我的“目标”谁做主

本篇要分享的一个关键词是“目标”。

王健林先生曾说“先定一个小目标，赚他一个亿。”虽然没有人因为这句话仇富，但是也让全国人民调侃了两年。

为什么会这样，我想原因很有可能是，“目标”是一个大词儿，具体是什么我们也不知道，我们只看到了后面的一个亿。所以很多人觉得很难、觉得是开玩笑、觉得也就王老板能做到。

其实目标再小，我们一般人也会觉得难，原因很简单，就是因为“目标“是一个大词儿，定的太低没意义，不叫目标叫目的。定的太大有点怕，不叫目标叫瞎吆喝。

我们很多时候都在做认为对的事，都是在正确的做事，但是往往是效率很高，效果和效能很低。比如开足马力运行印刷机，印刷了一万张，最后发现里面有错别字或者电话号码不对。那么所有的成本，时间成本、经济成本、违约金都是负产，行业信誉也会受到影响。

但是我们很快的印刷完成了一万张，难道不是一种能力吗？

是一种能力，但是却是一种没有回报的能力，也就是“公鸡下蛋”：看起来很厉害，却没有卵用。

那么与之相对的就是，做正确的事。同样的例子，你可以花半天时间仔细核对检查内容或者编码库（可变信息库）等，然后再试机打印送样，最后再正式投入生产。

好的流程比好的速度重要的多。

那么我们这么做的目标是什么呢？

简单来说，就是追求一套完美的流水线流程，然后让客户满意，从而可以长期合作盈利以及宣传我们的能力。

所以在做事以前，就要对将要做的事定下目标。不是简单的说，今年赚他一个亿。而是就这一个亿怎么赚，分解到具体的重要的事情。

然后根据时间和事情的重要程度，做一个二维表。

这件事从何做起？将来要做什么？需要谁怎么做？什么事非做不可，什么事最好有，什么事绝对不能有。

怎么做可能回报最高、怎么做可能风险最大、怎么做能带给别人满足感、怎么做，能让员工和自己充满热情。

这些都是“做正确的事”应该考虑的问题。

但是事实上，我们并不可能同时去做所有事，所以也要安排好时间。在一定时间一个人或者一个团队，应该专注做一件事情（除非这件事情已经得心应手，那就专门派一个监督者防止弄笑话），还要分清楚二八法则，即把百分之八十的精力放在百分之二十最重要的事，其他事情只用百分之二十的空闲来跟进。完不成就不要急于开始新事情，别急，起码你做的事情很重要。

但是可能越重要的事情会越显得无足轻重，比如身体健康。因为我们没有经验，所以分不清什么事重要，什么事看起来很重要。

那我们就需要考虑和决策“做这件事是否可以离目标更近一点、掌握这个软件的人都有谁、如果今天无法完成某件事，明天怎么办、我说的话做的事是否对目标来说没有意义或者可以精简、这件事求别人做会不会更好一点。”

决策同时要考虑团队和自己的警觉性以及作息时间。同时如果是团队，可以把任务和机会留给更适合做事的人，而不是自己什么都管。

为了避免自己什么都管或者别人做的不好，就要利用表格和邮件的配合了，现在有很多在线共同协作的“二维表”，真的很好用。

但是好多企业并不以为然，因为他们大部分人，本来也没有太多的事去做，就以为可以这么一直下去，殊不知，你不用别人用，你的对手、同行、客户都在用，你死不死。

“共同协作”就是一直说的去中心化，是以目标为导向的最大推动力，而且能自由组合多个部门，多家公司。

很多领导很担心这样以来，自己不是就没饭吃了吗？low…你可以换换脑精，专门做这个平台的公司主持人、行业代言人。

大家在一个环境下各抒己见是不太可能的，容易吵起来，每个人都认为自己是对的，自己算法好，自己客户棒。

你作为领导可以带节奏。这样一来，久而久之你可以带的规模和话题也就越来越多了。我曾经试图这么变革，可是我的同事都认为我疯了，也因为我作为一个新人没有资格。

所以正真的各位主管，大家是完全有资格的，而且也不必担心下属会“刨你的活”，你如果做的好，老板根本不会给他们机会。

总结，未来工作办事，达成目标，必定是一个结果为导向“做重要的事”的“临时性人才配对”的团队模式，比较灵活。而领导的技能，应该从传统的管理任务角色，转化成去中心化平台的主持人角色。

行业的扁平化迫使企业人员结构变成了“自行车链”一般的结构，你能做的就是变成那个变速器，去调节一个目标为导向的高效团队，做一个领航者和流程的把控者。或者成为扣的最紧的那些个链扣中的一个，只有这样，才能从一次单独任务中赢得胜利。

加油！

去中心化的思考如何管理