KPI有什么问题

大家好，欢迎来到杰克胡聊OKR，今天我们一起聊聊和OKR相比，KPI有什么问题？KPI，是英文Key Performance Indicator的缩写，就是“关键业绩指标”的意思。这个词对于很多企业和经理人并不陌生，很多企业都有自己的KPI。我们一起回顾一下KPI在设定环节和实施环节的各种问题，看看KPI这个传统工业时代发展起来的绩效管理系统在今天面临的一些不足：强调数字，被动执行，过程懒政。

1. KPI设定环节的问题

（1）自上而下地制定和分解指标，过于强调数字，缺乏对工作过程的细节分析和实施路径的具体拆解。管理者常常依赖的是片面的信息和主观的经验，对一线员工工作的实际情况往往缺乏全面和深入的了解，因此也不了解员工实际工作中的困难，也很容易忽视对绩效真正有影响的驱动因素和制约因素，甚至没有帮助员工一起做好关键工作的路径拆解。特别是在脑力劳动密集的工作中，目标制定本来应该要一线员工自下而上地积极参与，发挥他们的主观能动性，但是实际上目标制定过程很多时候都是领导拍脑袋拍出来的。

（2）指标僵化，一成不变，无法适应VUCA时代。KPI通常都是依据工作流程和岗位制定的，因此在面对外部环境变化时，如果工作流程和岗位没有变化，KPI指标也就保持不变。不能积极响应市场变化的指标，对公司业绩的促进作用定然大打折扣。

（3）指标大而全，多而散，不聚焦，员工被动执行。尽管KPI强调“二八原则”，要求聚焦最重要的驱动因素，也就是，80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”。所以，必须抓住这20%的关键行为，对之进行分析拆解、指标设定、考核评价、激励控制，只有这样，才能抓住业绩管理的核心。这就是“关键”的意思，但大多数企业在实际运用中，常常求全责备。其中，有的是为了实现对各岗位考核的平衡性，把考核作为KPI的目的，舍本逐末；有的则是在运行过程中发现员工顾此失彼，于是被迫设置了越来越多的指标。无论出于什么原因，指标增多就意味着没有了“指南针”作用，失去了“关键”的引领作用。

（4）以部门为最小单位制定的指标，往往忽视了组织内部各个部门协同对整体绩效的促进作用，无法使组织形成合力。缺少OKR的“左右对齐”协同动作，部门与部门之间容易形成部门墙，公司内部到处都是一个个垂直烟囱，既不互相合作，还可能拖后腿。

（5）对创新业务，KPI制定脱离实际。KPI指标建立在相对稳定的运行环境的基础之上，只有在企业已经全面把握了指标与成果的关联性，并具备历史数据的佐证时，才有条件设定。对于创新业务，想当然地让不懂工作细节的领导拍脑袋制定绩效指标，不仅会限制创造力的发挥，还可能使团队误入歧途。

2. KPI实施环节的问题

（1）只关注结果，不关注过程指导，管理者过程懒政。大多数企业的KPI都是呈现“结果”的指标。因此，管理者总是过度关注结果，较少关心过程管理。员工其实是特别需要领导或者团队一起共创，帮忙一起做一些关键工作的路径拆解，这样员工才能不断提升能力、改进绩效。事实上，工作过程中的关键行为才是取得好绩效的真正驱动因素。

（2）缺乏团队协同和合作。利益驱动下的KPI机制，弱化了人的内在动机。更严重的是，组织一旦形成一切向利益看齐，就会在缺乏足够物质激励的情况下丧失工作动力，而且也会影响团队合作。出于对自己切身利益的关注和保护，员工必然会将注意力投入到自己的KPI上，当其他人的工作、团队的目标与自己的KPI产生冲突时，员工必然倾向于首先完成自身的KPI，甚至不惜以牺牲公司的整体目标为代价。单一维度的考核评价机制，特别是强制KPI排名的做法更是雪上加霜，强化了内部竞争，打击了合作的积极性。

（3）只关注半年/全年评估，缺乏过程反馈。管理者重视半年/全年的绩效评价，“论功行赏”，在执行过程中缺乏建设性的积极反馈。员工得不到及时正面反馈，不能改进绩效，只能被动接受结果和评价。

（4）员工被动执行，影响主观能动性的发挥。员工只是依照上级部门制定的指标被动地执行，并不知道自己工作的意义和价值，特别是不知道完成这些指标对企业战略和总体目标的支撑作用。

因此KPI现在经常被戏称为Kill People Idea（杀掉创意），这些批评，相信大多数用过KPI的人，都会有所体会。

今天先聊到这里，也欢迎大家持续关注我的栏目以及我即将出版的杰克胡聊OKR同名书籍，谢谢大家。