思考者在它确实开始发展之后对其进行长期的管理。
董事会里的战争
管理派总是赞成那些苍白的“常理”式的想法和概念，这也是他们左脑思考的一个映射。我们赞成的观点和概念也许不太合乎逻辑，但是直觉告诉我们，这些想法都会奏效，这同样是我们右脑思考的一个映射。并不是所有的管理派都是左脑思维者，也并非所有的营销派都是右脑思维者。但是，任何一个营销决策都必须得到管理派的认同。
董事会里的多样化
1. 如果你是逻辑思维的左脑思考者，你对右脑思维者提出的营销概念不会有太大的热情，它们对你来说是毫无意义的。很多董事会战争在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间发生，只要双方能彼此理解，差异也不见得是坏事。
2. 我们希望管理派人士能花一些时间更好地去了解营销规则，尤其是“常理”与“营销感觉”之间的差异。我们同样希望营销派人士也能花时间去更好地了解提案总是遭到管理派反对的原因，尤其是在提案时，他们需要用更加具有逻辑性、符合表述和分析思维的方式表现出来。
第1章 管理派注重事实 营销派注重认知
沃尔玛爬上时尚的台阶
1. 管理派注重的是事实和数据，这是左脑分析型思维解决问题的方法，目标是“要弄清情况的真相”。管理派用理智、切合实际的方法处理所有的情况，他们的关注点永远都在产品上，“如果我们有更好的产品，用更低的价格出售，我们就能赢得营销战”。
2. 营销派从潜在顾客的观点出发来处理所有的情况，重要的不是那些“事实”，他们的关注点在认知上，“我们如何通过品牌的认知优势来提升销售？”营销派通常用右脑直觉和全局性的思维来思考。
3. 管理派当然明白认知的重要性，问题在于他们认为认知是现实的反映。只要改变了现实，你就会改变认知。营销派不同意这样的观点。改变现实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。
1) 这些顾客可能都没有使用过美国汽车，但是他们仍然坚信日本的汽车更好。甚至那些驾驶过美国汽车和日本汽车的消费者，他们也会坚持自己最初的认知。如果日本汽车出现问题，车主会想：“好吧，这只是很少会发生的情况。”如果一辆美国汽车出现问题，车主会想：“好吧，这车又不是日本制造的。”
2) 这些糟糕的想法之所以能长期存在于管理派中间，是因为战略和执行之间的脱节。那些凭空设想出坏点子的CEO总是把责任归咎于执行方。
第2章 管理派关注产品 营销派关注品牌
更好的产品vs.更好的品牌
1. 更好的产品基本上与其竞争对手相似，只是在一些可以衡量的方面“更好”。不是做得“更好”就能建立一个比竞争对手更好的品牌，你只要做得与竞争对手“不同”就能建立更好的品牌。品牌是独一无二的。
2. 当你拥有一个像梅赛德斯一样强大的品牌时，你可以在犯了很多错误之后仍然保持优势。
把营销思维提升到公司管理层面
品牌比产品更重要。将品牌信息传达出去最重要的方式之一就是确保产品的定价准确。你不是依靠制造更好的产品来赚钱，而是依靠建立更好的品牌来盈利。
再见了，五十铃
名字是市场营销的基础。你不能用一个不合适的名字建立品牌，这就像在沙子上盖房子。
当前销售vs.当前认知
仅仅因为一家公司销售了数百万美元的产品也不能使公司（或者品牌）强大。从长远来看，企业最重要的不是销售额而是消费者的认知。许多公司当前的销售额都很可观，但顾客对它们的认知几乎为零。认知上的弱势最终将削弱公司的销售和经济优势。
“更好产品”策略是无用功
1. 左脑思维的管理派想生产一个更好的产品，右脑思维的营销派想建立一个更有主导力的品牌。
2. 在保持成功的领先品牌中，产品质量差异是很小的一个因素。并不是一个更好的产品或服务就能让品牌变得强大，而是品牌的市场份额。
1) 随着时间推移，同一品类中的大多数品牌变得相似。消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。
2) 认知引导着事实。市场份额越大，品牌在自己的细分市场主导性越强，品牌对消费者的事实认知影响力就越大。消费者认为所有的方糖都差不多，因为还没有一个品牌主导方糖这个品类。
3) 品牌市场份额每增长一个百分点都会带来两个好处：一是会增加品牌在消费者心智上的力量；二是会削弱竞争品牌的力量。
第3章 管理派拥有品牌 营销派拥有品类
品牌只是冰山一角
1. 人们很容易把品类和品牌混淆起来。
1) 品类用品牌来表述，但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌是其后的选项。
2) 消费者用品类来思考，用品牌来表达品类的选择。看起来品牌成为支配性的决定，但其实不是。
2. 品类和品牌是联系在一起的，品类就是座冰山。冰山的大小和深度决定了品牌的价值。如果品类这座冰山融化了，品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思维的营销派最关注品类，其次是品牌。
柯达是什么
1. 管理派致力于生产更好的产品，但他们也不会忽略品牌，恰恰相反，他们会站在品牌营销的潮流上开始宣扬品牌所拥有的理念。
2. 营销无关乎“情理”。没有人在用品类思考。很多执行官员把公司的潜能和品牌的价值等同起来:“如何利用我们现有的知名品牌去占据冰山一角？”。
主导一个品类
1. 品牌很重要，但只有在能代表一个品类时才有价值。这才是一项营销策划真正的目标。
2. 成功的品牌都是由企业家创造的，而不是既有的公司始创的。大公司都在忙着为它们的品牌增光添彩，而企业家则是在寻找主导品类的出路。一个无法主导品类的品牌通常是一个弱势品牌。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。
品类会消亡，品牌也会
当一座冰山开始融化时，很多左脑思维的执行官都是品牌导向的，他们的第一个想法就是“如何拯救我的品牌”。这虽然符合逻辑，但并不是好策略.
两种冰山
1. 第一种冰山窄而深，第二种冰山则宽而浅。可能第二种品类冰山能提供更大的销售潜能，而第一种冰山则提供更大的利润潜能和品牌稳定性。窄而深的品牌不会轻易被对手击败，此外，它们通常能带来更大的收益。
2. 当一座冰山开始融化时，最好看看四周有没有刚形成的新冰山。然后推出一个新品牌去主导这座新冰山，这是右脑思维者会去做的事。
第4章 管理派要求更好的产品 营销派要求不同的产品
领先者不会轻易丧失领导力
管理派想要用更高的效率和更低的成本生产更好的产品。这并没错，但是这不是公司占据市场领先地位的方法。成千上万的失败者都在用“更好的产品”或“更好的服务”战略，试图超越现有的领先者。几乎没有一个第二品牌的公司能因为“更好”而超越同类市场的领先者，除非它们能改变战略。
品类的市场
1. 一个强大的品牌会主导自己的品类：
2. 创造一个新品类，创建这个品类的品牌，你的品牌就会被认知为这个品类的创造者和领先者（同时也是这个品类的主导者）。然而要创造一个新品类，你必须去发掘“不同”而不是“更好”。这是右脑思维的营销策略。
命名的重要性
一个新品类需要一个新的品牌名。但是中小企业的左脑思维者会想：“我们已经建立起良好的消费者认知了。用新品牌，我们就要从头来过。我们没有同时推出一个新产品和一个新品牌的资源，也不必启用新品牌。”
生命并不完美
1. 理想地说，或许更好的产品总能获胜，但事实并非如此。面对几百个不同品类中成千上万的产品，购物时商品的比较概率是很低的。
2. 大部分消费者会选择领先品牌。购买领先品牌让消费者对高质量产品放心。一些消费者购买低价产品，在很多案例中，产品是相同的，唯一的区别就是贴有特殊标记的产品更便宜。但大部分消费者更倾向于领先品牌。力量蕴含在品牌中，而不在产品中。一些选择有独特特征的品牌。
更好vs.第一
1. 公司研发了更好的产品或更好的服务，以期超越市场上既有的领先者。这个描述符合大部分左脑逻辑思维者的观点。但是发生的可能性很低。考虑“不同”就获得了财富，考虑“更好”反而遭受挫败。
2. 公司最先在一个新品类中推出了一个新品牌，成为市场领先者。之后推出更好的产品或服务，击退了企图抢占领先地位的那些竞争对手。在新品类中的第一个品牌在很长一段时间里主导这个品类。实际中更有可能发生。
3. 如果你是最早进入市场并成为领先者的品牌，你一定有更好的产品；如果你既不是第一个进入市场又不是领先的品牌，那么你就不会有更好的产品。
几个例外
在一些品类中，本身就很少或几乎没有品牌，确实是更好的产品获胜了。想想在超市的农产品区里更好的苹果。但是用“更好的产品”就能获胜的品类数量正在减少，因为这些是最适合新品牌推出的品类。
第5章 管理派主张完整的产品线 营销派主张狭窄的产品线
福特是什么
1. 逻辑会倾向左脑思维的管理派的策略。如果你有全面的产品和服务，显然会比狭窄的产品和服务销售得更多。
2. 营销派却主张狭窄的产品线，因为销售是营销的第二步，第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然而完整的产品线是很难在消费者心智中形成认知的。消费者不需要展厅里更多的选择。他们在走进展厅前就已经可以对品牌进行全面的选择。
3. 在一个几近饱和的品类中，只有一个战略是行得通的，即必须简化你的营销信息。如果你的产品都用同一个品牌名，就不能做到简化。更多品牌、更多选择、更容易混淆、更需要简化产品种类。
营销本该怎么做
1. 营销的首要目标是主导一个品类。当你主导了一个品类再面对竞争威胁时，你就是坚不可摧的。
2. 每一个高科技产品都需要不断地开发新产品以跟上竞争，就像日历的生产商要每年更新年份一样。营销导向的执行策略应该是把钱花在改善基本产品上。
管理派的观念很顽固
当你坚信一样东西时，你就很难改变你的想法。当你坚信一样东西，而在面对那些似乎与你的信仰相违背的事时，你会认为出错的是执行，而不是战略。
第6章 管理派倾向品牌扩张 营销派倾向品牌收缩
兔子满天飞
1. 左脑思维的管理派认为，因为“增长”是首要目标，企业的发展壮大需要扩展。所以企业开始同时追逐两只或三只兔子，而非一只。
1) 当出现问题时，左脑思维的管理派总是将之归咎于执行。一个合乎逻辑和分析、经过细致研究的战略怎么会有错呢？
2) 从短期来看，这些做法大多确实能增加收入和利润。但从长远来看，一旦高度聚焦的对手出现，这种战略就变得不堪一击，应声而倒。
2. 右脑思考的营销派则认为，如果是为了增加利润，而不是仅图提升销量，企业需要的是收缩而不是扩张。听起来可能有些不合逻辑，但它确实奏效。狭窄聚焦使整体维护和服务水平将更容易掌控。
3. 决定企业成功的关键不在于它能生产多少产品，而在于能赚多少钱。
美国要价最高的CEO
核心业务之外的增长则会削弱品牌的力量。围墙另一头的草更嫩。在想方设法扩张业务的企业中，它们的增长法宝有三个：一是产品延伸，二是多元发展，三是整合多功能。右脑思维的营销派知道，这三个法宝中无一能顶得过一个“聚焦”。
为何左脑思维者钟情于品牌延伸
1. 它是合乎逻辑的。如果你有一个很好的品牌名字，为什么不能把这个好名字用在所有的东西上呢？
2. 右脑全局思维者认为，当竞争微弱或者不存在竞争时，品牌延伸当然能起作用。但一旦竞争激烈，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。
第7章 管理派力求首先进入市场 营销派力求首先进入心智
第一个iPod并非“苹果”
1. 在管理层当中，“首先进入市场”是决定性的优势。在营销派当中，“首先进入市场”优势的理念是无足重轻的，“首先进入心智”优势才是重点。
2. 在一个新品类中，第一个进入消费者心智的品牌总是赢家。这是左脑思维的管理派不愿意听到的一个信息。他们认为这会贬低他们的企业和员工，会忽略知识、技能和努力的重要性。
3. 四个营销错误，会导致“首先进入市场”的产品痛失首先进入消费者心智的机会：
1) 产品线延伸。把同一个的名字用在两个品类上就容易使消费者混淆，有损品牌的建设。
2) 品类性的名字。“不能拿一个品类名来建立品牌，你需要一个品牌名。它是人们创造出来的独特的名字。还有很多市场标准来决定一个名字能否成为一个好的品牌名。
3) 一个长而复杂的名字。要在今天这个传播爆炸的市场上建立全球性的品牌，需要短音节，有力的品牌名。
4) 焦点缺失。产品线面面俱到。
红水牛是什么
1. 管理层在命名一个新品类时难免过于死板。左脑思维者是语言导向的，他们认为营销就是要告知消费者产品的种种好处。
2. 重要的不是描述新品类的好处，而是用尽可能简单的名字表达出新品类的实质。简单的名字总是最有效。右脑思维者是视觉导向的，他们认为营销就是把心智中的空洞填满。
第一个搜索引擎并非“谷歌”
1. 当你面临在建品牌和创业绩之间做出选择时，最好把焦点放在品牌的建立上，业绩会跟上的。
2. 公司需要耐心，就像需要同心协力的领导层一样。如果你没能成为第一个，那么你仍然能取得成功，只要你保持聚焦，而其他公司会渐渐丢失它们的焦点，然后你的机遇就来了。
第8章 管理派期望“爆炸式”推动品牌 营销派期望缓慢建立品牌
iPod的缓慢成长
1. 在左脑思维的管理派中间一直流行着的一个神话，就是新品牌必须在短期内起飞，就像大爆炸一样。因此公司必须竭尽所能利用资源引发这场“大爆炸”。事实并非如此。
2. 右脑思维的营销派的直觉告诉你，一个越具有革新意义的概念，被普遍接受所需要的时间就越长。一般的产品或概念或许会迅速起飞，快速发展起来的新产品最终会变为一种流行。但是那些会最终改变我们的生活和工作的产品则不然，革命性产品的缓慢起飞。
A理论vs.B理论
1. A理论（代表“飞机”airplane）指飞机式推出。你的新品牌在跑道上缓慢滑行数千英尺后，在巨大的推力下飞离跑道。品牌在空中飞行了一段时间后，它就开始加速进入巡航高度。
2. B理论（代表“大爆炸”big bang）指火箭飞船式推出。你的新品牌像火箭一样发射，然后进入轨道。
3. 广告和它的企业管理层支持者倾向于火箭飞船式推出，因为传统上广告策划是以大爆炸方式推出的。管理层总是希望能在最短的时间里推出新产品。
4. 公关没有其他选择，它必须采用飞机式起飞。公关计划无一不是在一段长时间内展开的。这是公关处理媒体需要的唯一方式，因为媒体的焦点在于抢先报道和独家报道。
5. 如果管理派要等着看到一个新品类发展成一个大市场，再想从市场份额中分一杯羹，那为时已晚。
大公司也是慢慢起飞的
不要把客户称为“客户”，而把他们称为“患者”。或许这样他们就不会期望立竿见影的结果了。
第9章 管理派以市场中心为目标 营销派以市场终端为目标
陷入泥泞中间地带的管理式错误
1. 左脑思维的管理派具有很强的分析能力。如果要建立一家大公司、一个大品牌，就要把产品或服务放到最佳位置，也就是市场的中心。企业争先恐后地要提供一些缺失的环节——昨天和明天之间的、便宜和昂贵之间的、时尚和耐用之间的、非主流和主流之间的、年轻和年老之间的。
2. 右脑思维的营销派则有更好的认识。在每个行业，必须要避免的恰恰是泥泞的中间地带。每个行业都趋向于分化成两个独立的行业，一个位居高端，一个处于低端。但如果你想要利用这个趋势，就必须在早期进入并建立你的品牌。
3. 行业中的大公司都以市场中心为目标。不能等到市场发展成熟了再跳进去，那样就为时太晚了。
1) 高端和低端市场并非一定要吸引不同的顾客。“有时候人就想时髦光鲜一点，有时候又想朴素低调一些。”
2) 以成长为导向的管理派总是要“扩张、再扩张”。管理派显然很喜欢面向大众市场这个概念，因为这能让市场占有率实现最大化。至少理论上是这么回事。管理派是永远不会承认错误的。
3) 营销派的观点可不是这样，面向所有人就会陷入最深的泥潭。它不会带来很大的市场份额。并不存在所谓“好的”营销逻辑。一旦在心智中已经有了一个有力的定位认知，要改变它就很难。遇到麻烦时，问题的解决方法通常是一样的，即聚焦。
零售商应该储备多少货物
1. 一家零售商应该储备多少种货物？这得视情况而定。但是也许最好在高端和低端两种中选其一。
2. 左脑逻辑思维者总认为解决任何问题都有一条最佳途径。右脑直观思维者总认为解决任何问题都有两条途径，而处于中间泥泞地带的这第三条路是无论如何都要避免的。
3. 警告：在两个世界中都是最好的，通常会终结在泥泞的中间地带。
第10章 管理派想要占据所有词汇 营销派想要独占一个字眼
提供一次好的体验还不够
1. 左脑分析型思维认为，“不要让消费者束缚在一个字眼或概念里，我们应该给消费者一个感觉自豪的体验，那么他们将很乐意成为我们的回头客”。右脑思维的营销派想要一个简单的字眼就能概述这些体验，否则，就无法让品牌在消费者心智中形成认知。
2. 当然，你会希望自己的产品能为人们提供美好的体验。做不到这一点，大多数营销策划将会失败。但是，除此之外还必须要做的是品牌定位。广告的蜂拥而至，每一个品类中都有很多个相对知名的品牌。市场营销策划的职责就是尽量用一个简单的词汇来回答“你的产品是什么”这个问题。
顾客会买什么品牌
品牌在心智中都有自己的“定位”。在心智中，领先者无疑已经是最好的定位。当你的品牌被认知为是领先品牌时，消费者相信你有更好的产品或服务，并不一定是事实，但这就是认知。大品牌都是通过在心智中占据一个字眼或概念而建立起来的。
凯洛格是什么
1. 要在当今获得成功，你必须进入心智。要进入心智，你就需要潜在顾客的心智上有一处空间能容纳你的品牌。
2. 一般消费者，对于产品的认知只停留在名字的层面，正是这样或那样的排行榜单帮助人们这个产品与某个特征、某个所在地或其他相关的概念联系起来，在心智中形成一种简单的归类，人们才能记住这些品牌。而品牌的产品有时候并非擅其宣传的概念所长。
3. 晕轮效应，又称光环效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散。考虑全局的营销思维认为，一个事物（安全）会导向另一个。消费者的想法与管理派可不同。如果一家公司能够将品牌同一个词或一个概念联系起来，消费者会默认你的产品同样具有这个行业产品的其他高质量的特性。
第11章 管理派使用抽象的语言 营销派使用直观的视觉
视觉形象像“锤子”
1. 建立一个强大的品牌，一个钉子和一把锤子二者缺一不可。语言表达就是那个钉子，而视觉形象就是那把锤子。
1) 视觉这把锤子只有在遇到尽可能简单、直白、明确的语言表达时，一个简单的语言表达和一个独特的视觉形象巧妙结合，才能发挥最好的作用。
2) 如果找不到视觉形象工具作为锤子，把你的语言表达这个钉子敲进顾客的心智中，或者“钉子”（语言表达上的决策）没有考虑到“锤子”（视觉形象的决策），你的战略就会失败。
2. 右脑思维的营销派是视觉导向的，很少脱离可能的视觉形象、单独考虑语言的表达，他们也要与文字打交道，但是他们会选用简单而直观的词来表达这件产品对一般顾客来说意味着什么。
3. 左脑思维的管理派则相反，他们是语言导向的，经常会选择一些抽象的概念，例如“质量”“优质服务”或“可靠的性能”，他们总是在修饰自己的语言直到一些词汇已经偏离了所要表达的本意，也没有什么视觉形象能把这类抽象的语言概念具体化。
自由选择的锤子
这条常规也会有例外。当你的品牌是新品类中的第一个品牌时，几乎任何视觉元素都能成为有效的“锤子”。视觉锤对高端时尚产品总是特别有效。它会使你在外人面前显得非常明智（或者愚钝）。
“培养并激励人类精神”
1. 左脑思维的管理派谈论的是“培养并激励人类精神”，右脑思维的营销派谈论的只是“咖啡”。
2. 当企业发展起来了，右脑思维的企业家们又会走进管理派模式，让他们那些左脑思维的下属来接管。不幸的是，左脑思维的管理派常常把右脑思维的营销派不断修缮后的语言复杂化。一句话的表述不仅要做到没有触犯政治性错误，而且要足够长、足够复杂。
明确vs.笼统
1. 消费者都喜欢简短而明确的词语，胜过宽泛而笼统的词语。此外，消费者在意识中会赋予这个明确的词语一个更加宽泛的意思。明确的词语都比笼统的词语，富有诗意且容易被人们记住。
2. 一个更明确的用词能够使它更简单地与一个视觉形象联系起来，更有视觉优势，一个简单的用词加上一个视觉形象比一个复杂的用词加上一个视觉形象更易进入人们的心智。
第12章 管理派偏好单品牌 营销派偏好多品牌
为何宝洁不推出自己的品牌
1. 绝大多数大企业它们不会自己推出自己的品牌，而是从其他企业那里收购，有时甚至出价不菲。
2. 要说服管理派推出一个新品牌是很难的。管理派总是抱着“等等看”的心态等待市场发展成熟，或者想在公司既有品牌的基础上做产品线的延伸。因为左脑思维的管理派不会赞同在没有任何调查的基础上就推出一个新品牌。当你通过调查去比对一个已经被大众所接受的名字和一个不为人知的名字时，那个广为人知的名字总会占上风。而新名字的测试结果总是不好，于是公司就开始延伸产品线。
何时推出一个新品牌
1. 当时尚或技术发生变化时，一个既有品牌无论对于品类的主导性有多强，都会面临选择。如果这个变化的意义重大，那么更好的答案总是“推出一个新品牌”。
2. 既有品牌的力量越强大，既有品牌此时以迎合新时尚或技术为目标的自我变动，获得成功的可能性就越小。强大的品牌名字在心智的地位是非常牢固的，而延伸一个虚弱的品牌通常又是没什么意义的。
万事达的第二品牌战略
1. 品类发展的趋势是分化，而不是融合。也许你不知道如何分化、何时何地会分化，但是你能肯定的是终有一天分化是会发生的。营销派从直觉上就知道一个不同的品类需要一个不同的品牌。如果你不推出一个第二品牌，你的某个竞争对手一定会推出。避开启用第二品牌的公司最终总是要付出高昂的代价。
2. 当新品牌的机遇来临时，为什么大企业的左脑分析型思维者们总是错过？这里有三个原因。
1) 用广告造势来推出品牌
大公司的管理派一般都是用大量的广告预算来推出一个新品牌，或者他们会说“那里没有市场，我们无法支付庞大但又必要的广告预算费用去推出一个毫无知名度的品牌。” 等到市场发展成熟之时，对于跟风品牌来说为时已晚。
一个成功的新品牌通常是在一个新品类中慢慢起步的，发展的过程要花上几年的时间，因为由那些耐心的企业家使用最基本的公关策略，坚持在一个领域中，直到市场发展成熟。
2) 经调查研究决定的命名
最后成功的总是新品牌名，而不是那些延伸的既有品牌。你无法通过一个延伸的品牌名来创造一个新品类。无一例外地，新品类都是被那些专门为这个品类而创造的新品牌主导的。当市场调查问顾客更喜欢哪个品牌名时，一般顾客都会选择自己熟悉的那一个。
3) 宽泛的分销计划
投入了大量的广告预算费用来推出一个新品牌，就需要宽泛的分销渠道来出售新产品以获得经济上的收益。所以企业用折扣、买一赠一、免费商品和支付上架费用等来加大销售。一旦促销结束，用原价出售时的销量回落到很小，大部分新产品推出就注定失败。
一个比较好的分销策划是从狭窄的分销渠道开始，通常是单一的销售渠道。你可以安排策划特殊的陈列和宣传活动，这有助于你的品牌取得长期成功。
多品牌战略并非人人适用
1. 一家小公司需要把它所有的资源（尤其是管理层的时间）都放在一个单一的产品或服务上，尽管它不得不时常放弃一些很好的想法。多几匹马参加赛马比赛，并不会胜算就更大。
2. 一家小公司在竞争中是很容易受挫的。打败对手的方法是使得你的品牌越来越强大，并主导它所在的品类。接下来你就能推出一个第二品牌了。
第13章 管理派重视好点子 营销派重视可信度
一个有效的营销者
1. 营销与好点子无关，营销关乎的是连贯性和可信度。正确的营销思维是一次只推出一种新产品。一个独立的品牌可以出名，但同时推出一堆却很难。
2. 关于营销，没有什么显得有效。如果听起来“有效”，它很可能是错的。令人混淆的是，媒体会把失败的CEO们归为“营销类型”。
“地球的灵魂”
1. 许多左脑逻辑思维的人在做决定时会权衡这个想法对他个人的影响，比如“我喜欢它”或“我不喜欢这样”。通常导致判断天平失衡的是“惊喜”因素：“我从来没有想到过这个。”
2. 营销派寻求的是可信度，即找出一个帮助认知进入心智的视觉元素，而不是一个好点子。
人们不会凭空想象
1. 人们接受或拒绝一个新的想法不仅看其实质内容，也看这个新想法是否能与他们多年来对这个品类积累的其他认知相融合，它影响着人们对新想法的接受程度。
2. 判断一个新想法是否能进入顾客心智的一个方法就是看这个想法的相反面是否有意义。在反向测试上，许多营销策略都一败涂地。
缺少的信任状
1. 许多商家主张“劝买推销”的方式，“强行推销”的方式被淘汰了。他们致力于创造一些迎合消费者想法的东西，希望建立起品牌的优越性，其目的是使消费者爱上这个品牌，以获得顾客对产品的忠诚度。典型的广告画面中都带有“温馨而模糊”的感觉，没有认真严肃地给消费者足够的可信度。
2. 能带来这些结果的始终是品牌信任度的变化，一个好的电视商业广告就像是一盘好的意大利面，主要是无味的意大利面（平淡叙述的故事主题））就着味道浓重的酱汁（着重体现品牌的可信度）。
每个品牌都需要的
1. 每一个成功品牌背后几乎都存在着关于某些方面的信任状。该品牌是新类别，新技术，以时段划分的，品类中某一小类的，诉求某一特性的，被权威第三方认可的，出自具有国家心智认知资源优势的第一个品类。
2. 在一个品牌建立起来之后，公司往往会遗漏品牌的信任状。大错特错。通过信任状体现出来的可信度是建立品牌的基础，在一个品牌的市场营销中始终扮演着重要的角色。
管理法则vs.营销法则
管理法则几乎都无关乎战略，通常只限于执行层面。
模糊营销是谁的错
1. 做创意的广告工作人员已经把重点从挖掘产品的吸引力转移到创造更有趣的广告上去了，罪魁祸首就是所谓的“奇思妙想”或者说“创意”。最终他已不再是向消费者销售产品，而是向他的制造商雇主销售广告。雇主的兴趣或许和潜在顾客的兴趣并没有多大的关联。一个接一个的营销活动不仅彼此之间没有任何关联，而且没有一个能体现品牌的信任状。
2. 广告的三个最重要的规则曾经是：①重复；②重复；③重复。今天，我们似乎忘记了这些规则，广告的三个最重要的规则似乎变成：①好点子；②新颖；③花哨。
贵在持之以恒
每年，无数曾经持之以恒的品牌，一旦将口号牵涉在内，就持续不断地沦为创意人群的牺牲品。口号恒久远，一句永流传。
第14章 管理派认同复合品牌 营销派认同单一品牌
一个词塑造强大的品牌
1. 很多执行官都热爱着公司的名字，都忙着把他们公司的名字放在所有的产品品牌名字上：“如果一个品牌做得好，那么两个品牌加起来就会更好。”（从逻辑上看，这个总结合情合理，但是它会削弱品牌力量）。
2. 右脑思维的营销派非常抵制复合品牌战略，其中一个原因就是当顾客在面临选择时，大部分人都会使用一个品牌名字，而不是两个。复合品牌策略不过是增加了一个令人混淆的因素而已，反而会减弱品牌的力量。
3. 最强大的品牌是那些能代表自身的品牌，不带有公司和主要品牌的任何标注。没有体现实际功能的品牌名最终都会被废弃。
休克的品牌
每个新品类都是建立新品牌的良机，但很多企业因名字的附加使得品牌休克了，让本应是主体的品牌反而变成了附属，用更为知名的企业品牌名埋葬了新品牌，因而错失了这些黄金机遇。
一个新品类需要一个新品牌名
最终能主导一个品类的是第一个进入这个新品类的新品牌，而不是通过既有品牌的知名度延伸而来的第一个进入这个新品类的品牌。
研究的破坏性角色
尽管在研究中，已经知名的名字会受到更多的青睐，但知名的名字也有其弊端。一个已经知名的名字在消费者的心智中已经代表了某个东西。两个强势的品牌名字会互相抵制。唯一的解决方法就是将一个强大的品牌名字和一个弱势的“类属型”的品牌名字放在一起，然后聚焦于强大的品牌开展营销。
第15章 管理派指望不断的增长 营销派指望市场的成熟
数学推导出的不可能性
一个成熟的品牌（是在说品牌，不是公司）在不断发展的过程中迟早会达到一个最佳的销售水平，此后的销售额增长只来源于人口增长和通货膨胀，永无止境的持续性销售增长从数学上看就是不可能的。能认识到这一点是卓越的右脑营销思维必须具备的能力之一。
接下来会发生什么
1. 公司可以减少品类的选择，减少它的广告预算，减少它的促销活动。与其试图再提高该品类的平均销售额，如在减少成本开支、提高收益的前提下，尽力维持目前的市场份额和销售水平。
2. 公司可以选择推出新的第二、第三和第四品牌（每次推出一个），进行新一轮同样的循环：起步-积累增长-成熟。
增长是一个营销问题
1. 管理派总是不惜一切代价促进业务增长，然而增长是需要时间的，加速之后的缓冲也需要时间。所有这些决定都要从品牌的角度出发，而不是从企业的角度出发。
2. 所有的公司都有增长的潜能，但并非所有的品牌都有这个潜能。单一品牌的企业因内部过于集中的管理制度而处于危险之中。
红色巨人和白色小矮人
1. “红色巨人”形象的企业拥有强大的品牌、骄人的销售额和微小的利润。随着企业的发展，星星自我膨胀成为红色巨人，变成了刚开始时的100倍大，如同一个太阳。直到红色巨人耗尽了内部的能源供给，它就失去了它的外层，最终缩小成为一个白色小矮人，也许直径只有太阳的1%了。
2. 为改变命运，“红色巨人”必须砍掉很多产品，重新聚焦在那些它占有领先地位的分支领域。然而管理层的记忆总是很短暂。“大积累”趋势在现今仍然不断明朗化。
3. 当你把自己捧起来之后，每个人都会从各方面获得对你的印象：消费者、前景、投资方和媒体。你由此创造了大量的正面公关，同时你可以出售股票以获得目前运营的财力支持。时间会证明一切。
如今，利润似乎成为禁忌字眼
太多的企业都盯着收入而忽略了利润，增长是很多CEO信奉的教条。在短期内发展壮大，寻求盈利的方法。生长缓慢的阔叶树比生长迅速的针叶木寿命更长。迅速生长的弊大于利，“慢慢来”而非“急急行”，这对品牌和树木都一样。
第16章 管理派倾向扼杀新品类 营销派倾向开创新品类
两种企业
1. 对待新的品类，企业可以分为两种：持建立态度和持扼杀态度。虽非刻意，但很多左脑思维的管理派都垂青于遏止建立新品类的战略。右脑思维的营销派则倾向于建立新品类的战略。
2. 新品类的建立方常常是一家发展初期或规模较小的公司，希望通过推出能主导一个新兴品类的新品牌来与规模更大的对手公司竞争。一般来说，这些小公司都是由右脑思维的企业家们管理经营的，他们都有一定的营销直觉。
品类扼杀者的胜利
要创建一个新产品或新服务的品类，公司需要投入大量的金钱。时机就是一切。一个品类一旦消亡，它就不会再复活。有时候品类建立者会获胜，有时候品类扼杀者（既有品类中的领先品牌）会获胜。
为何总是错失良机
没人能预知未来。一个新品类是否能发展成一个独立的品类，在早期是无法明确下定论的。管理派认为新品类是由上帝创造的。除非时机成熟，否则新品类是不会出现的。营销派则相信一个企业的营销活动能够创造一个使品类建立者获益的新品类。
品类建立者的损失
尽管正确的营销直觉让一个公司试图建立一个新品类，但是用描述品类属性的名字命名新产品很糟糕，因为你的潜在竞争对手，既有品类中的领先品牌可以利用他们的财力，通过快速推出类似的品牌轻而易举地消灭这类品牌的独特性。
微酿vs.淡啤
1. 逻辑性管理思维最大的错误就是没能看到新品类的崛起，他们似乎认为品类都是固定的，很少会有新品类诞生，除非是技术等有了革命性的发展。然而，区别并不存在于产品中，而在于营销。如果消费者相信它是新品类，那么它就是一个新品类。
2. 当一家公司拥有一个品类时，它的管理层倾向于把新的发展仅仅视为既有品类的改良，而不是通过推出新品牌来创造一个新品类的机会。
鸽子和鸽巢
1. 这是左脑思维的管理派会犯的典型错误，他们试图把一只鸽子（品牌）关进两个鸽巢（品类）里，而消费者喜欢简单的事物，总是以价格作为导向，给新鸽巢选择贴上什么标签。于是，名字对创造一个新鸽巢的战略是至关重要的。
2. 总的来说，每个品类都有三个彼此区隔的小品类：高价、低价和中间价位。
建造新鸽巢需要时间
1. 建立一个新品类需要很长的时间。缓慢的发展让品牌之间的竞争也变得较为平静。
2. 如果你想要扼杀一个新兴品类，不能刻意强调你既有的品类，你需要将你的品类拓宽，把新品类包含在内。
有机：是不是一个品类
1. 尽管对“低碳水化合物”进行了很多公众宣传，但它从未能成为一个品类。几乎每个消费品生产商都用自己的品牌延伸进入了低碳水化合物行业，很快就扼杀了创造一个独立品类的机会。
2. 潜在品类建立者会犯的一个典型错误就是试图做得太多了，例如，用一个品牌去覆盖一条很宽泛的产品线。更好的做法是从聚焦的产品开始，打赢了品类建立战之后再扩大产品线。
3. 品类建立者容易犯的另一个错误是等候得太久。再次强调，一旦消费者认定新品类的存在，总是首先进入心智的那个品牌获胜。
第17章 管理派要传播 营销派要定位
有什么不同
1. 传播是公司通过一个媒介向潜在顾客传达的信息。尽管我们每天都接受大量的广告轰炸，但我们大部分人对我们所购买的品牌所知甚少。它们是怎么做出来的，包含的成分是什么，为什么它比其他的品牌要好（或者是不同）？
2. 广告不是传播，广告是定位。最好的广告就是传播品牌的精华部分。传播那些绝非必要的信息只会适得其反，事实上，这样会削弱营销策划的影响力，也会削减品牌的神秘性。
3. 一个营销机构的首要职能就是对品牌进行定位，因为在潜在顾客的心智中留下的信息是极其有限。
知道太多会破坏进程
1. 政治家们早已熟知这一原则。一位政治家在选举中想在每个议题上都有自己的定位，那么他就有可能冒犯到每个人，也很可能因此失去选票。当人们对一个政治家的认识像一张白纸时，他在人们心智上创造了一个认知，选民根据他“外表和行为的一部分”，便可以将自己相关的正面特性投射在这个候选人身上，他灵活地应用了定位的战略来促使受众将自己放置于比主要对手更高的一个台阶。
2. 这可不是个简单的任务，许多管理派总是认为一个好的产品自然就可以创造一个好的认知，事实却并非如此。许多品牌“声称”要做得比竞争对手好，但是大多数的品牌却没有更好地定位自己。
应该传播还是定位
这是每家公司在开始一个营销策划前都应该问自己的问题。不要从传播者的角度，而是从受众的角度来看这个问题。你的品牌占有的形容词是什么？
第18章 管理派希望顾客永远忠诚 营销派乐见顾客阶段性追捧
让你的顾客离开你
1. 管理派是贪婪的，他们想要客户一生的忠诚度。事实上，管理派会问市场部的一个典型问题就是“我们普通客户的终身价值之一是什么”。在理论上讲，也许一家公司能靠长时间维持其客户的满意度来获得收益。但它常常会导致公司走上错误的道路。
2. 不要只想着争取更多的地盘，你可以在属于自己的土壤中坚持不懈地施肥灌溉，就能建立一个更好的品牌。让你的顾客离开你，让他们在生命的阶梯上往上行走。因为你的顾客在不同的生命阶梯上，需要不同的品牌来映衬他们的新地位。无视生命阶梯的存在，想要牢牢抓住顾客不放，通常要付出一家公司的代价。
品牌界定人群
1. 我们选择品牌是基于这些品牌在我们心智中的定位和是否与我们对它们的认知相匹配。当一个品牌不再代表任何东西时，它就失去了力量。
2. 有这样一种错觉：品位会随着年龄的增长而改变，这是无稽之谈。啤酒位于酒类阶梯的底层，而红酒则是酒类阶梯的上层。正因为如此，高价的啤酒不会卖得特别好，便宜的红酒也是一样。
第19章 管理派钟爱优惠券和促销 营销派憎恶之
优惠券为何成瘾
1. 对一个以短期盈亏为出发点的理性思考者来说，公司清楚地明白它在优惠活动中的开销，也很清楚地明白零售商的收银机会收到多少优惠券。毫无疑问，优惠券是广受欢迎的。
2. 对营销派来说，优惠促销是一项几乎无法衡量的营销活动。要统计收银机收到的优惠券很简单，但是要统计没有使用优惠券的顾客数量就几乎不可能实现，也无法计算因手头没有近期优惠券而放弃购买的潜在顾客数量，无法衡量优惠券带来的降价活动给品牌造成的损害。
3. 一旦走上优惠券的道路，要打破这一习惯就很难了。
卷烟、大麻和优惠券
1. 这三者都会让人上瘾。营销上的成功和优惠促销是成反比关系的。商店或连锁店使用的优惠券越多，这个商店或连锁店就越不可能成功。优惠券本身的成本和操作成本也不便宜。
2. 左脑思维的管理派把优惠券视为一种战略，右脑思维的营销派认为优惠券只能作为一种支撑。在你弄明白什么是真正的战略之前，它们也许能保持你的业务量。
家居用品连锁店之间的战争
1. 优惠促销之战就像是真正的战争，当斗争冲突结束时，双方的情况都比战前更糟。优惠券带来的损害，消费品品牌只承受了一半，另一半是由销售额来承担的。
2. 优惠券也许对一个跟风品牌来说这是糟糕的战略，但是对一家正遭受攻击的领先品牌公司来说也许是必要。国家发起一场核战争并没有意义，但是如果一个国家正在遭受武装攻击，打这一场仗就是它唯一有意义的回应。
“你平常的标价太贵了”
1. 物体间力的作用是相互的。多数的零售商本意要传达给消费者的信息是，他们的门店以合理的价格销售质量好的商品。从消费者的角度上看到的反作用力来说，优惠券、促销和消费者用会员卡所享受到的特价都在告诉消费者任何卖场都不是购物的好场所，除非减价的时候。
2. 卖场促销就像吸大麻，短期的兴奋之后是长期的萎靡，为了再次兴奋起来必须要继续促销。
3. 航空业将高价低价的策略完美地应用于营销领域，没有其他选择的消费者就给他们高价，而能找到便宜机票的消费者就给他们低价。而当消费者熟知了“高价低价”策略以后，他们将转向那些“天天低价”的卖场。
都是打折，没有品牌建设
零售商“打折”这种想法的最悲哀之处就在于广告当中彻底忽视了品牌建设。零售商开始走打折促销这条路的那天就是这个零售商走向困境的开始。强大的品牌几乎不做促销。
第20章 管理派试图模仿竞争对手 营销派想要站到对手的对立面
“百事新一代”
1. 管理派认为逻辑上，只会有一个“最好”的战略： “我们的竞争对手都很聪明，它们一定知道自己在做什么。”“我们只要用相同的战略，比对手做得更好就可以了。” ？CEO们常常为自己所做的事情吹嘘，而忽略了竞争对手。
2. 营销派寻找成为对手对立面的机会，而不是模仿竞争对手。营销派使用的是“他者推导法”。谁是这个品类的领导者？如果领导者不是我们，我们怎样站到领导者的对面？最好的战略来源于你的竞争对手在使用什么战略。
香槟之战
1. 对于企业管理派来说，识别一个用文字表达的概念是一件难事。你不能依赖直觉来做判断，管理派最常说的是“我对它没感觉。” 在被消费者重复无数次之前，一个战略概念往往是没有情感力量的。
2. 营销派知道，对任何新想法都很难有感觉。你首先要理解“对立”这样的营销定律，然后你才可能对它们产生感觉。
赫兹、安飞士、英特普莱斯
每一个竞争阶段，常规型思维都可能会拒绝做出改变，因为这不符合管理派的思维——“到有市场的地方去”。然而这却恰恰验证营销派的营销思维——“到没有市场的地方去”。
第21章 管理派不愿更改品牌名 营销派则欢迎新品牌名
“你所能做的最重要的营销决定”
管理派坚持不更换品牌名总是出于同一个原因：他们认为不是名字的问题，而是产品、服务或价格的问题。绝非如此。问题在于人们对产品、服务、价格的认知。而负面的认知总是和糟糕的名字在一起。
管理派也会缩短名字
1. 是什么驱使公司用没有真正含义的首字母取代一个真正的好名字？原因有两个。一是“越短越好”的观点。在今天快节奏的世界上，一个冗长的名字是不利的。第二个原因就是市场上的变化。这个公司想要扩张进入互联网等非传统媒体领域。他们或许想要一个不会将自己锁定在过去的新名字。
2. 要创造一个与原始单词表达已经建立起来的认知完全不同的新认知，仅用字母的组合是几乎不可能实现的，字母的缩写反而会提醒人们想起以前。
这些字母代表什么
1. 消费者不是笨蛋。当他们看到字母时，他们会试着把字母所代表的全词拼出来。如果公司的字母组合并不代表任何实际的意思，消费者就会很困惑，也就很难把这些字母记住。
2. 如果你的品牌名字已经很出名了，你就可以用字母组合成一个简称。如果你的品牌名字还没有成名，仅仅用字母只会让它离成名越来越远。
钟爱的表达
1. 每个品牌都需要两个名字：一个真正的名字和一个简称。别名能帮助消费者和他们所青睐的品牌建立更加亲近的关系。比起冗长的品牌名，消费者确实通常更喜欢简短的名字。有很多深得青睐的品牌都有自己的简称。
2. 如果这些品牌把简称作为真正的名字，反而会毁于一旦。
视觉上的简短vs.语言上的简短
1. 语言表达上的长度比看起来的视觉长度要重要得多。因为品牌的建立要靠口碑。念起来短的品牌名就更容易被消费者转述给朋友。消费者一般试图简化品牌名是为了让传播的过程变得更为简单。
2. 消费者选择的简称念起来都比品牌真正的名字要短。有极少数的情况，他们会选择和品牌名读音长度一样的简称。但几乎不会选择读起来比品牌名更长的简称。
词比字母更具效力
最好的证明就是在使用上，词比字母要广泛得多。消费者总是想把一个字母组合转换成用一组词的首字母组合而成的新词，而不是两个三个不相干的首字母缩写。
第22章 管理派热衷推陈出新 营销派认为一个就好
创新是备选
1. 企业只有一个基本职能——创建能够统领某一品类的品牌。但创新并不是营销战略。那些依靠持续大流量创新产品的企业最后总避免不了陷入困境，成功企业都需要营销战略，这些策略或许包含创新的元素，或许没有。“企业最基本的职能有且只有两个：营销和创新。”
1) 在早期，创新可以帮助一个企业建立这样的品牌。
2) 但是当品类日趋成熟时，它的重要创新早在几十年之前就诞生了。今天市场上已有的大品牌并不是因为创新而强大，而是因为它们在某一产品特性或某一细分市场上聚焦。它们要想清楚自己要代表什么（或者说能代表什么），以及需要用哪些营销战术才能成为这样一个代表。
2. 背离核心定位的创新甚至会破坏品牌。
牺牲建立品牌
1. 创建品牌的秘诀在于懂得取舍，而不是创新。
2. 创新的效力不能一直持续。随着品类的成熟，苹果必定会用尽创新的新点子。苹果迟早会发现前面有一道无法逾越的障碍——它将不得不跟一群已经在各自领域成为领导品牌的对手作战。
创新会破坏品牌的可靠性
1. 右脑思维的营销派总是尽量保持品牌外观和信息表述的始终如一，这才能传达出品牌的可靠性。通常一个新上任的CEO总想通过创新在品牌上留下自己的印记，这样的诱惑有时很难抵制。
2. 企业应该将用于创新的资金用来创建新品牌，而不是寄望通过创新去修补或拯救现有的品牌。创新不是战略，它只是一种战术，它的运用是要以公司营销战略的支持为前提的。
第23章 管理派热衷多媒体 营销派则反对
词典中最危险的词
每当有新媒体产生时，管理派总在想“这真是拓展我们特许权的好时机”，于是杂志、报纸、广播、电视都纷纷将自己的品牌数字化。左脑思维的管理派眼中的良机在右脑思维的营销派看来却是焦点的缺失。多媒体、多平台支持、多功能、多频道、多重数字、当你听到以“多”开头的词，你基本可以确定这是麻烦来临的信号。
新品牌vs.延伸品牌
每个印刷媒体都觉得应该把品牌扩张到互联网才能成功。恰恰相反，应该立足原地，在网络新领域中推出一个新品牌。
流行词就像死咬不松口的斗牛犬
提供内容并投放广告，不仅仅是在当地的广播台，同时也通过视频点播或苹果数码播放的形式，涉足互联网、手机和其他无线设备。多媒体的狂热也许还会伴随我们很长一段时间。一个流行词汇一旦引起了人们对某个行业的想象，这种想象就很难退去。
第24章 管理派关注短期 营销派关注长期
短期一搏是为了长远的未来
营销有一个不同的方法，是时候让公司在前行的路上换挡变速了。“退一步，进两步”是一条通用原则。公司砍掉不相干的产品和服务（这是退一步），然后找到一个在将来能够推动公司业务的焦点（这就是进两步）。而那些“按季度制订计划”的经理几乎不会接受这后退的一步。
触顶的突发增长
一些大公司通常发现，若不是通货膨胀的影响，增长是很难实现的，所以公司就把重点放在削减成本和裁员上。
一个今天的品牌，一个未来的品牌
1. 营销中最困难的问题之一就是在今天和未来的需求之间找到平衡点。
1) 左脑思维的管理派的想法都很简单：“把所有的努力都放在我们的核心品牌上，不管它的品牌延伸到哪里了。”这在短期内或许会奏效，但在长期则不然。有时候在品牌建立中会出现跷跷板现象，一个抬高了，另一个就落下了。
2) 右脑思维的营销派思考就不同了。营销是一个长期命题，新战略要经过几年的时间才能实现成果。“保持现有核心品牌的聚焦，未来再推出第二个品牌，或者还有第三个、第四个品牌。”
2. 速度在今天可以成为一个新定位。
第25章 管理派依靠常理 营销派依靠直觉
必败之战
1. “常理”是横在管理派左脑支配的逻辑和分析思维与营销派右脑支配的感性和整体思维之间的鸿沟。随着市场营销人员工作经验的累积，他会越来越多地发现被我们视为当然的“常理”常常出错。
1) 令营销派受挫的是，“营销设想”看似不合逻辑、反常理，却有可能提升企业的业绩。营销设想从概念上来说是很难的，因为营销设想与“常理”是抵触的，它们关系到改变人们固有的习惯和认知，这是万分艰巨的任务。而管理派强调的“常理”却排除了这个可能性。
2) 在“常理”这一边的管理派用理智和判断力来处理问题。当一个企业陷入了困境，解决方法总是相同的“常理”：提高产品质量，减少产品成本，降低产品价格。然后召开员工会议，谈谈忠诚度、热情和团队建设。
2. 市场营销依靠的是90%的战略和10%的执行。
1) 有了合适的产品和一个好名字，找到了目标消费群，用一个精准的定位在一个合适的时间推广，绝大多数的营销战略都能奏效。好战略能促发更加一致的执行。真正困难的部分在于这90%。
2) 10%的具体执行并不费力。好的执行也无法改变或改善一项糟糕的营销战略。
产品线延伸说了算
产品线延伸已经被管理派奉为教条。我们无数次地与企业的管理派就这一决策发生争执。对左脑思维的管理派来说名字并不重要，但是对消费者和右脑思维的营销派来说，名字就很重要。营销派在其整个职业生涯中都在研究消费者行为，包括品牌命名产生的正面或负面的影响。
战争还在继续
1. 所有这些管理术语概念都非常有意义（生产更好的产品、提供完整的生产线、扩大品牌、针对市场中心、保持永久性增长、为顾客创造生活、坚持创新、利用多媒体、特别是要运用那些朴实而悠久的“常理”），只不过没有营销意义罢了。管理派永远不会了解市场。管理派还有很多重要的事要去担心：产品、资金、法律、职员流动、政府关系。
2. 要向管理派灌输一个营销理念，营销派应该牢记这条原则：左脑思维的管理派永远不会懂右脑思维的营销派。
这是一场必败之战吗
1. 绝不是，但是营销派要用管理派的语言表达将营销理念灌输给管理派，概念化地思考，用支持逻辑和分析的推论表述给管理派。
1) 营销派应该用分析工具来支持全面的观点，用事实、数据、市场份额和其他资料把直观的想法表述给一个逻辑思维者。
2) 营销派应该用文字表述来阐明视觉构想，不要只是灌输一个定位概念，谈谈“推理”而不是图标式的注解；谈谈产品的优势和特点，而不是一味强调品牌在认知上的定位。
2. 最重要的是不要放弃战争。抓住任何能把握的机会，用市场营销上有力的证据将信息传达董事会里战争的另一方——管理派。