如何激发下属的潜能，让他主动又高效？如何放心地把权利交给员工？相信这是领导者普遍思考的问题。
《授权》一书，通过操作性极强的实用方法，帮助我们激发全员领导力，打造释放型组织，从而令团队越发强大和卓越。
本书的方法极为实用，原因在于作者L.大卫·马凯特(L.David Marquet)，曾是美国第七舰队圣塔菲号核潜艇指挥官，仅用近两年的时间，就将此潜艇由最糟糕的等级直接上升为最优级。
他所创新的“领导者—领导者”管理模式，更是在极短的时间内，将整体战斗力提升到一个新的高峰。且在他卸任后的十年间，圣塔菲号潜艇依旧保持着优良的操作水平和极高的成员晋升率。
著名的《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维，也是根据L.大卫·马凯特船长的领导方式，后创作了《高效能人士的第八个习惯》。
今天，我们就一起走进这神奇的“领导者--领导者”管理模型 ——
曾经“自上而下”的模式，虽对短期表现的评估有效，但会带来“诱导式麻木”，即免除了下属思考、决定、担当的必要性。
而“领导者--领导者”模型，设定的目标是追求卓越，而不是减少错误。此模型由桥梁“掌控”、两大支柱“才能”和“阐明”构成。
先从桥梁“掌控”说起——
01、寻找掌控的“遗传基因”，并改写它
可以做这样的领导力练习：以“当我考虑下放决策权时，我担心……”为开头完成句子。
每个人写完后，再次聚集，针对所写的那些担心展开讨论：是不是值得担心？有什么办法能够规避它？有没有办法能够优化？
最后经过讨论，找出哪些地方可以多下放权力。
02、用新的行为举止开启新的思维方式
作者提出“三名原则”，“XXX你好，我是军士长某某某，欢迎您来到圣塔菲号。”
即当有人来到舰上时，每一个士兵能用来访者的名字、自己的名字，以及舰艇的名字，和来访者打招呼。
然后再召集大家以“我知道我们完成了这个文化转变，如果我看见……”继续练习和讨论。
意为：如果看到组织中，发生了什么样的情况，会认为我们的文化发生了改变。这个问题值得所有的组织去认真思考。
03、用简短的早期谈话提高工作效率
授权不等于不管，而是要给员工提供早期反馈意见，重点是表达对事情的要求和想法，想得到怎样的结果。至于过程如何决策，这是要授权出去的事情。
这种简短的早期沟通，是非常能够提高效率，并且能够减少花几个星期时间做错一件事的风险，也让大家对目标有更清晰的认知。
04、使用“我计划......”
将被动追随者变为主动领导者。
追随者的常用语言：我们可不可以...而领导者通常说：我计划...我为什么这么计划......
05、克制提供解决方案的冲动
领导者一旦提供解决方案，一是会让员工感觉到是指责，二是还是领导做决定。自下而上的“我计划”文化，就会被破坏。
建议帮助团队开启思考模式：
需要立即做出决定的，先由领导者决策，然后让团队评估其可行性；
如果时限充裕，请求团队先给出意见和建议，然后做出决定；
如果时限延后，要求团队一定要给出结果，不要草率达成共识。
06、消除“自上而下”的监管体系
消除备忘录流程，也就是会议上所记录的任务清单，既节省了时间成本，更为重要的是明确“谁负责各部分表现”的问题。
即所有的活动，均由部门领导负责。
07、鼓励下级将想法说出来
当下属沉默时，领导不了解其计划，则会有干预的冲动。所以当下属在做事情时，一定要鼓励他跟领导多沟通。
这有助于领导者更加放心，也有助于上下达成一致的目标和共同的价值观。
08、拥抱检查人员
如果是“自上而下”的体系，每一次检查出错，就意味着大领导的面子受损。
而当组织的目标是追求卓越，希望能够变得更好，那么就要挑战能力不足的地方。
我们掌控自己的命运，而不是其他的人或机构。所以，拥抱检查人员叫作“敏而好学，不耻下问”，千万不要讳疾忌医。
以上8个方法，我们解决了“自下而上”体系中桥梁“掌控”的问题，明天继续两大支柱“才能”和“阐明”，明天见！