“ 项目管理有3大工具——分解、CPM、EVM，可以说弄懂了这3大工具，项目管理基本就懂了。
EVM虽然很重要，但是这工具要记忆的公式多，而且考纲及实际考试对计算题要求越来越少的原因，导致很多老师觉得从备考角度而言，性价比不高---不愿意花精力教EVM，很多学员对EVM也不关注了。真的是这样吗？其实不然。我认为至少有3个必须EVM的理由：
在考试中，EVM可能是计算题、也可能是情景题、还可能会是概念题、也有可能是概念计算题；
在备考中，EVM能够帮助我们建立联想，通过联想构建项目管理的知识体系、相关概念；
实际工作中，EVM能够帮助项目经理快速了解项目现状，判断项目未来趋势；
试问这样一个工具，我们有什么理由不学好它呢？”
1.引入
项目成功主要评估3点“满足商业目标、符合管理指标、相关方满意度高”，其中符合管理指标主要指“范围、进度、成本、质量”4大指标，这4指标中“范围、进度、成本”3者构成绩效测量基准，将质量围在中间，形成“三角制约”的态势。
由此可见，管好“3角制约”，对管好项目至关重要，再者管好3者基本可以管好质量，因为质量相关的管理与验证活动在范围中也是有严格的规划与约定。（熟悉下面内容的同学，可略过）
2.基本参数
2.1参数说明
挣值管理主要有4个基本参数：EV、AC、PV、BAC，考试中、实战中，判断项目现状、预测项目未来趋势，都是基于这4个参数的数学公式做出变化。
4个基本参数的基本描述及图形中表示如下2图。
2.2举例说明参数---出差
公司派您出差10天帮客户对客户系统进行检查维护，并与客户商讨项目升级需求。
出差交付成果是客户签字认可的检查维护单一份、系统升级方案性需求一份。
对应的BAC、PV、EV、AC分别如下图：
3.主要公式
绩效公式共有4个，2个差异公式、2个绩效指标公式。
3.1绩效公式
3.2完工预测
完工预测有两个非常关键参数，那就是EAC与ETC，对应的概念如图示：
项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异——VAC。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。差异关系如图示：
项目变化多，在预测计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本（AC），加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。
3.3完工尚需绩效指数
实战中，除了根据现有发生成本、绩效预测还需要多少钱之外，还有一种情况需要预测。
这种情况就是“假如不再追加预算，必须按原有项目预算完工”或者“追加一点预算，但是下不为例”，这时项目经理需要根据“剩余的工作与剩余的钱”想办法提高团队成员工作绩效，并计算出所需的绩效指数，以此作为调动团队成员目标。这个绩效指数叫完工尚需绩效指数TCPI（To-Complete Performance Index）。
4.公式总结
5.EVM解题思路
EVM题目大多是图文并茂的应用题，当我们通过上述几步记住公示后，面对EVM这类题目，解题时可以借鉴思维导图“发现问题、分析问题、解决问题”思维方式去解题。
第一步：EV= ;PV= ;AC=10.5万美元;BAC=12万美元
第二步：成本偏差公式是CV=EV-AC，AC已知，求EV；根据题意还能知道EAC值以及EAC属于非典型公式，EAC=AC+（BAC-EV），EAC、BAC、AC值都有了，进入第三步；
第三步：EAC=AC+（BAC-EV）=12.5万美元；10.5+（12-EV）=12.5；EV=10万美元。得到EV后代入CV公式，即可算出CV=10-10.5=0.5万美元。答案选D
6.EVM知识地图
上述5步解决EVM的计算难点。接下来，我们要展现EVM神奇之处，那就是用EVM构建项目管理的知识地图。学过PMP的伙伴一定知道，在PMP中有一张知识总图，那就是“51049”知识地图（点击可访问）。但是您们未必知道，EVM也是一张知识地图，在这张地图上，可以神奇的联想很多知识点。
6.1.五大过程组联想记忆
在图中，我们可以很清晰看到用红色圆圈、白色字体标注的1~5，5个数字，这5个数字代表了“启动、规划、执行、监控、收尾”五大过程组。
由启动可以联想到“制定项目章程”，由规划可以联想到“3大基准及相关过程知识点”，由执行可以联想到“3大线索及贯穿线索的几十个过程及相关知识点”，由监控可以联想到“贯穿工作绩效线与变更请求的几十个过程”相关知识点，由收尾可以联想到“3件事及合同行政2收尾”。简单图示如下：
记忆力好的同学可以尝试如下图一样去联想记忆。
对图中简写不熟悉的伙伴，可以扫上图二维码信息发送"了解简写"获取进一步信息。
6.2.十大知识领域联想记忆
EVM针对绩效测量基准，综合评估“范围、进度、成本”绩效，在EVM这张图上，PV代表“范围、进度、成本基准”；EV代表实际完成工作的计划价值——从一定程度上代表了实际范围、实际进度与计划成本；AC代表实际完成工作的实际成本；在这几个代表中，可以很明显看到，“范围、进度、成本”知识领域中的“规划过程与监控过程”，其实就是三大知识领域的所有过程了。
由此，我们可以分3步联想“范围、进度、成本”3大基准：
1.得到基准联想。分别对得到3个基准过程进行联想；
2.维护基准联想。在EVM图上，根据偏差、绩效指数，对基准维护进行联想；
3.变更基准联想。当基准发生变化时，会引起变更请求产生，此时，根据项目三角形的“三重制约”以及“五重制约”，很容易联想到其他知识领域的知识点；
除此之外，我们还可以联想到，要“按时按预算保质保量完成项目”，我们需要在“资源制约前提下”，根据“质量及风险管理水平”，调配好资源，这些资源，内部资源是资源管理、外部资源是采购管理，内部资源管理重点在“人尽其才、物尽其用”，外部资源管理重点在“买买买、合同绩效与索赔”。有的时候，资源也可以从相关方那里获取，获取相关方资源最好的方式就是沟通。这里的联想，可以因人而异，因人不同，展开不同的联想。如果实在想进一步了解老师的联想，大家可以扫码获取进一步信息。
7.补充.挣得进度
有心的同学可能已经发现，无论过程中EV是怎么落后PV，或者是如何超前PV的，但是等到项目结束的时候发现“EV=PV”，也就是说，过程中进度的落后与超前不见了，完全成了刚刚好，咋办呢？
PMBOK第六版针对这个情况，提出了“挣得进度”概念来考察进度绩效，以弥补挣值管理的缺陷。
如需PMP备考知识or项目管理实战经验咨询扫码关注。
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备考学员，如果您觉得写的不错，请帮忙点右下“在看”哦，谢谢！
附：往期考试经典，点击下面链接即可访问。
思维导图读PMbok第6版 - （1）引论
思维导图读PMbok第6版 - （2）项目运行环境
思维导图读PMbok第6版 - （3）项目经理
思维导图读PMbok第6版 - （4）项目整合管理
思维导图读PMbok第6版 - （5）项目范围管理
思维导图读PMbok第6版 - （6）项目进度管理
思维导图读PMbok第6版 - （7）项目成本管理
思维导图读PMbok第6版 - （8）项目质量管理
思维导图读PMbok第6版 - （9）项目资源管理
思维导图读PMbok第6版 - （10）项目沟通管理
思维导图读PMbok第6版 - （11）项目风险管理
思维导图读PMbok第6版 - （12）项目采购管理
思维导图读PMbok第6版 - （13）项目相关方管理
备考最后一天回顾神器，PMP数字口诀