目录
项目风险管理 2
风险管理七个过程 2
风险的属性 2
风险敞口 3
单个项目风险&整体项目风险 3
变异风险 4
模糊性风险 4
整合式风险管理 5
风险分类 5
风险分解结构 6
相关方的风险态度 7
识别风险 7
头脑风暴法 7
德尔菲法 7
根本原因分析 8
核对单分析 8
假设分析 8
鱼骨图 9
系统流程图 9
专家判断 9
假设条件和制约因素分析 10
制约因素 10
假设条件 10
SWOT分析 11
SWOT进阶分析 11
提示清单 11
战略框架 12
层级图 12
风险定性分析 13
风险定量分析 14
蒙特卡洛法 14
敏感性分析 14
决策树 15
影响图 16
风险应对工具和技术 16
应急计划plan B 16
弹回计划for back plan 16
权变措施 17
风险和资源的关系 17
风险应对流程 18
风险应对策略 18
负面风险 18
正面风险 19
选择应对策略的影响因素 19
风险与项目周期的关系 20
风险管理学习要点 20
项目风险管理
风险管理七个过程
1、规划风险管理
2、识别风险
3、实施定性风险分析
4、实施定量风险分析
5、规划风险应对
6、实施风险应对
7、监督风险
项目风险管理概述
风险的属性
在风险管理当中，风险不仅仅是坏事，也可能是好事，不确定性就是风险，甭管好事坏事，风险只有两个属性：概率和影响。
风险敞口
没有被保护的区域就叫做风险敞口，风险敞口也是正常的，我们没有办法做到把所有的地方都保护得严严实实，万无一失。适当地保持一个正常的风险敞口也是我们项目风险管理的一个正常思路。
单个项目风险&整体项目风险
用田忌赛马为例来说明单个项目风险与整体项目风险之间的关系
在调整马出场顺序后，虽然有一场比赛（田忌下等马对齐威王上等马比赛）必输无疑，但是三局两胜，整体的比赛田忌赢了。
整场比赛的输赢，这就是全局风险；而一局的比赛的输赢是局部的风险，也叫单个风险。
变异风险
在大部分人眼里，天鹅是白的，如果说看到黑天鹅，你会觉得颠覆了你的认知；所以说这是一个异于常理的事件。
模糊性风险
那我们应当如何应对这些风险呢？
提高我们项目的韧性，什么是韧性？
整合式风险管理
各司其职，例如政策变化导致的问题需要公司领导去解决，影响到战略目标的需要项目组合管理等。
风险分类
从三个不同维度来划分的风险，第一个维度是从我们对风险的认知的维度，就是说这个风险是我们已知的还是未知的，划分为已知风险和未知风险；
对于已知风险，我们知道它发生的概率和影响，那么我们在做项目计划的时候就把应对这个风险的工期和成本做进去；未知风险又细分为已知-未知风险和未知-未知风险。
已知-未知风险是指风险是可识别的，但它发生的概率我们估不准，或者它对我们项目造成的影响会有多大，我们现在也无从知晓。
未知-未知风险是指我们不仅不知道这个风险发生的概率和影响，也无法识别这个风险，甚至这个风险都没听说过。或者说你觉得是风险，但是别人不认可这个风险。
从另一个维度划分，可以将风险分为内部风险和外部风险。这个内部和外部的边界就是我们的项目范围。
内部风险是指项目经理或者项目管理团队能够施加手段能够影响到的风险。
还有一些风险是我们无能为力的，无法施加任何影响的风险，例如通货膨胀，这种风险叫做外部风险。
第三个维度，我们可以把风险分为商业风险和可保险风险。
可保险风险是指我们可以通过买保险的方式来转移我们要承担的风险。
商业风险是指我们做任何生意或者项目都要遵循的商业规则，就是可能成功也可能失败，可能赚钱也可能赔钱，保险公司不会给我们承保的风险。
风险分解结构
风险分解结构，RBS，与工作分解结构WBS思路一样，可以通过树状或者目录分级的方式来对风险进行分解。
风险分解结构也有编号，例如1.2.1，这样可以跟其他分解结构做对应，把风险、人、事建立起对应关系。
PMBOK里面的例子不太合适，不应该用类别将风险划分开：
因为一个风险可能同时具备三个维度当中的几个属性，例如既属于内部风险又属于可保险的风险，还是一个已知-未知风险，如上图用类别进行划分一个风险不可能既在例如1子类里又在2子类里，所以不能用类别（风险属性）来作为风险分解结构的目录。
相关方的风险态度
识别风险
头脑风暴法
不要轻易打击别人，鼓励大家积极发言。
对所有主意进行记录、归纳，最终投票选择。
不能请专家/权威人士来参加头脑风暴。
德尔菲法
单独登门送上问卷再取回，多跑几趟，这样几轮收集之后分析各个专家的想法，做出总结。
根本原因分析
瑞士奶酪，上面有很多气泡。
核对单分析
假设分析
鱼骨图
系统流程图
专家判断
注意专家的偏见，利用德尔菲法解决；
相信专家的直觉。
假设条件和制约因素分析
制约因素
制约因素如果放宽就会带来机会。
假设条件
当你收紧假设条件的时候，就会暴露风险。
SWOT分析
SWOT进阶分析
通过上述方法分析出风险，那么这些风险如何记录呢？
提示清单
使用提示清单来记录单个项目风险。
战略框架
使用战略框架帮我们分析项目的整体风险。
层级图
使用层级图来帮我们分析风险和风险之间的逻辑关系。
风险定性分析
我们注意到影响的分数不是等分的，而是等比关系，为什么呢？
越是风险影响较小的区域越应该细分，影响已经非常大的区域细分没意义，例如说项目延期一天还是延期三天，你会比较关注，一天和三天差别很大；但是项目延期三个月还是四个月你已经不关心了，都是很失败的项目。
概率和影响的乘积落在深灰色区域，说明概率很大，影响也很大；需要重点防范，重点管理；这些风险要记录在一个专门的表格里，叫做风险短名单。短名单里的风险要做出详细的应对计划。
其他的风险要记录到另外一张表格里，这张表格叫做风险观察清单。风险观察清单里的风险你需要关注它，每周开项目例会的时候都要做一次回顾，把这个观察清单过一遍，对于新发现的风险及时添加到观察清单里面，对于已经过了发生时间的风险及时从观察清单里删除掉。观察清单里的风险，不需要做出详细的应对方案，但是需要定期地进行审查和回顾，及时更新状态。
风险定量分析
定量分析是针对某个具体的风险到底给我们项目带来多大的影响给出准确的评估，定量分析非常耗费成本，只有特别重要项目的特别重要的风险才会做定量分析。
蒙特卡洛法
一种定量分析技术，把成本和完成概率之间建立起关系：
敏感性分析
有很多因素会影响一个项目的结果，哪个因素对最终结果影响最敏感，比如某个因素改变一点点，结果的改变就会很大，那我们就说这个结果对这个因素敏感：
举例：
通过敏感性分析找到最敏感因素，要对这个因素进行重点管理。
决策树
举例，你有一个工厂，现在供不应求，你想扩建：
影响图
用不同形状（圆圈、三角形、正方形）来表示不同风险，用不同线条来连接，线条的粗细、长短、不同颜色来表示风险之间的关系，从而分析不同风险的一种定量分析技术。
风险应对工具和技术
应急计划plan B
当前执行的方案失败了，启动应急计划；很容易理解。
弹回计划for back plan
理解为保底计划，我们想了很多很巧妙的办法，但是可能实现不了，那么我们就用一个非常保守却最为稳妥的方法来勉强应付这个事情，即一个收拾烂摊子的方案。
权变措施
权变的意思是随机应变，临时想办法，我们遇到的问题从来没有计划过，没有什么已经想好的应对方案，只能现想辙。
举例：一个本科毕业的学生原计划出国留学，担心拿不到出国留学的机会，那么同时也在准备国内的考研作为plan B，但是也担心考研考不上，所以如果都不行，就找工作呗：
但发现找工作也找不到，此时临时考虑去美团送外卖过度一下：
所以这个送外卖就是一个权变措施。
风险和资源的关系
熟记上面的这个表，原计划应对已知风险，启用活动预算，包含在项目的成本基准里；应急计划应对已知-未知风险，启用应急储备，包含在项目基准中，由项目经理管理；权变措施应对未知-未知风险，启用管理储备，不包含在项目基准中，由高层管理者管理。
风险应对流程
自动权变只有满足两个条件之一才可以启动，第一是人命悠关，第二是你有充足的理由证明你没有时间请示。
为何权变措施优先于弹回计划呢？如果说能够通过现想辙解决问题，那么总比丢车保卒的弹回计划要好！
风险应对策略
负面风险
规避：例如如家知道做餐饮赔钱，选择不评星级，不做餐饮，做快捷酒店，这就叫做规避；
转移：买保险、找外包；
减轻：例如杨老师的牛奶的例子，他发现了牛奶的问题，商家立马上门又是赠送两箱牛奶又是很专业地收集问题牛奶，态度很好地处理说要拿回去分析给予反馈等等，让问题不会进一步发酵，这就是风险减轻。
正面风险
开拓：有条件要上，没有条件，创造条件也要上；既然是个机会，就一定不能错过。
提高：乘胜追击，扩大好处；
分享：与别人合作，如下图，大家优势互补，彼此分享机会，才能够成功！
对比正面风险应对策略和负面风险应对策略的对应关系：
另外，还有两个风险应对策略：上报和接受是正面和负面风险都可以用的：
选择应对策略的影响因素
风险与项目周期的关系
风险管理学习要点