自从认识Steve并有了很多沟通之后，我觉得他应该写篇稿，他一直想着做些不一样的事情，是个“有想法“且”闲不住“的人。在沟通中，Steve多次提到以他多年的猎寻及团队组建经验，PS模式不仅对前台顾问筛选培养有极高的要求，而且是相当“重“后台运营管理的一种模式，所以行业里鲜有转型PS成功的猎企。所以在未来，可能除了几家模式鲜明的猎头公司，大部分的猎企在谈了很多年的“KA”及“PS”模式上不会有太明显的分割。Steve从3个维度所谈的猎企人才画像在任何模式下都是值得一读和借鉴的。
—— Pierre 庄华（大猎论道现任主编，CGL首席执行官）
引言
年前收到Pierre的邀请，在大猎论道的约稿。虽说工作之余在知乎上也积极的发表过一些关于猎头行业看法的只言片语，但基本属于论坛式的随口点评，远谈不上坐而论道。
坐在往返沪杭的高铁上，喝着让生活不止眼前的苟且，回想起十二年前的那个劳动节，刚在咨询行业尚未立足的职场小白无限憧憬地投入猎头行业。凭借在四大所学到“皮毛“的咨询方法论结合有限的项目经验，期望在科技招聘领域有所成就，也期望给行业带来更多所谓的“先进性”。期间经历过白手创业从头越，也再次归零躬耕多年于PS模式的公司，成功组建了高产的团队，遇见了美好的同行。在近半年的独立猎企咨询师的经历中却是感触颇多在这里想无保留的于大家分享。
通过最近给几家D轮互联网公司人才画像的咨询案中，参（shan）考（zhai）借（mo）鉴（fang）了之前参加由前阿里系的人力资源大咖们组织的三板斧工作坊一些感悟。回想起我们猎头行业的人才画像，感叹原来自己过往都做错的说。
猎头向谁学？
对标五大，学习链家
如同猎场里提到的一样，五大作为咨询的业务延展分支。记得在刚入行的时候，曾在MSN的Space里不知无畏的写下Executive Search的空间名，努力向在五大同行们学习他们的工作方法和服务流程，期望可以给客户更好的服务体验。憧憬来完成中国的郭士纳一般的案例激励着自己和团队度过每一个996。
很快意识到服务对象的区别如同香奈儿高定和淘宝走量爆款的距离，我们所谓的中层招聘服务本质上类似于地产中介，三方理财的典型代理经纪业务。参考类比电商的SKU是我们受客户的委托，所代理客户的具体招聘需求后，结合我们人选资源进行线下说服/营销的工作。那个年代往往是得客户得佣金的美好时代，在创业前也深入进入当时地产中介（可能有的小伙伴不爱听中介，当时行业协会也叫做人才中介协会…）行业的领先机构进行像素级的学习，从薪酬体系到KPI搭建逻辑。在创业的前两年也有如神助，高产满满。
感悟PS，全心投入
在通过一系列的成功交付案例后，得以接触到客户的决策层。借力入行前咨询公司的功底，顺畅的完成多个核心岗位的招聘，也就是后来在行业里大行其道的PS模式。自己也follow my heart的在八年前加入了PS模式的猎企，遵循雷布斯的七字真言“专注, 极致，口碑，快”来作猎头服务的产品经理。学习并实践了PS团队的组建，培养和复制。但PS不但是对前台顾问筛选培养有极高的要求，而且是相当“重“后台运营的管理方法，不仅仅是所谓全流程顾问的前台业务撮合逻辑，行业里亦鲜有转型PS成功的猎企。
猎企人才画像
猎头也招不到人
曾开玩笑的说，即使是寻访能力出众的猎头公司，往往我们自己的人力资源部门（招聘+薪酬，鲜有BP）却是组织中最为薄弱的环节（优秀的员工更积极的调往前台从事高压高回报的寻访工作）。导致全行业人才稀缺，猎头公司自己招不到人… … 如上文提到的，在给几家互联网公司完成了人才画像的项目后不禁套用一样的方法来看我们理想中的猎企人才画像。发现我可能们也犯了不少“经验陷阱”式的认知偏差。
近些年但凡能业务能快速发展的公司，在招募顾问时对相关猎头经验没有特别看重。公司往往注重于中后台的运营和自我进化式人才梯队搭建。伴随着行业的突飞猛进，快速搭建突破四千万营业额的猎企以及R2R公司遍地开花般的多了起来。在激烈的市场竞争和磨练下，也着实培养了大量的百万顾问和千万Leader。顾问在跳槽时，除了公司口碑也更看重是否能汇报给高单产的Leader学习和成长。
但不禁要问：
1、一个高产顾问是不是一个优秀的教练型Leader呢？
2、是否可以持续稳定的培养出更多的高产顾问呢？
想必同行们心里都有自己的答（bi）案（shu）
但在现实的猎企经营中，升任管理岗位依然是以业绩结果为第一核心考核指标的自然晋升体系，同时顾问也往往倾向愿意汇报给比自己业务能力更强（个人单产更高）的Leader。
通过岗位分析，一线Fee Earner 和Manager的核心胜任力权重有相当大的差异。借用阿里巴巴的职级体系，可以分为以磨练Professional Knowledge的P序列和侧重在Management Skill的M序列。
P序列
包括
相应的行业/职能知识
流程把控，沟通谈判技能
对应的客户/联系人认知等
M序列
组员的Hire&Fire
组员的开发与成长
团队和市场的业务规划与设计
风险的预估与控制等
在我们的日常工作中，往往存在Top Biller升任管理岗后准备不足，不适应，自身业绩下滑等，对自己是否具备管理能力也产生质疑的现象。基本的管理方法和经验都是在大量失败的新人案例上所得所悟。（所谓新Leader总要带死几个新人的通状）近些年来大家在内部培训上的投入也逐步从业务技能和知识性教授关注到领导力的发展。
所谓千军易得，一将难求。正如有行业大咖提到铁打的营盘流水的兵，在“铁“越来越贵的现实下，对管理团队的培养不失是当下最好的培训投资。
生产者到经营者
所谓学而优则仕，Leader强了也要闯一闯。业内大量的猎企创始人往往来自原本不错的一线业务团队管理者，也一样面对从生产者到经营者身份转换的重重挑战。创始人/经营者自身的瓶颈也束服了团队规模始终徘徊在20人上下的工商定义中小微企业。
之前由于服务大量互联网创业公司，发现招不到人并不仅仅是薪资问题，往往是客户公司的创始人团队基本来自企业的中层管理序列，自身的身份转换瓶颈制约了后续各职能线负责人的招募。也曾针对这样的普众现象组织了多届创业私董会，集合大量失败经验教训来帮助创始人完成管理身份思维的转变。
如同运营足球俱乐部一样，幸许有小部分优秀的球员转型成为教练（主教练控人心上赛场，体能，技术等副教练各有专攻），但俱乐部的经营者CEO却鲜有教练转型而来。企业经营更是从战略到组织能力的双重挑战。同时由于行业特性- 不确定性，不可复制性和不排他性，对于经营者的组织能力（Organizational Capability）有更为苛刻的要求。
O序列
战略与计划
评估与决策
经营性运营（财务管理，市场运营，人力资源配置）等
借用阿里巴巴三板斧对干部培养工作期望做了降格适应化并成功组织了一系列针对猎企优化的领导力工作坊后，结合猎企PMO三体画像总结的图表如下：
总结
记得有同行分享，猎企老板是最难做的岗位。我们的工作基本是由顾问连接了人选和客户的长周期低频撮合交易。往往在在想大做强公司业务的道路上，仅仅着力在流动性最强的前台顾问端。在公司的中后台建设运营上由于资源有限等各方面原因，制约了公司向更高的成熟度迈进的挑战。
最后回到老本行- IT顾问，总结成PMO三体模型。继承并借用传统意义上的PMO（项目管理办公室）对于组织的意义- 应用一系列的知识、技能、工具和技术以满足或超越组织战略的期望和要求。
唯有针对公司的基因特点，设计制作对应的P/M序列画像，并融入日常工作中的实践来助力猎企走的更稳，更快和更远。