【PMP学习笔记】6.项目进度管理

定义活动是基于工作包（定义范围是基于整个项目的范围）

估算活动持续时间有个前提：必需拿到资源需求

进度管理模型：

1. 选择合适的进度计划工具（关键路径法 或 敏捷方法）

2. 填入进度数据（数据：一切相关的信息都是数据，如：活动持续时间、所需资源数、里程碑点、提前量或滞后量等）

3. 代入进度模型：填有进度数据的进度工具就是进度模型（excel等）

4. 获得进度计划：进度模型输出的就是进度计划

5. 获得进度基准：进度计划获得批准后就成为了进度基准（有一个开始---结束时间）（是不是在开始时间就开始做这个项目，是不是在结束时间项目就做完了）

发展趋势和新兴实践：敏捷相关

6.1规划进度管理

规划进度管理和规划范围管理一样没什么知识点：主要知道形成一个子计划，这个子计划是项目管理计划中的一个，了解决一下准确度之类就行了。

形成一个子计划（进度管理计划），告诉我们如何去编制、管理、执行和控制项目进度，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

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进度管理计做了一些规定：

• 准确度： 活动持续时间估算的时候有准确度，规定了一个范围区间，这个范围区间之内比较准确，可以接受，之外就不准确了

• 计量单位：规定每种资源的计量单位（比如活动的时间，统一为分？或时，或天，之类的）

• 报告格式：用word,还是excel；是每周报告，还是每天报告；

• 组织程序链接：WBS，以WBS为框架，告诉我以什么框架为基础

• 发布迭代长度：针对敏捷项目

• 控制临界值：

6.2定义活动

定义活动的对像一定是工作包，对工作包做分解，分解为具体的活动。

输出：活动清单★、活动属性★（活动属性对活动清单做解释，类似于WBS词典，也是渐近明细的）、里程碑清单★（哪些活动是关键活动，把这个关键活动做为一个里程碑，是一个持续时间为零的关键节点）

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输入：范围基准（WBS）

工具与技术：分解、滚动式规划

• 分解：将工作包分解成更小，更利于管理的组成部分；让团队成员参与分解过程；

• 滚动式规划：近期的工作详细规划、远期的工作粗略的规划

输出：活动清单、活动属性、里程碑清单

• 活动清单：所有活动的清单

• 活动属性：对活动清单中的活动进行解释，如：活动的持续时间、成本和资源；前置活动、后置活动；活动的选择、排序和分类等；

• 里程碑清单：一些重要的时间节点

• 变更请求：在将可交付成果渐近明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作（例：出差不需要做核酸检测，突然变成中风险地区，所以要做核酸检测了），这样就会提出变更请求。重点：这种情况下，应该通过实施整体变更控制★过程对变更请求进行审查和处理

6.3排列活动顺序

对活动做排序；活动之间是有逻辑关系的

输出：项目进度网络图（纯逻辑图，只是说明活动顺序，并没有时间刻度）

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输入：活动清单★、活动属性★（知道有什么活动，才能进行排序）、范围基准

• 范围基准：范围说明书（假设条件、制约因素：会不会有一些因素影响活动的排序）、WBS、WBS词典。

工具与技术：紧前关系绘图法（通过这个方法来画项目进度网络图）、确定和整合依赖关系（活动与活动之间的逻辑关系和依赖关系）、提前量和滞后量、项目管理信息系统（画图要用工具）、活动关系

• 活动关系：有四种关系--->完成到开始（FS）、开始到开始（SS）、完成到完成（FF）、开始到完成（SF）(理解：工作交接：你开始工作的时候，他的工作就完成了)

• 确定和整合依赖关系：强制性依赖（硬逻辑：必须有地基才能盖楼）、选择性依赖（软逻辑：可以边走边吃）、外部依赖（比如依赖供应商的输出）、内部依赖（项目内部，自主可控）

• 提前量或滞后量：提前量（下班了，提前10分钟收拾东西，一量下班直接走，这10分钟就是提前量）；滞后量（水泥路铺好后，等7天再画线，这7天就是滞后量）“-”表示提前量；“+”表示滞后量。

• 紧前关系绘图法★（PDM）：需要掌握:1、能读懂PDM；2、根据题目可以画出来PDM；

输出：项目进度网络图★

6.4估算活动持续时间:

根据资源★估算结果，估算出完成单项活动所需要的时间，由项目团队中熟悉具体活动的人或小组来估算

输出：活动持续时间估算、估算依据

估算持续时间需要时需要考虑的其他因素： 收益递减规律★、资源数量--->加资源可以缩短工作时间,但有一个临界点，如果超过临界点，有可能产能下降，持续时间反而增加。 技术进度：考虑使用新技术之类的 员工激励★：PM需要了解：“学生综合症”★（即拖延症）：人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以截止赴。 帕金森定律★：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有时间。（例：领导安排的工作：给了3天时间，我只用1天就可以完成，但没有，直到3天用完了，才说工作完成了。）---> 所以就需员工激励了，让员工能积极主动的完成工作。

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输入：活动清单★、活动属性★、资源分解结构★、资源日历★、资源需求★

活动清单 与 活动属性 是一直同时出现的

• 资源日历：资源的可用性；

• 活动资源需求★: 估算持续时间之前一定要先拿到资源。

工具与技术：类比估算★★、参数估算★★、三点估算★★、自下而上估算

• 类比估算：以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。

整体比较，是一个粗略的估算，耗时少，成本低--->准确性也低--->准确度：【-25%~75%】 想提高类比估算的准确度：1、两个项目本质上相似；2、估算的人专业 什么时间用？---> 主要是在项目早期的时候用。

• 参数估算：需要计算；准确性取决于参数模型（公式也是模模型）成熟度和基础数据可靠性；准确度：【-5%~10%】

• 三点估算 （PERT）:考试的默认用贝塔公式，除非题目明确要求用三角公式；用三点估算会考虑很不确定性，不确定性对项目意味着风险，所以考虑到风险的时候，通常使用三点估算。

三个关键值:最可能的时间、最乐观的时间、最悲观的时间 两个常用公式:三角分布--->平均估算值=（最乐观+最可能+最悲观）/3；贝塔分布--->平均估算值=（最乐观+4最可能+最悲观）/6。 任何一件事发生的概率都是符合正态分布的规律的；标准差=（最悲观-最乐观）/6；一个标准差内发生的概率：68.26%、二个标准差内发生的概率：95.46%、三个标准差内发生的概率：99.73%* （考点：问某某之前发生的几率，平均估算值之前的概率都是50%，再加上平均估算值之后计算出来的值，就是这件事可能发生的概率）；

• 自下而上估算：最准确、成本高、耗时长

• 储备分析：规划阶段:主要看看我们当前需要多少储备？；监控过程组也会用到储备分析：主要是看看我们的储备够不够？

应急储备★：对应“已知(已识别)--未知（无法主动管理）”风险； 例如：天气预报明天上班下雨，可能堵车，决定提前10分钟出发，这10分钟就是应急储备；当前风险已识别到，但无法主动管理(下雨、堵车你能控制吗？)的。 管理储备★：对应“未知--未知”风险；例如：明天上班下雨，可能堵车，决定提前10分钟出发，为了避免意外发生，再提前5分钟，这10分钟就是应急储备，5分钟就是管理储备；管理储备应对的风险，无法识别到（不知道还会再遇到啥事），也无法主动管理。

输出：持续时间估算、估算依据

持续时间估算（值：重点在于怎么算出来这个值。） 与 估算依据（依据） 一直都是同时出现的 估算活动持续时间是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估 持续时间估算中不包括任何滞后量、提前量 ，就是单个活动需要的具体时间。

6.5制定进度计划★:

制定进度计划，需要拿到活动顺序、活动持续时间、资源需求和进度制约因素，把他们代入到进度规划工具中，得出具有计划日期的进度模型；

输出：进度基准、进度计划、进度数据、项目日历、变更请求

项目日历：就是识别出哪天工作，哪天不工作。

进度计划的有效性：

基于准确的输入信息，得出项目总时长（工期）；确定项目活动计划开始日期和计划完成日期，并确定相应的里程碑--->得到批准后，这就是进度基准了。

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输入：活动属性、活动清单；估算依据、持续时间估算；资源日历、资源需求；协议；

工具与技术: 关键路径法、资源优化、进度压缩、

• 关键路径法★★

1、网络图中总工期最长的那条路径，决定项目的最短工期，这就是关键路径。 2、关键路径可以有多条 3、关键越多，风险越大 4、通常来说，关键路径上的总浮动时间为0，但也可以>0,也可以<0；总浮动时间代表着项目的灵活性，如何找总浮动时间呢？看第5步： 5、七宫格：ES、EF、DU、LS、LF：正推法：向右取大（看紧前活动哪一个是最大的，取最大值，这样就可以找到ES、EF了）；逆推法：向左取小；计算总浮动时间：总时差=LS-ES=LF-EF; 简单算浮动时间的方法：总时差（浮动时间）★=总工期-当前路径的工期。 6、双代号网络图中，虚线就是代表一个逻辑关系：虚线指向的活动开始前要等待虚线前的活动也要完成。

• 资源优化★★

1、资源平衡:有可能改变关键路径★(通常是延长关键路径，来解决资源上的问题) 2、资源平滑:不改变关键路径★（通过将非关键路径上的资源调配给关键路径，来解决关键路径上的资源冲突或过载问题）

• 数据分析 ： 假设情景分析、模拟也叫蒙特卡罗分析

1、假设情景分析:如果情景X出现，情况会怎么样？考虑问题的不确定性，需要假设一些条件，提出我们主观认为成立的场景出来，协助我们制定进度计划。 2、模拟：在风险那里是非常重要的一个工具，一个核心考点；在这里主要用于计算出整个项目在什么时间项目完成的概率是多少？

• 进度压缩★★：

• 目的：缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素（如，发起人或客户的要求）

• 结果：赶工：用资源换时间，成本上升★，风险增加（如，成本超支）。快速跟进：串行改并行。风险增加，若出现返工，成本上升。

• 方式：赶工：加资源、加班、加急（如，快递加急，找政府办专利证等，得给钱，才能给你加急办理)；快速跟进：部分并行、完全并行、砍需求（得有审批，如，买菜做饭，砍掉做饭，直接吃）。

• 安排？关键路径上才需要做赶工，快速跟进。

• 前提？★★赶工★★：成本有节约/有预算；快速跟进★★：是软逻辑关系的活动才能用，硬逻辑关系的活动就无法用（如，地基都有没打，可不能建墙）。

快速跟进：并行工作--->高风险，有可能返工 赶工：加资源、高成本

• 敏捷发布规划：在敏捷章看。

输出：进度基准★、项目进度计划★

• 项目进度计划

• 里程碑图：将我们的里程碑放入进度计划，就成了里程碑进度计划。

• 甘特图★：1、可以显示活动历时长短；2、适合向管理层汇报★

• 进度详细计划：PM自己看，把控项目进度

• 进度基准：（包含开始时间 和 结束时间）★

• 进度数据、项目日历、变更请求

6.7控制进度

重点在于进度预测★

控制进度，维护进度基准；控制范围，维护范围基准；控制成本，维护成本基准；

输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求

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输入：工作绩效数据

工具与技术：进度预测、关键路径法、趋势分析、燃尽图

• 燃尽图：可以看出当着工作的进展

输出：工作绩效信息、进度预测

本章重点：

1. 关键路径：要会算、首先会画进度网络图，找关键路径，才能得出项目工期；

2. 资源优化：资源平衡、资源平滑

3. 进度压缩：赶工、快速跟进

4. 估算活动持续时间的三种方法：类比、参数、三点（计算标准差）