接番外篇02 奈飞文化手册（上）
第二个点呢，叫做：厉害炸了的公司，要绝对坦诚。
这个“绝对坦诚”，跟达里奥在《原则》这本书里说的“极致透明”，差不多是一个意思。
说Netflix的绝对坦诚之前，讲一个我自己的亲身经历。去年，我去参加一个兄弟的婚礼，几个同学一块儿去，其中一个，也是自己创业的。他当时就跟我说，他跟员工就讲公司快没钱了，再不出业绩，公司就要黄了。其实公司账上有钱，他就是为了刺激员工拼命。
我当时听完就有点儿懵，这不是把员工当傻子吗？你这当老板的，一天到晚跟员工玩心机、耍心眼，还指望员工拼尽全力跟你一起开创事业？
其实，说起来容易，做起来，尤其难。别说当老板，就是我们当小主管、小经理的时候，都忍不住跟员工玩点神秘。有些事儿，总觉得跟员工说得太清楚，有风险，有问题。也有的时候，不是不愿意说，而是太复杂的事儿，比如公司战略决策、融资并购什么的，跟一线员工说，他们也不懂啊。
好，你不是说不敢让员工知道太多吗？你不是说一线员工听不懂吗？来，我们一起看看Netflix是怎么打我们脸的。
Netflix的管理层，把大量时间花在一件事上：让每名员工都深入地了解公司的业务是如何运作的，并且根据不断变化的情况持续沟通。
在这个公司，HR可以只招聘吗？财务可以只做报表吗？技术可以只敲代码吗？当我们知道客服都得看财报，那这几个问题，就不用回答了。所有人，都得了解公司的业务。
过程中，也有很多经理吐槽：“我试着跟员工解释了，但是他们太笨了，听不懂”。
麦考德是这么回答的：“那是因为你把事情搞得太复杂了。要像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。如果员工做了愚蠢的事，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误的信息。”
Netflix对员工的要求，就是在办公室，随便抓一个人，现场问，未来半年，公司最重要的5件事儿是什么？这个人必须回答得非常清楚准确，恨不得扫地阿姨也得能回答上。
当然，绝对坦诚除了所有员工都要了解业务以外，还包括PK文化，就是什么事儿，必须辩论，把任何质疑、意见都摆上台面。
这里有一个小故事。在Netflix的新员工大学，有一位高管说到一个词—— “窗口期”，然后解释了一堆来说明这个“窗口期”。
这时，就有个工程师站起来问他：“为什么窗口期会是这样，看起来挺蠢的”。
这个高管一下子被问住了。他意识到，尽管这就是行业内的常规做法，但是他真的不知道为什么是这样。所以他坦然地回答说：“我不知道”。
其实，能回答“我不知道”这4个字，在老路看来，已经是非常了不起了。我们周围有多少人，是那种什么也不懂，但是啥事儿他都要假装很懂，然后还要给你讲一讲的呢？有多少人，能够坦然地回答“我不知道”呢？
但是，“我不知道”并不是这个故事的结尾。后来，这个问题困扰了这个高管很多年，一直在他心中挥之不去。然后有一次，他就对这个“窗口期”发起了挑战，他一下子发布了一部连续剧的所有剧集，在美国的电视业历史上，从未有人这么做过。
老路对影视行业一无所知，所以其实不太明白这个窗口期打破了到底有什么好处，但是大概能get这个意思。
当初提出这个问题的，是一个参加培训的新员工，书里这么总结：“永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。”
一个员工的想法，改变一家公司的命运，这件事儿在那些了不起的公司，其实是很常见的。谷歌的AdSense，是第18号员工，利用业余时间鼓捣出来的，给公司创造了极大的市场价值。亚马逊的Prime会员，现在拥有1亿多付费用户，亚马逊就是用这个武器干掉eBay的，这个想法当初是一个财务部的副主管提出来的。
说到这里，我还是挺有感触的。说实话，老路之前打工十多年，你让我在那时候的任何一个时间点，说说公司的战略，我是一句也说不清楚，我只知道自己这一亩三分地的事儿。
现在我自己做企业，能不能做到这个绝对坦诚，能不能做到这个极致透明呢？我可以把公司最核心的机密，毫无保留地告诉每一个员工吗？我可以打开任何一个层级的员工跟我直接沟通，甚至是当面骂我的通道吗？
这是第二个让我深深反思的点：厉害炸了的公司，要绝对坦诚。
第三个点呢，叫做：厉害炸了的公司，不怕主动让人走，但是离开时好好说再见。
之前我们说了，Netflix只招最优秀的人，因为他们认为这是给优秀员工最好的激励。那么有两个问题就来了：一个是怎么定义优秀呢？另一个是，那些不那么优秀的员工，怎么办呢？你不能保证你招的每一个人，都满足你的预期吧。
先说第一个问题，怎么定义优秀。
Netflix认为：优秀，就是高度匹配。书里说：“不是每个岗位都需要爱因斯坦，但是每个岗位都需要最适合的员工。”
其实看到这儿，老路是懵逼的，匹配谁不懂啊，我打死也不会让一个会计去敲代码啊。
但是如果我们仔细想想，事实却不是这样。你想想看你所在的公司，有没有这样的情况：明明有的人在他的岗位上，不是特别突出，不是特别有绩效，但是因为很敬业，或者是因为来公司比较早，又或者这样那样的原因，就这么一直让这个人干了。马云爸爸，管这种人，叫做小白兔。哪个公司，会没有小白兔呢？
但是Netflix的文化，虽然没有这么叫，理念却是一致的。他们坚定地认为，这样的人，不是最匹配的，他们也许没那么差，但是说句不好听的，占着茅坑不拉屎。
那怎么办？这就带来第二个问题：这些不那么优秀、不那么匹配的员工，怎么办？
Netflix的文化是，虽然痛苦，但是让他走。也许他会在其他的公司，获得更好的机会。互相凑合，是最大的残忍。简言之，只看能力和结果，不看人情和付出。换句话说，只看功劳，不看苦劳。这也是Netflix文化被讨论最多的一点。
书里就强调：不要以为你现在的员工，能够成长到承担将来的责任，所以，要从现在就开始组建你未来需要的团队。
但是Netflix让人走，也不代表突然拽一个人进一个小屋，告诉他赔偿方案，然后就锁了他的电脑和各种权限，很怕这个员工泄密报复。这种做法在其他公司，是非常常见的。
Netflix是怎么做的呢？他们的一个文化就是：“离开时，好好说再见。”
这里有一个很温暖的小故事。有一次，一个副总裁告诉麦考德，他准备让一位部门经理离开，这个人已经在公司很长很长时间了，但做的却是正在被淘汰的工作。
麦考德就问这个副总裁：“你打算怎么做呢？”
这个副总裁说：“过去几个月，我和这个部门经理一直在讨论这件事，她有思想准备。我们打算让她待到周五，我会在上午10点跟她谈话，然后，我会让她来见你，因为我知道她希望跟你说再见。之后，我会召集她团队的其他人，告诉他们此事。今晚我会告知管理层的其他成员，这样他们就不会感到意外了。我会告诉员工，这名管理者非常了不起，她的工作完成了，要去新的地方了。”
麦考德说，那是她在Netflix最喜欢的一个时刻，不仅因为这个副总裁细致的安排，反映出她所缔造的文化在真正运作，而且因为这种安排对公司负责，更体现了对每一个伙伴的尊重。
麦考德这样说：“理想的公司，就是那种离开之后，仍然觉得它很伟大的公司。”
这就是让老路印象深刻的第三个点，厉害炸了的公司，不怕主动让人走，但是离开时好好说再见。
好了，我们一起来小结一下。02、03两个番外篇，我们说了奈飞文化手册里面，三点特别有意思的文化。
第一点是，厉害炸了的公司，只招成年人。他们给成年人以他们想要的“自由”和“责任”，然后提出工作上的高标准，并匹配市场上顶级的薪酬。他们相信，跟优秀的人一起工作，是对优秀员工最大的激励。
第二点是，厉害炸了的公司，要绝对坦诚。他们提倡所有部门，所有层级都要足够地了解业务，了解公司。如果他们没有了解，那就是他们的上级没有给他们说得足够简单，足够清楚。Netflix鼓励PK文化，更希望用极致透明，让所有的错误无处躲藏。
第三点是，厉害炸了的公司，不怕主动让人走，但是离开时好好说再见。不管来公司多久，不管之前创造了多少价值，只要跟岗位不再高度匹配，Netflix的文化，就倾向于主动让这个人走。他们相信离开也许是更好的机会，也会跟离开的每个人好好说再见。
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今天的最后，老路想说一个我自己的观察。
很多人知道，我唯一的爱好就是看NBA。我不想讲篮球，我想给你讲一个，篮球背后的故事。
未来，两只球队的发展，我不得而知，我只知道，每个球队，只能选择一种玩法。或者是像湖人这种陪你走完最后一程，或者是像凯尔特人这种鸟尽弓藏。
现实世界中的每个人，每个公司，也都只能选择一种玩法。
如果你选择Netflix这种成年人的玩法，那么你就要配套。什么叫配套？你既然决定了要招最优秀的人，那么你就必须要支付市场顶级的薪水；你就必须承受，优秀的人能被你挖过来，也有一天会被别人挖走；你也就一定要知道，如果有一天公司遇到逆境、市场波动，你支付不起最顶级的薪水了，那么你的整个人才结构，都有可能坍塌。这，就是选择。
我说这一段，你一定听得明白，我一定不是说，这样选，不好。而是，我很怕，我给大家讲一个成功的公司，讲一个成功的人，因为成功，所以他什么都是对的，我们只有跟他们学，否则就会玩完。我觉得这样的解读，本身才是错的。
我们去了解一个公司，去了解一个人，去了解一种商业模式，本质上，就是要看到他对应的好，和对应的不好，然后思考，并做出我们自己的选择。还记得那句话吗，只有小孩儿的世界才非黑即白，成年人的世界，只关乎选择。你说呢？
所有的解读，不过是给了我们一个学习和思考的机会，不是吗？