国产品牌走国际化还是规模化？

    十年来，多少被我们视为骄傲的民族品牌沉沙折载。直面全球化经济和竞争，刻不容缓。
    在盘点IT厂商和渠道重要公司的时 候，一个令人吃惊的结果呈现在我们眼前， 那就是，中国本土成长起来的公司所剩无 几，联想、华为、神州、做码这样依然站立潮 头并保持上升势头的公司，夸张一点说，可 谓"硕果仅存"。十年来，多少被我们视为 骄傲的民族品牌沉沙折载。看一看手机和 彩电市场，同样的结果呈现在我们面前。
    那些在排行榜上一步步跃升的，是 国外品牌。他们稳扎稳打，步步为营。他 们曾经有着价格高、不熟悉国内市场等困 难，但是今天，随着他们在中国建厂降低 成本，价格已不是问题z经过多年的耕耘 并投入巨资，本土化也不是问题..…•当洋 品牌携全球的规模优势、强大的研发及设 计能力、强大的资金实力、先进的管理经 验和模式、毫不逊色的价格和本土化的渠 道体系袭来的时候，国产品牌如何抵抗， 他们的出路在哪里?
    过去的十年，也是中国IT甚至电子 行业大跨步走向国际化的十年，中国本土 企业经历着剧烈的兴衰起伏。直面全球化 经济和竞争，刻不容缓。

大兵压境
    让我们先来看看国产品牌在各个领 域承受的压力。
    在PC市场， IDC数据表明， 2006年， 联想和方正位居国内市场份额前两位，分别为36.1%和12.8%，综合其他国内厂商 的市场份额超过70%。时至2007年，联想、 排名保持第一，但份额下滑至28.8%;惠 普取代方正位列第二，市场份额为10.7%; 国产品牌总体市场份额退居50%，众多国 产电脑品牌游离主流市场的边缘。2006年 以来，惠普成为中国PC市场增长最快的 公司，数倍于市场平均增长。
    在服务器市场，据IDC统计， 2∞4年 初，国内服务器厂商所占市场份额首次出 现下降。国外品牌认为中国中低端服务器 市场已经成熟，开始推出低端产品，挤压国 产品牌市场。2003年7月，戴尔推出低于 "削元的服务器， 2006年，甚至推出2999 元的服务器。IBM21∞5年推出超低端Xl∞ 产品， 2006年推出包括x3500、x3550和 x3650在内的一系列针对中小企业的服务器 新品。2∞7年6月， IDC称在除日本以外的 亚洲X86服务器市场上，前三位分别是惠 普、IBM及戴尔，占有率总和达到75.6%。 联想、浪潮被挤出全球排名前十的位置。
    在软件市场， SAP、ORACLE牢牢 占据中高端ERP市场，用友、金蝶增长乏 力，在进军国际未果之后，转战移动商务 及SaaS，任重道远。
    在IT渠道领域，全国第一大分销商 神州数码已被跨国公司包围。1998年10 月，国际分销巨头英迈通过收购新加坡 电子资源公司进入中国，成为国内排名。
    前三的分销商; 2001年8月，佳杰科技与 新加坡上市公司ECS控股完成合并，成 为亚太地区最大的电子分销服务企业之 -; 2005年8月8日，中国台湾地区企业 联强在大陆市场正式亮起番号，开始整 合业务。这四家企业把控中国大陆规模 化分销市场，与排名第五的公司拉开差 距，阻断了紫光、方正世纪、长虹佳华等 其他中国本土企业走规模化分销之路。 而其中硕果仅存的中国大陆本土企业神 州数码，曾于2006年初传出将被英迈收 购的消息，并非空穴来风。
    在彩电市场，从1998年至2008年的 10年间，以液晶为代表的平板电视迅速从 启动到成熟。2004年中国"平板电视元年" 以后，国产彩电开始节节败退。据中怡康 统计数据显示，2006年国产品牌液晶电视 市场占有率为56.75%，而2005年这一数 据是70%。从2005年三季度开始，索尼、 三星等国外品牌展开反攻。他们依靠对核 心部件的价格控制和技术封锁，通过国美 等成熟渠道，以面板利润弥补整机降价损 失，轻而易举地收复失地。2007年，全国 平板彩电销售超过1000亿元，国外品牌 占超过50%的市场份额，其中包括几乎所 有高端市场份额。
    液晶电视的关键部件"面板"约占整 个成本的80%，面板的核心技术掌握在日 本、韩国以及我国台湾地区企业手中，国 产品牌在技术上受制于人。海信、海尔等 国产品牌纷纷在"运动高清"等概念上做 文章，但不具有说服力。
在手机市场，国产品牌自2ω4年底进 入寒冬。从2∞4年开始，在l则元以下的 低端市场，洋品牌开始取代国产品牌，占据 最主要的市场份额。根据赛诺统计，截至 2ω6年5月底，国际品牌的份额占70.6%， 国内品牌则已经跌破3C阳，到达29.4%。而2003年，国产手机的市场份额曾一举突破 过5肌大关，甚至一度摸高67%。
    可以说，国产品牌在中国电子信息 产业各个领域全面告急。

历史辉煌
    如果我们想一想国产品牌曾经取得 的成绩以及国人对他们的期望，现在的变 化尤显触目。
    1983年，第一台浪潮微机在济南诞生3
    1986年12月12日，具有当时世界先进水平 的"长城0520CH微机"起步，开始了国产 品牌征战PC市场之旅。但1995年以前，中 国PC市场由号称"八国联军"的洋品牌垄 断。到1996年，联想与英特尔联手发动"万 元奔腾之战"，一举摘下国内PC市场销售 量第一的桂冠。至1997年，中国PC市场 上，联想、方正、同方等国产品牌阵营的市 场份者则人30%跃升至70%。
    二十世纪九十年代初，服务器这个 高利润市场一直被IBM、优手IJ、DEC、富 士通等国外品牌所独占。2000年，浪潮建 成年产10万台的服务器生产线，成为国 产品牌老大，并超越SUN、康柏，挺入国 内市场前三甲，站到了IBM、HP面前。 2002年，国产服务器品牌占据市场近半份 额，纷纷宣布进军中高端市场，并乐观估 计，到2004年将占据80%的市场份额。而 且国产服务器也一直承载国人"自主创 新"的梦想。
    1978年至1992年的15年间，以日本 彩电为主的国外品牌占据中国电视市场， 拥有绝对优势地位。而从1993年至2003 年的10年间，传统的显像管(CRT)彩电技 术已经成熟，凭借劳动力成本优势和熟悉 本市场的渠道优势，加上大规模组装工业 的管理经验，以价格战为锐利武器，国产 品牌曾一统中国市场长达10年。
    当2003年国产品牌占据手机市场半 壁江山的时候，人们为国产品牌叉占领一 个重要市场而欢呼。但是，我们在一个个市场上取得胜 利，却又一个个被对方轻易地夺回。国产 品牌的胜利为什么如此短暂?

国产品牌的倚仗
    我们来看看国产品牌靠什么取胜。
    如果我们把影响一个企业竞争力的因素分 解，可以分为产品、技术、品牌、渠道、 价格、规模、客户了解、运营  管理。通常 来说，国产品牌占优的因素是价格、渠道 和对客户的了解。
    价格优势，因为本土企业人员、生产 等成本较低g对客户了解，从而满足中国 客户的特定需求，有时体现为"洼地效 应"，例如政府关系的建立;布局渠道，让 国产品牌在中国幅员广阔的大地上广泛播 种深深扎根。
这其中，最具厚度的因素是渠道。打 造一个覆盖范围广、扎根市场层级深和具 有忠诚度的渠道体系，非一日之功。而一 旦建成，便构筑了一个别人一时难以超越 的壁垒。
    2003年以前，IT产品国产品牌的渠 道体系普遍比国外品牌更加厚实。国外品 牌在中国普遍采用总代理制，这样，在不 了解中国市场的情况下，可以借助总代理 的力量迅速打开市场，并且渠道管理成本 较低，轻装上阵，集中精力做产品和行销。
    而国产品牌贝I]普遍自建渠道，他们在全国设置较多分支机构，借助区域代理 商开发市场，建设了庞大的渠道体系，例 如联想在全国共有5000至6000家店面。
    国产品牌倾重兵建设渠道的好处在 于，区域划分细致，渠道管理细致，渠道 可控性强，但管理成本高，搭建周期长。
    而国外品牌过于倚重总代理，由于 总代理对区域市场控制力弱，触角伸得不 够长，于是国外品牌在向区域市场演进时 稍显鞭长莫及。
    于是，在国内外品牌较量中，渠道成 为一个关键制胜因素。我们曾经说，渠道 是国产品牌的"桶底"，没有桶底，就失 去了一切。
    2003年国产品牌手机袭击国外品牌 成功，靠的就是低廉的价格和渠道创新。 当时，诺基亚、摩托罗拉以国代制为主要 渠道模式。以TCL为代表的国产品牌悄 然潜入区域市场，派业务代表进驻零售店 面或者直接奖励店面销售人员。这种渗透 到更底层的城市、控制终端的做怯，立即 导致手机传统分销帝国轰然明塌(本刊 2003年第39期《手机市场:零售商掘墓 分销帝国》便详细记录了这一过程)。国 外品牌迅速败退。
    但是，单靠价格、渠道和对本土客户 的了解，难以构筑长远的核心竞争力。伴 随市场日渐成熟，品牌也逐渐集中。在这 样的时期，"一招鲜，吃遍天"的时代一 去不复返，代之的，是企业竞争力的各个 要素全面强化，木桶理论成为此时的决胜 原则。国外品牌正是在不断补足其短处， 强化其优势。
贴身进逼
    2∞3年，面对手机市场失利，国际品 牌开始抓紧布渠。2∞4年诺基亚引人FD模 式(诺基亚译为省级直控分销商，后被行业 采纳) ，带来市场份额提升。FD只负责物流 和资金流，其他与主要代理商和零售商的 洽谈和市场推广都由诺基亚自己完成。
    2004年，正是手机市场由黑白屏向彩 屏转换的时期，国产品牌产品更新没有跟 上，而且产品质量差，返修率竟达6%，比国外品牌高出一倍，售后服务也不过关。 于是，洋品牌凭着扎实的功底，轻松翻盘。
    2003年以后，在IT领域国外品牌也 在补足渠道短板。2003年惠普家用PC"畅 游人"首次采用"直供终端"的模式(FA 模式) ，在全国设立专卖店，直接向专卖 店供货，由分销商提供物流。"畅游人"很 快在7个中心城市打响，引起业界高度关 注。2005年惠普已在80个城市开设了1000 多家零售店。
    2附年1月，惠普叉开始了区域代理 制(RD)。它给全国性分销商划定区域，开 始深耕区域市场。尽管对于一个欧美厂商 来说，惠普采用区域代理制可谓开风气之 先，而且难度很大，但此前惠普对区域市场 做了大量市场调研，可谓有备而来。与RD 政策相配合的，是2伽年11月发布的专门 针对区域市场的4999元HP 500笔记本电 脑和高性价比dx2255商用台式机。同时， 惠普招聘了几千名业务人员驻扎区域。
    2006年惠普PC在中国市场快速成 长，正得益于RD策略。
    惠普的变化不过是国外品牌在中国发 展的一个缩影。IBM、思科等国际巨头无不 在中国深耕渠道。支撑它们做出这一变化 的，是对中国市场的高度重视和巨大投入。
    如果说IT渠道构成国外军团"坦克" 难以快速行驶的"洼地"，那么随着中国 IT渠道的成熟，这个洼地已经日渐平坦。 例如，随着国美、苏宁加入IT、宏图三胞 等专业3C卖场的成熟，厂商可以和他们 迅速对接，形成较大的销售力量，从而免 去一个个小零售商开垦的苦恼。中国IT大 分销商也在成熟，他们的运营能力更强， 效率更高，进驻的区域更深。而在家电市 场，国美、苏宁早已"一统江湖"，让国 外品牌可以顺利地长驱直入。 而随着中国商业环境的成熟，客户 关系的"洼地效应"也正在消失。

马太效应
    不仅如此，市场环境还日益朝着有 利于国外品牌的方向变化，马太效应正在 出现。
以笔记本市场为例。2005年可以说 是笔记本市场转折之年，在这一年国际品 牌和国内品牌出现分野。2003年，中国的 笔记本电脑市场开始启动，笔记本销量每 年增长30%-40%，而台式机则是10%¬20%。全球各大品牌纷纷发力笔记本，征 战中国市场。笔记本制造集中在少数国际 化代工厂手中，代工价格非常透明，规模 决定代工的成本。于是国际品牌全球化的 规模优势便凸现出来一一笔记本市场天然 就是一个国际化分工协作和国际化竞争的 市场。一些国产品牌没有强大系统研发实 力，没有资金投入工业设计，没有资金实力开新模具的品牌，难以塑造差异化的产 品，难以绘制自己的产品路线图，从而陷 入恶性循环。2005年，国产品牌在笔记本 市场失利的迹象充分显现。
    历史中值得浓墨重彩书写一笔的，是 2∞4年12月联想并购IBM PCD，从而一 举跃升国际品牌。其在中国PC市场占有率 最高达36%，在全球市场最高达7.8%。联 想集团2007财年财报显示，联想在整合 IBM PCD后回归赢利性增长轨道，可以说 并购已然成功。尽管联想在全球化竞争中 依然面临巨大挑战，但是至少她已具备和 国际巨头同台竞技的资格。
    尽管国产品牌在台式机市场依然位 居前列，但是笔记本已替代台式机成为拉 动市场增长的引擎，增长是一个企业必然 的生存泣则，所谓逆水行舟，不进则退。 一些国产品牌近两年检讨自己不够重视笔 记本市场，宣称开始发力，然而已经错过 最佳发展时机，令人扼腕叹息。
    国外品牌通常在市场拐点发力， PC 市场如此，彩电市场也是如此。预先研手IJ 大势非常重要。
    当国产品牌的优势资源正在为国际品 牌所共有的时候，我们如何获得对方所拥 有的优势，如何进行差异化竞争?国产品 牌是否一定要走出国门，整合全球资源， 成为国际化公司?是否一定要拥有核心技 术以及核心部件的制造?国产品牌的出路 究竟在哪里?诸多问题，困扰中国企业。

什么是国产品牌的出路?
    回答这些问题，我们要温习一下迈 克尔-波特的竞争战略理论。竞争战略理 论讲的是如何定位企业的商业模式，以获 得最终的差异化优势，建议所有思考企业 战略的人必读。
    竞争战略告诉我们，企业竞争最终 有三种战略可以选择，一种是运营卓越， 以获得最优的成本和规模，代表厂商为 戴尔;一种是细分市场客户至上，围绕某 个市场的客户，尽可能满足其需求，代表 厂商为IBM;还有一种是产品领先，以优 势的产品和技术领跑市场，代表厂商为 英特尔。
    近年来《蓝海战略》一书很风行，它 的主旨是超越红海，超越竞争，走向空白 的市场。我把蓝海战略视为竞争战略的补 充，即，开辟一个新市场。
    于是，企业战略定位可以有以上四 种选择。以这四个方向思考中国本土企业 的未来，可以得到一些答案。

规模化一国际化
    如果企业想在一个大的市场里位居 前列，国际化是一个必须。
    因为，中国已经日益成为全球经济的 一部分，各个规模化的市场必然迎来国际巨头的角逐，参与国际化竞争是一个必然。
    而每一个市场领域都会逐渐走向集 中和垄断，未来只剩几家企业，垄断全球 市场。不走向全球市场，就只能缩居一个 狭小的细分市场，依靠该市场的封闭性， 尽可能地满足客户需求，获得生存。而这 时，距离市场前几位相去甚远。当然，这 时企业不一定做大，但是可以做强。
   

细分市场客户至上
    除了联想、海尔这样立志在全球市 场与国外品牌一争高下的企业，其余企业 可以选择继续在国内市场发展，但是需要 找到具有一定规模的适合自己的细分市 场，尽可能地满足客户的需求。
    例如， 2006年底方正科技收购了方 佳电脑，以其专攻网吧市场。目前方正在 网吧市场整机销售排名第一。联想、至今还 没有花大力气做网吧市场，因为网吧客户 对电脑配置的需求离散度很高，很难以一 款机器满足。越是以规模见长的公司，越 是无暇顾及一些细分市场，因为对他们来 说规模不经济。
 

产品领先
    以产品领先作为自己的竞争战略， 对当前的中国电子信息企业是一个不切实 际的梦想。因为核心技术、核心部件不在 我们手中，而赶超也非一日之功。核心技术一直是中国人心中的隐痛，但是当前我 们不必苛求。惠普、戴尔并不掌握PC的 核心技术，一样位居世界前列。
    不苛求核心技术，并不意味着忽视 产品的研发，产品的系统研发和工业设计 同样是电子信息企业的决胜关键。它意味 着企业可以按照自己的定位推出符合客户 需求的产品。中国企业在此方面的重视程 度有待提高，积累有待加强。

开辟新市场
    2007年11月华硕推出的易PC，引起 业界高度关注，戴尔、Ac町、惠普纷纷宣 布跟进。易PC引发关注并不仅仅是因为 低价，而是因为它所代表的小型笔记本、 超便携移动终端是一个重要的趋势性产 品，可能成为继笔记本之后一个新的增长 引擎。随着英特尔等上游厂商专门为这类 电脑开发的芯片上市，今年会有越来越多 的小型笔记本问世。
    可以说华硕此举开辟了一个新市场。 但是，未来鹿死谁手还难以预料。 竞争战略确定，而能否赢得竞争考 验执行能力。
这是一场与时间的赛跑。在一个细 分或者新市场打开后，只要具备一定利 益，国内外巨头必然蜂拥而至。国产品     牌能傲的，就是在他们到达前，积累自 己的实力，以便具备和他们同台竞争的 能力。盲目地国际化、硬碰硬是不可取 的。不可能发生的事情只需要时间。一 切只需要具备国际化竞争的眼光，踏踏 实实地努力。华为任正非说过，什么是 成功?经历九死一生还能活下来，就是 成功。希望所有正在努力的国产品牌成 功地活下来，活到中国民族企业练好扎 实的内功、集体崛起的那一天。