从里面学到的关于过去的经验 前篇

一个聋子看别人放炮仗。他就很奇怪：好好的一个花纸卷，怎么说散就散了？

数据科学家思维模型提醒你

注意一个区别：通过 直觉来进行决策，和通过 数据来进行决策的区别。

其实，假设你就是一个聪明的政府干部，拍脑袋你都能想到两个解决办法：
 第一个，白天没有人，那就增加工作机会，让人白天回来上班；
 第二个，通勤难，就多修路。

但这两个任务摊出来之后，你会长叹一声。因为完全无处着手。方案怎
么落地呢？提高哪一类就业？开商场还是开工厂？在哪个地方多修路？
修公交道还是修地铁？资源怎么投入？

政府也会从数据里寻找决策依据，比如，
一个地区需要几个图书馆、老年人活动中心这些基础设施？再比如，就
业岗位和居住人口数量、土地可开发空间这些宏观数据。

而对于改造城市而言，有哪些新数据呢？太多了，我举几个例子：
 第一个，公交 IC 卡的刷卡数据，这个数据的利用是过去被忽视的。但深入分析，刷卡
数据能很好地反映回龙观居民的通勤行为轨迹。人们什么时间坐车？坐车去哪？要坐
多久？有了这些数据，我们就能还原回龙观居民真实的通勤行为。
 第二个，手机定位数据，这里可挖掘信息就太多了。有多少真实的居住人口？他们都
是什么时间段待在回龙观？他们用什么手机？维度太多，我就不在这里一一列举了。

看数据还有很多有趣的维度，互联网产品也记录了大量的城市数据。你
可以用大众点评分析城市的餐饮情况，比如回龙观的餐饮高频词是快餐、
小吃。相比起其他城区的高频词，你就可以判断这个城区的消费水平不
算高。

给出可执行的具体方案
通过搜集数据和别的地区做参照比对，我明确了两个关键问题：
 第一，回龙观城区内的工作岗位太少。
 第二，地铁作为主流通勤方式，让居民们的精力消耗太高

针对第一个问题，那应该给回龙观多提供什么类型的工作岗位呢？
我分析了回龙观居民的从业类型，有两类人群最为突出。

首先，增加码农的工作岗位对城区活力没什么帮助，甚至会让城区生活品质更差。他们没时间消费，天天加班，对城区活力没有什么直接贡献。

这样整个回龙观社区就盘活了。一个女性友好的社区，就是一个有活力的社区。

们还是来对比一下望京，来看看两地商业的供给和需求两端的情况。

再看需求端，考察一下回龙观和望京两地居民的周末行为轨迹。回龙观
的人一到周末就往外跑，而望京的人更多在本地活动。很明显，回龙观
本地的商业设施，没有满足本地居民的需求。
什么需求没被满足？我们找找他们周末去哪就知道了。

回龙观往南 5 公里左右，五彩城购物中心是回龙观居民去得最多的商业中心。五彩城的客流中，20%来自于回龙观。那为什么去五彩城呢？因为五彩城有一些回龙观没有的消费场所，一些知名连锁餐饮、潮流的消费品牌，亲子项目和一些家居体验业态。所以，这类商业就是回龙观应该引进的商业业态，它们能够留住更多的女性，无论是吸引她们去就业，还是去消费

能怎么用到数据科学家的思维模型呢？

第一，关注那些刚刚出现技术条件，可以把它记录下来的数据，这就是
当代的新石油，你不利用别人可就利用了。
比如，过去工厂里的零部件出问题了，需要工人一个个去排查，花很长
时间还不一定能检查出来。但现在有了数字工厂，在每一个关键零件的
地方，都装上了传感器，就能第一时间发现问题，极大地提高了运作效
率。

第二，找对比的参照系。回龙观怎么改造？答案很难找，但你找到一个
曾经的回龙观，就可能找到方向。这个案例就是找到了望京作为参照。
我们这个时代特别容易嘲笑过气的事物，但过气的事物还有另一个特征，
就是它完整地经历过，你可能将要经历的周期发展阶段。比如，在中国
研究社会问题就应该关注日本，当下日本的老龄化、后工业化问题，可
能就是中国几十年之后将会面临的状况。

第三，数据的分析一直要深化到变成可执行的行动。比如在哪建一条自
行车道这样的具体方案。不然那就跟过去的数据报告没有区别了，这才
是数据科学家提供的独特价值。

故事1：这一课表明，首先要找到参照物，知道回龙观与望京的差别，但是如何
着手，解决这个差距着实不容易。現在不是要颠覆这个差距，而是通过大数据
的思维明确了这个差距。好比是，在一段地面道路和高速公路之间找到了最佳
上下匝道。这个观察视角、具体做法完全可以用来思考一家普通企业和一家优
质企业的关系，从而找到可行性的突破口与抓手。 就拿我们水果行业来说，
以前恐龙蛋国产为 0，没有人种植，而进口恐龙蛋每年是 2.1 万吨。知道这个
数据后我们就深挖研究原因，新疆的天气水质都很适合种恐龙蛋，但土质里的
有机物质不同，无法自然生长幼苗，在对土壤进行改良后，经过五年努力，我
们今年己成功培育而且挂果国产首批恐龙蛋，而且比进口的更大更甜。这就是
超越的惯常思维，抓住了关键指标。有这样的比对结果，下一步如何努力、努
力的方向基本上也就明朗了。

造物者：怎样设计一个世界-游戏设计师

面对的问题是：如果在某种情况下你有了上帝的权力，你该怎样从零开始构建一个完整的虚拟世界
问题符合以下几点特征：
第一，你对这个新世界有绝对的掌控力；
第二，所有的资源都任你调用；
第三，一旦没有维持好均衡，整个体系就会面临崩溃的风险。

设计一个体验如此丰富的游戏世界，会面临太多选择，而且要对每
个体验都有精准的把握。其中有三个问题最为关键：
第一个，怎么定规则？
第二个，怎么给反馈？
第三个，怎么用同一套体系持续激励不同水平的玩家？

有的公司特别简单：像亚马逊强调小团队合作，就一个原则：如果两
张披萨饼不能把一个团队喂饱，就说明这个团队人太多。

规则制定追求简化
给反馈建立边界

生活中也是这样，有一位叫乔治王的游戏策划师，就说过他是怎么
用设计游戏的视角管小孩的。他认为奖励小孩就不能直接奖他一台
手机。为什么？因为手机给了他之后，他玩多久你是无法控制
的，“边界”就没有建立。但是你可以奖他玩2小时的手机游戏，
这是有边界的，是你能控制的

其实游戏是基于人性的，理解了游戏的逻辑，也能反思我们生活中
的行为。比如，在你指出下属问题的时候，还有你教育小孩的时
候，你是不是在“有边界”地在给反馈？有边界的做法是就事论
事。这两个场景有一句话千万不要说，就是“你怎么什么都做不
好。”这就是一句没边界的评价，因为它否定了一个人所有的努
力。

所以，游戏设计者要突破的第二个难关是， 在设计反馈机制的时
候要有边界，特别是负面反馈不要有剥夺感。

最后，我们来讲游戏要跨越的第三个难题，也是所有游戏都面临的一个困境：如何让新手小白，和资深老鸟在同一套机制里玩下去呢？

我们先来看看什么样的游戏世界会崩溃？大量网络游戏玩到最后都
特别虐小白，因为只要人民币玩家花钱充值，就能买到好装备，打
怪、通关都不在话下。不花钱呢？花再多时间都是缓慢练级。那这
个世界就不公正，慢慢小白玩家获得不到成就感，就会离开游戏。
游戏没人气了，花了钱的玩家也会慢慢觉得没意思，这个游戏世界
就彻底衰败了。

塞尔达是怎么做的呢？
它的做法是：尽力降低其他维度的优势，对竞技水平的影响。
第一，所有武器和装备的作用，都特别有限，除了主角在游戏里一直在寻找的前
世宝剑之外，所有武器都特别不耐用，再厉害的刀砍两下就废了。
第二，弱化经验值、武力值这些数值因素对游戏效果的影响，尽量体现玩家的真
实技能水平。

一个好社会也是这样，它把整个社会的价值系统切开，分成了多个维度。比如说，教授可以在学识这个维度上不断发展，生意人可以积累财富维度，在权威这个维度上，你可以做到首席大法官。重要的是，这些维度之间是不可以互通的。 一个人有钱，并不是就能当官；一个人是市长，并不意味着就能当上教授；一个教授并不能因为他有社会声望，就可以干预司法……一个世界有富人、有穷人，但在竞争面前，大家都一样。

这里要说明一个区别， 一个公正的世界，并不等于是一个完全平
等的世界。 人的禀赋、努力、运气带来的不平等是所有真实世界
的基本状态，这是需要被承认的。但公正和平等是两码事，公正意
味着，这个维度的优势不能影响其他维度的结果

一个好的世界架构，本质上是把存量价值和竞争能力分开。就算你
玩了几百个小时，你收集了很多装备，但这些都不直接意味着你能
打赢大Boss。

而不理想的世界，就像一些网络游戏，存量优势可以在不同维度之
间，无限循环兑换。比如有钱能解决一切问题，这个社会就不公正
了。

其实影视剧编剧、小说作家也是世界的造物者。比如《指环王》的作者托尔金，再如刚刚离开我们的武侠世界开创人金庸。但故事的设计和游戏设计还是有不同之处的。1，游戏重规则。这很像我们真实的世界。2，游戏重机制，很像管理。3，通俗作家或剧作家重人设，喜欢金庸的作品，是因为有郭靖，有乔峰，有黄蓉；喜欢《延禧攻略》是因为有魏璎珞，富察皇后和皇帝。4，通俗作家重故事结构，比如《白夜追凶》的案件套案件，比如，金庸小说的华山论剑等等。总之，重点不同，开放度和体验也不同。封闭故事有封闭的精彩，开放世界有开
放的纷呈！

边讨论游戏性的日子。1. 空间维度上的最简规则。塞尔达的世界只有元素和物体这两样东西，元素可以改变物体的状态，元素之间可以相互影响状态，物体之间不会相互干涉状态。学习过编程的同学一定都知道，父类和子类的关系。篮球和足球都是球，男人和女人都是人，优秀的程序员会对父类进行设计，这就叫做抽象，这种面向对象编程的思想运用到现实世界的创造中，就会大大的简化事物的本质。记得张小龙曾经和团队分享过微信世界的本质：整个微信世界只有两个元素：1. 对象，2. 消息。对象是指传递信息的人（个人号）、企业（公众号）、设备（硬件号），消息是指：文字、语音、图片、视频、红包、小程序。整个微信做的唯一事情就是在“对象”之间传递“消息”：普通会话其实就是人与人之间传递消息的地方，公众号会话就是企业与人之间传递消息的地方。透过现象看出本质，就是Elon Musk和亚里士多德所说的“第一性原理”，我们在自己设计产品时，也应该更多的像这样的思考事物的本质。基于这样的本质设计出来的世界才是美的。2. 内心纬度的最大公正性。针对这点，我的感受是“产品面前人人平等”，只有像QQ这样的老产品才会把用户分成三六九等，各种星星太阳月亮，各种VIP特权来勾引用户付费。真正伟大的产品，例如：Facebook、Google、Youtube、Quora、微信，是不会区别用户的，所有的用户都一样，不会让新用户有一种被歧视的感觉。那我们自己的脑洞产品来举例子，很多同事推荐我们要对社区的活跃程度设置升级体系，让用户能有一个相互攀比彼此等级的感觉，就像小红书那样，把分享的用户分成：无名小薯，白银薯，黄金薯，铂金薯，砖石薯。但是这会导致一个优秀的老师第一次进入平台时感觉低人一等，从而有失公平性，所以我们并没有这么做。

补充案例：讲一个给草坪设计道路的故事我的设计老师讲过一个给草坪设计
道路的故事，很有趣。有一个设计菜鸟，学着给草坪设计道路。一开始设计师根
据自己的测算设计了最佳路线，结果发现好多人不按着路线走，踩坏了很多草坪
很难看。调查之后发现，人们有各种提前没有想到的路线需求。比如：去丢垃圾
的最近路线，去上厕所的最近路线，散步路线…后来，他换了一种设计方式。他
先让施工队先把整片草地都种上草，但是先不铺路。过了一个礼拜后，草地上就
踩出了几条路。然后，设计师就请施工队在已经踩出的路上铺石板。启发：1.
最适合用户的设计，是和用户共创的设计。2. 游戏，就是一种让用户参与设计
的方式。

分析师：怎样了解一家公司

“了解一家公司”这个问题的边界：
 第一，你是一个外部人，你面临信息不对称；
 第二，你要了解的对象是迅速变化的，自身会变，环境也会变；
 第三，不管你了解到什么程度，你最终需要作出判断和决策，并对后果承担责任。

一是行业本身，二是竞争对手，三才是公司自己
为什么这么说呢？打个简单的比方，就好像你想知道自己未来十年能发
展得怎么样，但如果你空泛地这么去问，是很难有答案的，你其实也要
问自己三个问题：
 第一，你干的是什么行业。俗话说，男怕入错行，行业和行业之间，发展空间的大小，
可能天差地别。
 第二，你的对手是谁、有多强大、你有没有优势。你想啊，如果你跟邓亚萍是一个年
代的乒乓球运动员，跟菲尔普斯是一个年代的游泳运动员，那你可能早就得意识到
第三个要看的，才是你自己。像你勤奋不勤奋、努力不努力，智商高不高。

一般来说，一家公司在港股和美股上市的时候，会专门找一个咨询公司，
花费几十万甚至上百万，为自己所在的行业做一份第三方报告。在美团
招股书的“行业概览”这个章节，就能看到这份报告的主要内容。

关于了解一家公司，还有三点值得你记住：
第一，重视招股书这样的一手资料。
没有谁比公司自己更了解它自己，也没有谁比它更惧怕承担谎报军情的
责任。公司是怎么看自己、看行业的？公司眼里自己最大的优势和风险是什么？这些都比第三方消息有价值。
第二，分析师看公司的时候，心里会有一串问题清单。这些问题清单，
是他们面对一家公司的第一反应。比如：这家公司是做什么的？它的客户是谁，它为客户提供什么服务或
者解决方案？在这个过程中公司具体怎么赚钱？它现在赚钱不赚钱，什么支持它未来赚钱？公司所在行业的市场规模多大？成长速度如何？公司占多大份额？公司有什么优势能帮助它保有现有的份额，或者争取更大的份额？…可能这些问题都还不够，一个分析师越有经验，他心里的问题清单就会越长。高手和低手的区别，就体现在这串问题清单的长度上。你看得越多、越细，你头脑里积累的问题清单也会越长。
第三，在信息的海洋中，人们往往容易被那些剧烈变动的、刺激性的内容吸引，而对大概率会发生的事情，反而会犯视而不见的错误。虽然一家公司的发展有很多变量和未知数，但我们对它的把握其实是建立在那些确定性大的事情上的。这些事情可能基于人性，可能基于被反复验证的商业规律，也可能基于显著的宏观趋势。

故事1：我们不一定需要经常去分析评估一家大型上市公司，但是在日常工作中，却需
要时刻评估我们的客户公司。对于日常交易的客户，我们是无法随时看到其财
报或者公司经营状况的，时间和精力也不允许。所以，我们就只能对最关注的
几个点，对一家公司的快速分析评估。不同的角色岗位也对于公司关注度不一
样。比如我在销售岗位上，会重点看其和我们达成交易的可能性，以及付款的
可靠性。而当我转到市场运营岗位上，就会转看客户的行业影响力和拓展创新
能力。这时候一些关键经验就很有用，比如 1. 客户的产品在市场中属于什么层
次，高值还是低值。2. 他们所在的行业赛道是增长的还是保持的还是衰退的。
3. 客户自己的行业影响力和行业敏感度如何 4. 客户的公司背景如何，外企民企，
发展型还是保守型 5. 产品团队的状态如何，有拓展的压力还是没有 6. 他们的
能力如何，对我们的依赖度大不大等等等等。分析完之后就可以得出一个相对
综合性的结论，并且指导自己接下来是否要把客户列为工作重点了。

此课对美团的分析比较适合成熟企业。如果投资阶段前移，另外补充两个关键
要素：创始人/团队，商业模式。随着公司发展的递进，分析评估一个公司的因
素之间的重要性会有所不同。在创业初期，商业模式尚未完全被验证的情况下，
创始人的战略以及市场调整能力，战略落地能力是非常重要的—所以有些专门

增长黑客：怎样不断扩大用户边界

这类思维模型面对的问题就是，企业发展到一定规模，往往会陷入用户增长的瓶颈。那么，如何促进用户增长？

这个问题具有以下特征：
第一，企业想要获得增长，但不打算搞多元化战略，不想改变原来的产品和服务
类型。换句话说，企业想坚持原来的赛道。
第二，传统的增长手段，比如降低价格、改进质量这些，已经很难奏效了。企业
急需找到新的增长策略。

岩田聪提出了一个特别反常规的认知： 技术和专业化不一定能够促进增长，有时反而会成为限制增长的障碍。

唐代诗人白居易有一句诗叫“蜗牛角上争何事”，任天堂和索尼的竞争真的就是一场蜗牛角上的战争。

打个比方，传统的游戏厂商就像开茶馆，找一间屋子，装修得特别豪华，然后找两个人站在门口，使劲吆喝，“客官您里面请”。虽然有些客人真的会进来，但更多的客人会被挡在门外，因为他们一看里面这么豪华，就被吓得不敢进来了。任天堂意识到，我为什么非要把茶馆开在屋子里，再吆喝客人进来呢？我干嘛不干脆把茶馆的墙统统拆掉，然后摆开八仙桌，沏上一壶好茶，香飘十里，这样一来过路的客人不就都可以坐下来，喝上一碗茶了吗？

但这样一来，游戏的用户定位就变得特别狭窄。其实我们回到游戏的本来面目，再去想一想，游戏本质上是什么？其实不就是玩么？所谓吃喝玩乐，玩乐和吃喝一样，本来就是人类的刚需。我们出生以后不久，就会玩一些简单的玩具，再大一点就开始玩“丢手绢”了，所以游戏产业本来应该是一个巨大的产业

那为什么游戏产业没有达到它应有的规模呢？因为过去的游戏只抓住了一部分人的需求。也就是追求新奇和刺激，这些只能是针对青少年男性玩家。如果发掘出其他用户对于游戏的需求，那就可以把他们也吸引进来。

所谓的“其他用户”，最典型的就是女性和老年人。我们长期以来都觉得这两类人和游戏无关，但任天堂偏偏把他们都变成了游戏玩家

对于女性，任天堂抓住了一个核心需求，叫做“沟通”。女性特别热衷于和他人的沟通，没事的时候就喜欢和别人聊天，煲电话粥，或者约上朋友一起去逛街喝咖啡。

拓宽用户定位

降低使用门槛

这条“不招资深玩家”的规定，和“背后的视线”其实是异曲同工
的，就是希望任天堂的员工们都能站在用户的角度，去降低游戏的
门槛。

摆脱社会压力

于是任天堂就决定反其道而行之，再用游戏吸引死宅们回归现实生活，从
而树立任天堂健康正面的企业形象。

你看，任天堂这款游戏，恰恰是把沉迷于虚拟世界的人还原成现实生活中的人，塑造了自己正面的企业形象。以至于我们今天批判游戏行业的时候，往往并不包括任天堂，因为它给人的感觉就是健康向上，充满活力。这种正面形象使任天堂得以摆脱社会压力，获得了更大的发展空间。

突破客户的定义。这点对于餐饮行业，就是突破顾客用餐的场景
定义。之前用餐时间是早中晚三餐，其实还可以有下午茶，夜宵，冬天路过店铺
时买杯热饮或者夏天来份冰激凌。场景可以是在家里，在店里，或者在旅馆里，
医院里，火车上甚至公园里，随时随地想吃就是场景，结合技术，开发方案让食
品抵达用户的面前。降低使用的门槛，在餐饮业类似概念叫优化用户体验，比如
网上支付不用携带现金，自助点餐不用排队劳累，最优offer推荐、trade up等
网上体验不断优化，让顾客不用脑不受累，一键即可。关于舆论压力，维护积极
直面的企业形象，对餐饮非常重要。健康饮食宣传，捐一元助力希望工程，爱心
土豆公益活动，肯德基上校智能机器人和你聊天，和玛丽苏合作举办时尚工装设
计大赛等一系列行为和活动，抵消快餐垃圾食品，低端的固有印象，树立积极，
时尚，科技的新形象，吸引用户。

利润增长=Q*p-c要想获得增长，要么增加收入，要么降低成本。降低成本可以
拆分成各项人力、财务、原料等成本，逐项降低，但毕竟有天花板。那么较好的
是增加收入，增加收入要么是增加购买数，或者在不增加购买数的情况下提高销
售价。提高销售价，一般是通过创新提升了产品效用。增加购买数，要么是增加
客户数，要么是在不增加客户数的前提下，增加存量客户的购买深度即复购数或
购买广度即产品交叉。客户为什么增加深度，一般是觉得自己“占便宜”了，还
想让更多朋友占便宜，愿意推介，从而产生了病毒传播效应。客户为什么增加产
品广度，是因为产生了品牌信任后，愿意依据经验法则爱屋及乌。因此，增长归
根结底还是一个点：客户需求什么。

总工程师：怎么运行一个超大项目

我们这节课讲的超大项目，符合哪几个特征：
第一，超大，牵涉的人员多，领域广，没有一个人能知道和理解所有的事。
第二，唯一性，它即便跟别的项目相似，你也没有办法完全复制之前的经验。
第三，复杂性，复杂导致意外情况出现的概率大大增加，而且运行过程中一旦出
现严重失控，后果不可逆，损失巨大

在你的职业生涯和生活里，如果有机会，我强烈建议你要主动去组织一个超大项目，或者参与这样的项目。为什么？因为一个项目足够大，才能够集成更多的资源、发生更加复杂的分工协作，这样，项目的护城河也才更宽，你在这个过程中建立的认知和能力才格外稀缺。

请注意，超大项目是相对于你的能力和资源而言，对于一个刚毕业的大
学生，操办一场公司年会也是超大项目。所以，超大项目不见得是办奥
运会这样规模的事。如果一个项目需要你调动多方面资源，同时建立起
多个协作系统，它对你来说，就是超大项目

模块化

其实， 当一个项目大到一定程度，你要想把它做成，靠的一定是
模块化的工作方法，把项目拆成一个个模块，分而治之，利用人类
的分工协作网络来解决每个局部任务，直到完成整个项目。

那么，到底什么才能叫“模块”呢？你可以把它理解成“有成熟的
解决方案的局部”。在工程领域，一个技术方案如果被验证有效，
它就成为了一个模块

对核电站这种对安全性要求很高的项目来说，这种模块化的工作方
式，还衍生出来两条心法：
第一个心法，是能用成熟方案就优先采用成熟方案

第二个心法，是能分解的功能就不要重合

所以，当你面对一个超大项目的操作，可以先去考虑一下，这里面
有哪些局部，是已经有成熟解决方案的。 一个解决方案如果被验
证有效，它就成为了一个模块，你可以直接把它嵌入到你的整体方
案中，它可以帮你简化设计过程，降低项目整体的风险。

面对未知，如何解决问题

具体的方法，就是先别想着向后找原因，而是向前看，先处理出现
的症状。比如，几个灯同时亮了，提示管道的温度和压力下降，究
竟为什么？暂时不知道。但是，它导致的后果，是能够预料的，这
种情况下，最优先的处理方案可能是往锅炉补水，确保安全运行不
出问题。至于现象背后的原因，这是一个漫长的链条，可以留在以
后去探寻。

这种方法，在很多工作中都能用得上。比如你组织一个年会，结果
有两个人早上排练没到，你是去追究他们为啥没到呢？还是先拉两
个人顶上再说？自然是先找人顶上。前提是你能预料到这类事情可
能发生，提前有准备

故事1：建筑设计院里的机电工程师，参与过很多大型复杂建筑项目的设计。这里以
刚刚举办了进博会的国家会展中心（上海）项目为例，谈谈我在这个项目上对总
负责人（虽然我不是）思维之拆解力的体会。本项目超大，占地面积达到86公
顷，建筑面积达到147万平方米，什么概念呢，大约是206个标准足球场那么
大。这不仅仅是一个展览馆，而是集会展、会议、商业、五星级酒店、办公楼等
多种功能于一体的超级综合体，同时，它的下方，还是一个从未间断过一天运营
的地铁二号线。我们公司是这个项目的设计总承包，意味着，所有与设计相关的
内容，都由我们公司一家来管理。拆解力在本项目尤为重要。这个所谓的拆解
力，说的是把一个项目需要由本单位完成的工作和需要部分外包的工作逐一拆解
开，在项目之初就大致框算出需要支付的分包费用，同时，需要把每个工作单位
的工作范围、工作界面切分清楚，避免出现空白点或重复设计。而这种拆分，又
分为两种，一种是因为建筑的体量太大，而设计周期又非常紧张，就需要把任务
拆解成若干单体，分给不同的团队齐头并进同时展开设计；另一种是不同的专项
设计，例如城市道路设计（内部道路已经达到城市道路级别）、景观设计、精装
修设计、智能化专项设计、能源站设计，等等，最后一共拆分出大几十个专项设
计。同时，还要考虑在施工阶段，也把项目拆解成不同的标段，由两家或多家单
位同时施工，而怎么拆才能拆得干净、拼得起来、无缝对接，这都是对总负责人
的考验

外来者：怎样在陌生市场做生意

假如你在国内做生意，海外就是你的陌生市场；假如你在北方做生
意，南方就是你的陌生市场；假如你在一、二线大城市做生意，那
么三、四线城市和小镇就是你的陌生市场

怎样在陌生市场做生意，这个问题的边界符合以下几个特征：
第一，你在自己的市场上已经是一个成熟的经营者。
第二，你要开拓一个陌生市场，但是，这个市场有一些你不知道的维度。
第三，如果仅仅微调自己已有的经验，是不够在这个市场上站稳脚跟的。

本期案例，我们找到了一个陌生市场和一个有趣的企业案例，就是
四、五线城市和小镇，以及古茗奶茶。

如果你常年身处超一线城市的话，那这个市场对你来说就非常陌生。而我们要讲的古茗奶茶，就是从小镇上长起来的。虽然古茗的创始人并不是在陌生市场创业，但我们作为观察者，对这个市场是陌生的，他的策略对于我们在陌生市场做生意，非常有借鉴意义

古茗的老板叫王云安，他是一个80后。2010年4月，他在浙江省台
州市温岭县大溪镇开出了第一家古茗奶茶店。直到9个月之后，古
茗奶茶才开出了第二家直营店。而他们开出的第一家加盟门店，则
是在整整一年后了，也就是2011年4月。但是，就是这样一家从小镇里开出的奶茶店，到2018年6月份已经
有超过1600家加盟店，2017年时门店营业额，超过12亿元

假设你是一个在一线城市经营奶茶店的老板，你要到这样一个小镇去开店，你也想获得这样的成就，请问，你会怎么做呢？可能你难免就会把原来的一些做法带过去，然后根据当地情况，在你能看到的那几个维度上调整一下。比如：调整价格、调整品类等等。

但是，古茗奶茶不是这么做的。在你认为不一样的地方，他其实跟你一样。
比如说，你可能觉得小镇居民收入少，那么奶茶的定价就要便宜。
你错了，古茗奶茶的价格并不便宜，均价10元。可能你在一线城市
听说过一个很流行的奶茶品牌，叫一点点，他们奶茶的均价也是10
元左右。

价格不低，并没有妨碍古茗奶茶获得极高的开店成功率。我说一个
数据，你可能会有更直观的认知。根据美团的统计，2017年全国
新开的饮品店有18万家，而关门的有多少家呢？也是18万家。但
古茗奶茶在2017年新开店600家，关店却只有7家而已。

其实，古茗奶茶最成功之处在于：它抓住了 “邻里经济” 的奥秘。

你看，这就是我们前面讲到的，你看不到的那个维度：“邻里经济”。它是大城市市场里所没有的，也是去小镇做生意时，你极容易忽略的那个维度。

什么是邻里经济？？？

大城市人口众多且流动性强，动辄百万千万。大城市就像是人口的海洋，人跟人之间的关系陌生、疏远、易变。而小镇则相反，人口较少而且流动性小。一个小镇也就两三万人口，它就像漂浮在连绵的土地之上的，一个个人口的孤岛。相比之下，小镇是一个乡土社会、熟人社会，邻里氛围浓厚。

这两种环境对经商的要求是大不一样的。

你想一下，如果你把奶茶店开在大城市的商业街，比如北京的王府井或者上海的南京东路这样的地方，那你是不愁流量的。每天都有大量的观光客来来往往，而且这些观光客不是同一群人。在这种背景下，你的经营思路就会以大流量为导向，追求效率和眼球。而像产品的品质、消费者的体验可能不是那么重要。如果你不爽，明天
总会有新的人来，我能想办法招徕更多的顾客就行了嘛

但如果你在一个小镇上开家奶茶店，那情况可就不同了。你的消费人群可是有限的，总共就是周边的那几千几万住户。而且他们是长时间住在这里，是相对固定的。如果你想扎根这个市场，而不是赚一票走人，那么，你必须把他们给伺候好，你必须成为这里的一分子

换句话说， 在小镇，你的消费者除了买你的东西，还多了一层身份，那就是邻里。这就意味着你的产品多了一份人情味与责任感。

两个细节，增强邻里服务

紧紧抓住了这一点，古茗奶茶所有的开店策略都锚定在增强邻里服务。那么问题又来了，一个奶茶店，不是居委会这类的机构，有什么可为邻里服务的？？？

古茗奶茶是从两个小细节入手的。

第一个细节，是成为当地的路灯。

什么意思？你想，小镇的街道有个特点，就是它晚上不像大城市的道路那么亮，这就给逛街的人带来了不便。

古茗的创始人王云安很早就观察到了这个问题。为了解决这个问题，他在店铺装修阶段就会特别注意一个事情，那就是店头的灯光一定要特别亮。亮到什么程度？我在下方放了一张照片，你可以看一下。按照王云安的说法就是，他们的店要成为当地的路灯。

你看，这是不是服务邻里的一个小的细节？你可以想象一下，在你下班摸黑回家的路上，前方，突然有一盏灯照亮了你回家的路，你是不是会心头一暖？而你定睛一看，这家店就是古茗奶茶。

古茗奶茶增强邻里服务意识的第二个细节，是它的柜台装修规则。

这个规则很有意思，就是：柜台退后60厘米。
古茗奶茶店都是街边店。我们知道，街边小店的位置很小，每一寸
空间恨不得都得多功能使用，但古茗的柜台为什么要后退60厘米
呢？这不是浪费资源么？跟服务意识有什么关系？

如果你生活在南方，你就能体会到这一招的妙处。

古茗奶茶主要在南方做生意，你知道南方的天气，阳光暴晒的晴天和阴雨连绵的雨天比较多。

而古茗奶茶的这个店内退出来的空间，就给买奶茶或者路过的行人带来了方便。他们可以在这里，避风、遮雨又防晒，还能享受店里的空调凉风。

你看，无论是增大店头的亮度，还是柜台后撤60厘米，古茗这些做法的背后，其实都是在服务周边的邻里。可是，这些做法除了带来便民利民的好口碑以外，一点其他好处也没有吗？那可不是这样的。

这些做法背后都能带来商业价值，比如增大店头亮度，看起来对自己没什么好处，而且增加了成本。但实际上，这样做可以大大降低顾客发现你的成本。

你想，在一片昏暗中，你那么亮，那顾客还看得其他店铺吗？这时候如果顾客想喝奶茶，它会找谁呢？而且，电费成本其实非常有限。王云安说，其实多加一倍的灯，一天才增加几块钱的电费。但是生意会好很多，能多赚好几百块。那点成本根本就不是问题。

同样的道理，当古茗为邻里遮风挡雨时，其实他提供的是， 沉浸式的消费体验 。你都进到他家店铺了，你不去体验下他的奶茶吗？你看，这两招便民的措施，其实也提升了消费体验，购买转化率，也极大提高了。

为什么？设想一下，如果你们家门口小店的老板，每次看见你们家小孩就送两块糖，那你就会想尽办法把这个人情还给他。 这也是邻里经济的特点：有人情在，有礼尚往来在。

好，那现在我们来算个账，假如你获得了一年免单机会，你会怎么做？有两种可能。第一种，你觉得你跟老板不熟，你不好意思，那
你就尽量不去这家店了；第二种可能是，你会想尽办法给老板介绍大客户、推荐人去消费，让自己心安。如此一来，这家店不仅不会
赔本，反而把顾客关系培养得更深

加盟商也是邻里
我们再来看看古茗奶茶在加盟商的管理上，是怎么做的。我们前面说了，古茗奶茶有1600家加盟店。在2018年，古茗发现
有70多家店铺偷换了原料，也就是用更便宜的原料，替代了古茗的独家供应链，为的是节约成本。对于一个拥有1600家加盟店的企业来说，70多家这个数目并不多。你想象一下，在大城市的大企业里，遇到这种情况会怎么做？不用说，肯定手起刀落，按照规章制度进行关店、罚款。但是，对于开在小镇上的古茗奶茶，能这样做吗？别忘了我们一直在讲的那个关键词“邻里经济”。这个邻里不仅是针对顾客，你的
加盟商也是邻里。邻里之间处理这种问题，肯定不能这样做。手起刀落、严刑峻法当然是干脆利落，但是违背了邻里之间，处理矛盾
的基本的原则。

那古茗奶茶是怎么做的呢？它首先采取的措施是，派人去一家一家地打电话、讲道理。这样做逐渐有了效果。一段时间之后，偷换材
料的店铺就由七十多家减少到了十几家。最后，对不肯改过的这十几家店，古茗每家罚款5000元。

这样就结束了吗？并没有。古茗在罚款之前，事先跟他们沟通好，罚你们，不是为了惩罚本身，而是为了对其他加盟商公平
而且，这5000块钱罚款，总部并不会纳为己有。如果你半年之内改正，我给你退回3000元。剩下的2000元总部也不要，而是拿来请那些古茗的独家供货商们吃饭。

你看，只要有“邻里经济”这个维度在，传统大企业那种严格按照制度一刀切的办法，可能并不是最好的选择。你能做的，就是按照
对待邻里的方法，晓之以理，动之以情。

一般来说，新店刚开业的前几天，都会有一些像打折、买赠这样的促销活动，主要是为了聚人气。但古茗从来不会在刚开业的时候做
活动，为什么？因为古茗认为，刚开业的时候，店面管理和店员的操作熟练程度都还不够好，如果一做活动大卖，卖得越多，就会得罪越多的潜在客户。所以古茗的做法是：开业一个月以后，等到店员操作熟练、品质稳定了，再做活动。这种做法对于邻里来说，是一种尊重。
这种做法对于邻里来说，是一种尊重。顾客的体验好，店铺的寿命自然会变长。好，那古茗奶茶的案例我就给你讲到这里。这节课我们引入了一个外来者视角。其实，人生经常会发生这样的事情，我们的事业、家庭可能会因为某种原因，需要去一个陌生的地方重新展开。你刚到这里时，所看到的，是各种差异。但是无论你看到的差异有多大，你在心里都要有一个警觉： 你看到的差异，还不是真正的差异。

为什么呢？因为人总是会用线性思维来思考世界，是以自己原来的认知，在上面做一些参数微调，来定义新的世界。但是陌生的地方之所以是陌生的，它很可能加入了一些你没有感知到的维度。就像你到小镇上开奶茶店，你看到的可能是价格和品类不一样。但实际上的不一样，是人和人的关系不一样。只有你找到了这个新维度，你才可以肯定地说，你已经把握了这个陌生市场。我们每个人身处的市场，自己都很熟悉，但是对于跨行的人，对于外来者来说，它就是一个陌生市场。如果一个外来者要来到你这个市场上，无论是工作、生活还是解决问题，你觉得他最容易忽略的一个维度是什么？？？

故事1：进入任何陌生的环境，工作、生活、谈生意…开拓市场，一切和人打交道的工作，最重要的维度是用别人能够接受的方式沟通，先建立起信任感，一切才有得谈。我在不同的国家做采购工作，最有意思的就是沟通。比如，在澳洲无论去餐厅、超市管你后面排着一长串队，服务员会非常热情的从“How are you”开始很愉快得跟你扯一大串闲篇，并且手上的活是慢动作。习惯于生活在快节奏的上海，碰到生意如此好，早就麻利无比的给你下单、上菜，嘈杂的叫号声是背景声，催你快点翻台。和澳洲同事、供应商工作，一定不能心急，要愉快得接受慢
和扯，是建立好的沟通的充分必要条件。另外很重要的是对重要文件、政策解读和事情的理解要站在对方的语境下，反复沟通。最简单的，也是我工作中吃药无数的是我把“yes”理解为一种对执行工作的承诺，后来发现有很多不同的解读，有些国家的人说的“yes”只代表他听到而已，有些是我还没想好“no”的理由先用yes做过渡…总之yes不代表我同意并且take action.复杂事情的解读更会南辕北辙的。

故事2：这节课蛮有趣的，里面居然还提到了居委会，正好跟我的本职工作有点关系，谈谈我的感受。对于我的工作，外来者最容易忽视的维度可能就是——人情。人是这个世界上最大的变量，我们所谓的法、理、情这三个维度，越是陌生社会越靠近法，而越是熟人社会越讲究人情。我们又受中国传统社会结构的影响，人情其实在熟人社会中往往是高于法和理的。就像在居委会，一般资历老的居委会主
任在小区里面更有威望，工作也更出色，不是因为他们更懂法，也往往不是因为他们更会讲理，而是因为他们更能够得到辖区居民的人情。比如居民在楼道内乱堆物、给电瓶车充电或者堵塞消防通道。这些行为都是违反《消防法》和《住宅物业管理条例》的，但是由于种种原因这样的违法行为却不能被“法”所纠正。并且在大多数情况下也不会被“理”所说服。而最终只会碍于居委会主任的人情，终止违法行为。（俗话说“给面子”）而这些资历老的居委会主任，他们的人情往往也是通过长时间服务辖区的居民，在与居民相处的点点滴滴中培养、建立起来的。

故事3：在我看来，在大城市与小镇的两种奶茶店的经营思路恰好对应着两种销售思路：大数法则和关键客户。大数法则：以大流量为导向，追求效率和眼球，让产品有足够的曝光率。前提是不愁流量，总有新的买家来，不愁卖。关键客户：扎根市场，打造极致的消费者体验，营造良好的口碑，有人情在，有礼尚往来在，培育“邻里关系”很重要。前提是消费人群有限，客源相对固定。其实现实场景中选择什么样的销售策略往往是很纠结的，一方面客户其实是相对无限的，一定有新的客户源源不断进来；另一方面人的精力是相对有限的，老人经常说“圈子其实就那么大”，某个公司发生什么事儿，圈子里很快就传开了。我的理解是最好由市场部门负责引流量，销售部门负责“精耕细作”，把客户关系当“邻里”，这样每一张订单来的便会心中有数，把握性强。

每进入一个新领域，都要提醒自己：忘记经验、不贴标签、不轻易说出结论。1- 经验容易让我们陷入“胜任力陷阱”，以为自己都知道了，进而盲目开始行动。2- 标签是认识事物的捷径，但它只是“局部”；除非我们有条件持续补充和修改标签，否则会失去很多可能性。3- 基于以上两条，不可轻易下结论，更不能轻易说出来。一旦下了结论，心理上就会强化我们的认知，可能就“懒得再去发现了”；如果说出来，还会影响听众、甚至对象，反过来强化他们的认知和行为，团队可能被带入歧途。——进入新领域，“验证”比结论可能更重要。 二、 与高人交流，是学习新领域的特别有效的方法。 三、 学会合作：先尽可能从第三方视角观察这个生态系统，分析每个生态位的角色：他们有什么、需要什么、角色间的关系怎样。必要时找到与自己互补的伙伴合作，降低进入新生态的门槛，也可以快速帮助自己找到适合的角色。比如我们开拓欧美业务时，国内的直营模式是行不通的；但当地有一些服务小区域的“小而美”公司，他们交付稳定却受限于品牌和距离。于是我们采用了“运营授权”模式，优势互补打开局面。 因为工作原因，会频繁切换到看似相关又截然不同的场景里，火电、水电、核电；仓储供应链、快递、新零售、跨境物流等。慢慢长了教训：越是外表相似的事物，认知风险越大。因为我们总不自觉地认为，看到的是同样的东西。

课中提到的新开门店后不马上宣传，而是等过一个月后，员工操作熟悉奶茶品质稳定后再做宣传。这其实就是我们常说的灰度发布，先让一部分人用起来，在真实环境下测试迭代。在做互联网产品的时候，通常做完一个功能后，会“低调”或“偷偷摸摸”的上线，并不在主要界面给出入口。这样会有一部分用户发现新功能并使用，从而能够获得真实用户的使用数据、问题。在这些问题被解决后，才大张旗鼓的正式上线。在做智能硬件产品的时候，我们有一个aFans群，有各种各样的用户。所有新产品都会给这些用户在真实的环境里使用，收集数据、改进问题。在这些用户给出的综合评分达到4.5分后才正式发布。

作为以出口医疗耗材业务为主的公司，“怎样在陌生市场做生意”是我最常见的一个工作内容。显而易见的差异：1、 产品或服务差异；2、 客户需求差异。而隐藏在这两个显性差异后的真正差异是：1、 经济因素，尤其是国家医疗预算金额及政策；2、 不同国家商务往来的文化因素。比如：与日本客户做生意，交情、信用、遵守中介商规则和谦虚友好的态度都非常重要。即使对方做错了，也不能像对待欧美客户那样直接指出来，而是要用一种非常委婉的、不伤及客户颜面的方式沟通；与美国客户做生意，积极自信、成果导向，比较Aggressive; 与
德国客户做生意，严谨细致、逻辑清晰，花大量时间确当产品细节和合作原则，非常重契约。我们在陌生市场做生意的时候，重点会以以下方式着手：1、 通过海关数据、专业报告等确定与自己公司产品定位基本契合的市场。这里重点确定两点：1）目标市场此类产品的空间是否足够大；2）目标市场主流公司里同类产品的定位，是质量要求高的产品，还是过于讲究性价比的产品。2、 确认市场后，列出这个目标市场的主要大客户和中等客户，主动拜访并全力开拓中等规模客户以了解市场行情、产品特点以及与这个市场的客户的商业相处之道。3、 对
目标市场基本了解后，将工作目标转向该市场的主要客户，研究其公司发展战略，采用3C原则（CUSTOMER客户，COMPETITOR竞争对手，COMPANY公司）找到自己的正确定位，以差异化的新品或服务打开与主要客户合作的契机。总之，最忌讳的是将自己在其他市场成功的经验搬到新市场，最关键的是将自己投入到新市场，根据新市场客户的特点等来制定新业务策略。

破局者：怎样在老市场找到新打法

具体来说，这个问题的边界是：
第一，你身处在一个成熟市场；
第二，在成熟市场里，你拥有核心资源；
第三，现有资源和打法正在失效，你想突破。你看，在这个局里，传统本来是你的优势，但现在变成了困住你的东西。
什么是局？ 局，就是你和资源的互相作用和相互关系

你协调资源来实现一个目标，叫布局。而如果资源跟你的关联状态已经不利于你实现目标，那么这个局对你来说就成为了困局。怎样能实现破局？今天我们要跟你探讨一个优秀实践者，它就是日本的茑屋书店。

困局

茑屋书店，日文名叫Tsutaya Books，它的第一家店是1983年开的，创始人叫增田宗昭。茑屋书店隶属的集团叫CCC集团，CCC是代表Culture Convenience Club，文化便利俱乐部。请你记住这个名字，我们后面会提到它有什么讲究。

茑屋书店的几家旗舰店在中国，乃至亚洲人心中，都是网红级别的打卡胜地。其中在东京的代官山茑屋书店，更是被评为全球最美的20家书店之一。经营至今，日均客流超过1万人，在周末，代官山茑屋的整个商区甚至能达到3万人次，快赶上暑期的八达岭长城了。这不光是表面风光。茑屋书店在2011-2017年中，营业额屡创日本新高，一举成为了全日本第一大连锁书店。

在今天，我们已经可以确认，增田宗昭开设代官山茑屋书店的2011年，毫无疑问是茑屋的破局点。但这个成功可不是顺理成章的。要知道，在增田宗昭决定开设代官山茑屋书店的2010年，线下实体书店已经被互联网冲击得一蹶不振。在这个时候，增田宗昭提出要大张旗鼓地开一家线下书店。这个决定一出来，不仅是同行，就连承接这个项目的设计机构都觉得他是在作死。为什么呢？首先，反趋势。那已经是2010年，在移动互联网技术和电商平台冲击下，实体书店全都在走下坡路，不断关门。更可怕的是，苹果的iPad、亚马逊的Kindle也都问世了。其次，选址特别冷门。在东京，代官山可不是什么商业繁华区，而是高冷的富人区，周边全是小别墅。换句话说，这个位置没有商业区的高客流，却有商业区的高成本。反趋势也就算了，冷门也就算了，这还不够，增田还有第三个奇葩动作：空间使用率极其铺张。前面我们说了，代官山是富人区租金
很贵，但一个书店一开就开了三栋楼，整个区域占地面积13000多平方米。这还不算，书店里还不肯满满当当摆书，而是摆上了大量舒服的座椅，鼓励顾客们泡在那里：你不买没关系，欢迎你在这里阅读、听音乐、发呆。
我找到一个日本建筑师网站，里面有茑屋书店的比较完整的设计图和社区全貌，你可以打开看看，它的环境布置，奢侈到令人发指。网址：http://1955nonnon.jugem.jp/?eid=91 http://1955nonnon.jugem.jp/?eid=91

今天我们都知道，代官山茑屋书店冲破了传统实体书店的困局，实现了逆袭，增田也证明了自己决策的正确性。但在当时，包括增田本人在内，谁都没有上帝视角，他到底是怎么考虑的呢？他行为背后的思考脉络是什么呢？来，我们试着解读一下
我们先来明确一下，在2011年那个起始点上，增田宗昭要做一家线下实体书店，面对的困局到底是什么。它的问题是：顾客不愿意到传统书店买书了。我们前面说了，局是我和资源之间的相互作用与关系。那么在这个局里，“我”就是增田宗昭和他的茑屋书店，资源就是“书”。困局就是，书店和书之间的那种传统关系，没法再吸引顾客了。

怎么破局？增田从三个维度思考了这个问题。

重新定义资源

首先，重新审视“书”这种资源。传统书店里，书是核心商品。书店把它卖给顾客，生意就结束了。那么，当在卖书这个行当里出现了更高效的竞争者，也就是电商平台，用户不用出门就能在电商平台上选书、不用出门就能收到书，购买不再受时间和地点的限制，传统书店的顾客就被抢走了。比高效吗？那是比不过的，除非你变成另一个亚马逊。那么反过来想，“效率”这种东西，有没有软肋呢？增田宗昭思考的答案是，有。
他认为，效率会牺牲幸福感

那么，如果把书不再看作商品，还可以从什么角度理解它，从而能够帮助书店吸引顾客？
增田的回答，是书，是内容。书之所以吸引人，是因为它提供了好内容享受。而内容之所以吸引人，是因为内容所展现的生活方式和价值主张令人向往。而美好的生活方式，恰恰能让人产生幸福感。这不就是对抗“效率”怪兽的最好武器吗。

既然如此， 对一个要对抗线上的线下书店来说，核心资源就不再是书这种商品本身了，而是“令人怦然心动的生活提案”。 要构建、展示一种令人向往的生活方案时，书、音乐、文创产品、消费产品，都只是组建生活方案的某个零件、某块积木。

比如，东京的代官山地区，是富人区，这附近都是独立的别墅，居住着很多有钱的中老年人，但却缺乏一个能辐射整个社区的文化生活会所。于是，增田看中了这个地方。他想在这里给这群中老年人展示，“像书里一样美好的生活”可以是什么样子的.

你看，到这里，增田把茑屋的核心资源给重新想明白了。

重新定义自己

第二件事，他重新审视了自己，也就是“茑屋书店”。既然在线下，顾客想要的是美好生活的氛围和方案，那么茑屋书店的新定位也就非常好做了。那就是： 成为生活方式的策划服务商 。不再是卖书的书店，而是展示各种生活氛围的策展人。

所以，增田宗昭用了一种特别有意思的思路来设计代官山茑屋书店。是什么呢？他把这家书店做成了一本贩卖生活方式的立体杂志。

我们知道，设计一个传统书店，更多考虑的是基于书店的卖书功能，做空间设计。

但你翻开一本传统的杂志，它是什么样子的呢？它会有小专栏、特写、封面报道，各种各样的专题、插画。各个栏目各有各的独立主题，但各个主题又会整体服务于杂志的大命题，汽车杂志肯定所有文章都是聊与汽车相关的，商业杂志也都是围绕商业展开内容。

你看，前面我们说了，代官山茑屋书店这一带的目标用户是富裕的中老年人，也就是说，这本立体杂志的大命题是“美好的中老年生活”策划方案。在这个大命题基础上，代官山茑屋书店的三个馆就是像做杂志专题一样，做成了12个主题分区，有的分区是旅游，有的分区是烹饪料理，有的是设计。在一个专题分区里，它就不仅仅只摆书了

比如在料理区，你要是看到一本意大利食谱，可能就会在旁边发现也有卖书里提到的意大利面和酱料等食材；再比如在“旅行”分区，游记旁边可能就干脆在卖一款旅行背包；书架后面还设有一个旅行柜台T-TRVAL，接待员可能是个六七十岁的资深旅行家，游历100多个国家，撰写过十几本导游书，随时可能按你的需求，帮你列出一个马上就能出发的旅游计划。你看，跟杂志专题一样，茑屋书店不但有好的攻略文章，还有建议路线，有推荐户外用品。

太像 小红书的种草！！！！！！

你看，跟杂志专题一样，茑屋书店不但有好的攻略文章，还有建议路线，有推荐户外用品。

一个分区既像杂志专题，又像一个小小的艺术展。增田呢？他不但是一个书店的操盘手，更是一个总编辑、一个“生活方式”策展人。所有的产品，无论是书、咖啡，还是纺织品、玩具，都是用来营造那种生活方式的一块积木。你也想要这种生活氛围？那你把对应的积木买走。增田还有一个秘密是，虽然茑屋书店叫书店，但他对杂志的重视程度，其实是高于书的。在代官山茑屋书店的三座建筑物中间，专门设计了一条贯穿全馆的“杂志大道”，有55米长，陈列着1300多种日本杂志和1000多种海外杂志，包括很多非常稀缺的品种。二楼的Anjin餐厅里，也收藏了3000多本来自国内外的古董杂志。

为什么看重杂志？在增田看来，生活提案需要新鲜、流动的内容，而杂志内容的即时性就比书要更强，顾客们接近一本杂志几乎没有心理障碍，不管是旅游、购买，还是什么，杂志里的内容也更容易转化成行动信息。好，到这里，增田也重新审视了自己，把自己从一个传统书店的经营者，定位成了一个策划美好生活方案的总编辑。

引入无关资源

这已经很厉害了对吧。这还不止，增田还有第三招呢。这就是：把无关资源也拉入局中，从而改变整个局的玩法和规模。什么算无关资源？我们先回头想想，茑屋书店有什么

站在“书店”这个立场上，我们前面讲过了，增田有的资源是书店和书。但是，增田从来不拘泥于书店不书店，文创不文创。他最关心的是自己的生活方式策划方案，能不能充分地展示出来。那么，只靠书这一种东西是远远不够的。那么，为了实现目标，所有资源管它有关无关，都值得拉进茑屋的布局里去。
最直观的合作者肯定是其他的产品制造商。在代官山茑屋书店，摆在书旁边的就有很多其他日常用品，像大米、旅行背包等等。

再深一层呢？要是去过的同学，其实还会知道，茑屋在代官山不止一个书店。增田宗昭其实以茑屋书店为核心，设计了一整个文化综合商区，叫做T-SITE，T也就是Tsutaya的缩写。整个商区里，增田还邀请了各种品牌商前来开店。一起构建了“美好的中老年生活”这种氛围。老年人需要找个地方呆着聊聊天吧？星巴克、高级餐厅开起来。老年人乐意旅游吧？摄影器材店，邀请过来。老年人体力有限，需要代步工具吧？电动自行车店，也请过来。甚至，这一带还不定期开农业市集，把日本各地的特产都邀请过来。

代官山茑屋书店虽然最初的目标用户是中老年人，但因为整个氛围营造太成功，还意外地吸引到了主妇们。于是，在代官山T-SITE里，儿童玩具店、美容、医疗服务、宠物狗乐园等等也一应俱全.为了坚持“美好生活提案”这个思路，增田还做过两件很小但是很了不起的事：第一，说服星巴克给出品牌授权，在代官山T-SITE里开出了全球唯一一家非自营的星巴克门店。

第二件事是，在另外一家茑屋旗舰店里，增田说服了苹果，跟竞争对手微软合作，同意跟微软的产品出现在同一个主题分区里，甚至，苹果和微软的员工还肯穿着同样的制服，来保证整个空间的统一调性。你们都知道，苹果作为一家强调个性和自我的科技公司，有多难搞、有多不爱跟别人扎堆。但为了保证茑屋展现的生活方式调性一致，增田愣是做到了

说到这里，你可别以为增田宗昭拉别人入局的本事就是说服别人为我所用的能力。在我看来，增田宗昭有两项能力让人望尘莫及，第一个是我们前面反复说的，构想美好生活并把它展现出来的能力。另一个呢，恰恰是破掉自我本位意识的能力

你还记不记得，我们在一开头说过，茑屋的母集团叫什么？CCC，文化便利俱乐部。你看，我虽然做的是文化，是优质生活方式，但这个名字里没有书店，反而有一个有意思的词“便利”。对增田宗昭来说，茑屋系产业从来不是什么传统书店，茑屋书店卖的不是书，而是文化；也不是做殿堂级零售，提供的是便利。等于说，在增田宗昭的设想里，茑屋应该是文创产品界的711.所以，虽然代官山茑屋书店破局破得很惊艳，但要是我们把眼光挪开去看茑屋更大的盘子。其实增田宗昭的整个Tsutaya集团，在全日本开了1400多家Tsutaya连锁店。你注意哦，是Tsutaya，不是Tsutaya Books。这些连锁店其实就是文化便利店了，店里可以租DVD、买书和CD，可以攒积分来消费。它是怎么做到1400多家这么多的呢？其实也是合作心态，这1400
多家里只有100多家是CCC自营的，其他全是吸引加盟。实际上，这也是整个茑屋集团巨大的收入和盈利来源。

增田还做过一件不破不立的大动作，在更早的2003年，他就把茑屋便利店的2000多万会员的数据拿出来共享，在日本推出了一种叫“T积分”的通用积分服务，主动拿数据和积分去跟其他的百货中心、超市去共享，串起了全日本最大的零售用户群体。为了促成这种合作，增田不惜把T积分业务的50%的股权转让给了孙正义的软银、全家以及雅虎日本.

到2018年9月份，T卡和T积分的会员已经将近6800万人，超过了日本总人口的一半。会员们可以通过消费攒T积分，也可以用积分在全日本的179家公司的90多万家店里当钱花，像软银、吉野家、全家便利店、Yahoo、ANA航空等等都是T积分的合作者。这个动作，同样也反哺了增田、茑屋和CCC集团。因为他开放了数据，合作伙伴们的数据同样也就会开放给他。茑屋就能拿到更全也更精细的数据，来去定义不同圈层的用户需求，来策划更精准的生活方式方案.

所以，当你理解了增田在更宏观的CCC层面的野心和作为，回头再看2011年的代官山茑屋书店，你就会发现，增田宗昭是在做起了一整个文化策划集团后，又返回身去，重新去审视书店这个东西和书这个品类，把书和书店当成一个杠杆，用来撬动了一个非常有意思的文化零售业态。

增田在1985年成立的CCC集团，除了茑屋书店，还有很多的业务线，比如设计、文娱、新媒体等等，茑屋只是CCC的业务当中，最被消费者们熟知，尤其是最被中国市场熟知的业务品牌之一。这其实也意味着，增田一开始就能跳出“书店”这个成见，从来都没有把书或者什么产品看作不可颠覆的“资源”，他一直站在人性的尺度上去当一个局外人。恰恰是这种局外人的视角，帮助茑屋书店完成了破局。

到这里，你已经理解了茑屋破局的过程，其实这就是它重构资源的过程。茑屋书店和增田宗昭做了这么几件事：
第一，重新审视资源，把核心资源从“书”变成了“内容代表的美好生活方
案”。
第二，重新审视自己，把自己从传统书店，变成了“生活方案策展商”。
第三，重新定义自己和外界的关系，把无关资源拉入局，改变整个局的玩法和规模。
在茑屋书店这个案例里，我最想让你看到的是，任何生意都至少有两种定义。
一种是从资源端给定义，回答“我有什么”，比如书店；
一种是从需求端给定义，回答“你要什么”，比如“生活方案策展
商”。每个传统市场，都有可能因为重新定义而带来新机会，如果你能从需求端来重新定义资源，往往就做到了破局。

在这个市场上，我们还看见过什么样的破局者呢？
比方说，亲子餐厅。从传统的眼光看，餐厅所拥有的资源，是菜品与环境。但要是能站在需求端想问题，就可提供一种叫做“让娃安全地玩，好让大人安心吃顿饭”的生活解决方案。

再比如说，现在在村镇上，电动车不再是简单的交通工具，而是被定义成了一种婚庆时必备的陪嫁产品。你去买一辆电动车时，大卖场会给你做特别隆重的交车仪式，给新车贴红对联、放鞭炮。让你喜气洋洋地把它提走。为什么呢？因为在村镇上，你出门不会跑很远，家家能充电，国家还给你补贴。谁家结婚，陪嫁都得配一辆。你看，这也是重新定义了资源。